任何企業都是靠產品和服務在市場上立足的。如果產品不受消費者歡迎，公司投入的人力、物力、財力都將打水漂。消費者選擇產品時不僅看其性能、價格、質量，還對產品外觀及包裝有一定的審美要求。只有這些因素的綜合價值超過了預期水平時，他們才會做出購買決策，成為某個企業品牌的支持者。縱觀世界知名企業，無不是產品具有鮮明的品牌特色，能夠獲得廣大消費者的青睞。

所以在研發新產品之前，企業就要做好品牌定位，明確自己要做什么樣的產品、打算爭取什么樣的消費群體。這樣才能對癥下藥、有的放矢，打造目標客戶真正喜歡的產品。

需要注意的是，做品牌定位并不是一味地盲從客戶。客戶的消費心理既有變化性也有相對穩定性。某個市場受眾會出現相似的消費需求與消費偏好，從而形成一個比較固定的品牌愛好者圈子。用時髦的說法就是粉絲經濟。企業只有在品牌定位時找準對應的粉絲喜好，才能組建自己的品牌粉絲團。

圍繞目標受眾的審美特點及需求變化來設計產品與服務，是培養高忠誠度客戶群的第一步。當企業品牌形成了鮮明的特色時，與目標客戶具有相同需求的大量潛在客戶會主動加入企業品牌的粉絲團。這將不斷強化企業對細分目標市場的控制力，讓銷售人員能以更高的效率來完成銷售任務。

1.以產品為中心，還是以用戶為中心

“產品為王”四個字一直被視為銷售的金科玉律。盡管業界還有“渠道為王”和“品牌為王”的理念與之競爭，但誰也無法否認產品對企業的關鍵意義。因為社會經濟活動是通過商品交換來完成的，沒有產品就沒有交換，為產品流通而建設的銷售渠道將失去存在的價值，企業品牌也失去了相應的載體。

如今，“用戶思維”的理念異軍突起，對“產品為王”的營銷觀點產生了很大的沖擊。那么問題來了，企業營銷到底應該以產品為中心，還是以用戶為中心呢？

以產品為中心的企業，會把主要精力與資源用于研發新產品上，不斷推出具有行業領先水平的產品。持這種觀念的企業決策者往往認為產品質量過硬、造型優美、技術含量高才是決定性因素。只要自己的產品比對方的更優秀，銷售業績自然不會差到哪兒去。盡管這類企業在促銷上的投入比重不大，但跟那些靠高超的營銷技巧打天下的公司比，發展后勁更足，抗風險能力也更強。

曾經多年保持手機銷售量全球第一的諾基亞，采取的就是這種以產品為中心的經營思路。

諾基亞手機至今被廣大消費者視為最堅固耐用的手機，人們至今還以各種網絡段子調侃著諾基亞的“堅不可摧”。相對于那些重營銷輕研發的競爭對手，諾基亞堅持把產品研發放在首位。據悉，諾基亞在2012年投入的產品技術研發費用高達58億歐元，是蘋果公司同年研發費用的四倍以上。

這種把產品研發視為生命的做法，也令諾基亞在很長一段時間內都是業界先行者。

大家都知道目前全球智能手機第一品牌是蘋果，但很少有人注意到諾基亞在1990年就開始設想組建以手機為基礎的移動互聯網，在1996年互聯網泡沫破裂時率先推出了智能手機的概念機，在2004年開發出觸控技術，在2007年推出行動網路品牌OVI（蘋果公司在次年才推出App Store）……

在“產品為王”的理念指導下，諾基亞一面不斷提升技術，一面高效壓縮成本。

美國《哈佛商業評論》曾撰文指出：“諾基亞1616型號手機已經成了在新興市場的成功案例……在供應鏈、采購與大量生產能力上的強化，讓諾基亞能推出這款售價僅32美元的手機。與此同時，在美國與歐洲類似功能手機的平均售價，分別是206美元與238美元。”

諾基亞能做到這點，靠的是堪稱全球最復雜的供應鏈。正是憑借這點，諾基亞才能保持當時全球最龐大的研發資源。遺憾的是，諾基亞盡管比蘋果更早研制出觸控技術，但直到蘋果主打產品iPhone上市一年后才推出自己的第一款擁有觸控技術的手機。

主要原因是當時的諾基亞高層認為觸控技術的市場小，為此花太多資源不值。結果，素來以產品研發領先對手的諾基亞，反而沒能滿足消費者以觸控技術操作智能手機的潛在需求。這個戰略失誤為諾基亞的失敗埋下了伏筆。

諾基亞在2000年的市值是蘋果公司的二十四倍，可是到了2008年時，蘋果的市值遠高于諾基亞。到2011年時，諾基亞的市值狂跌至蘋果公司的7%。由于錯過了智能手機市場的最初機遇，諾基亞從全球手機王座上跌落，被蘋果、三星等競爭對手逼得步步退卻。

2013年，微軟集團用72億美元收購了諾基亞手機業務，但這并沒有為諾基亞帶來生機。2016年5月18日，微軟集團宣布以3.5億美元的價格向富士康子公司富智康和HMD Global兩家公司出售自己的入門級功能手機資產。HDM Global公司的創辦者是前諾基亞高管。由此來看，諾基亞打算殺回智能手機市場，但在眾多實力強勁的智能手機品牌面前，恐怕很難重返巔峰。

作為“產品為王”的典范，諾基亞的失敗似乎證明了以產品為中心的經營策略走向破產。其實，重視產品研發并沒有錯，只不過產品研發應該密切結合用戶需求喜好的變化。

在這點上，蘋果比諾基亞做得更出色。盡管諾基亞早早洞悉智能手機市場的巨大潛力，研發方向卻偏離了用戶的實際需求。蘋果推出的iPhone成功培養了智能手機用戶的審美偏好與使用習慣，故而在這一輪競爭中迅猛崛起。這固然是產品的勝利，也是“一切以用戶為中心”的理念的勝利。

“一切以用戶為中心”即媒體所謂的“用戶思維”，這個名詞已經被熱炒了好幾年，不同的商家對此有不同的理解。有的人認為“一切以用戶為中心”就是在設計產品時注重改進用戶體驗，有的人認為“用戶思維”就是讓客戶服務環節變得更加人性化、個性化，有的人認為“用戶思維”就是讓粉絲用戶直接參與到整個營銷過程。

無論怎樣解讀，以用戶為中心的思想并不是看輕研發或營銷的作用，而是更好地打通企業的運營流程。在產品研發設計、宣傳推廣、售后服務等環節都從用戶需求出發并依靠用戶的力量來提升營銷效率，這才是用戶思維的正確打開方式。

諾基亞信奉“產品為王”，在產品開發上看似不斷超前，實則隱藏著保守的一面。

就拿造成諾基亞滑鐵盧的觸控技術來說，這項技術在當時是尚未經過市場檢驗的新技術，誰也不知道消費者會不會接受。如果采用觸控面板的話，每一部手機至少要增加十美元的成本。對于每年銷售幾億部手機的諾基亞來說，一旦決策失誤就會造成巨大的損失。對現有技術的自信與對未知風險的恐懼，讓諾基亞高層放棄了這個原本有可能搶先占領制高點的市場。

當初前手機第一品牌摩托羅拉被諾基亞擊敗，一個重要原因是不肯升級軟件操作系統。沒人能想到諾基亞會重蹈覆轍。

諾基亞憑借軟件作業系統Symbian在市場上創造了將近八成的銷售成功記錄。此外，諾基亞采取軟硬件一手包攬策略，掌握軟件與硬件的核心技術。這不僅降低了研發成本、縮短了研發周期，還可以隨時根據市場變化而制定新的修改方案。隨著智能手機時代的降臨，軟件作業系統Symbian已經落后于用戶需求，從而導致諾基亞手機的獲利能力大幅度下降。

但諾基亞沒能在iPhone推出之前開發出新的軟件作業系統，只是在iPhone上市后才急忙調集技術骨干來研發新的軟件作業系統。可惜的是，這個亡羊補牢的舉措也沒能堅持到底。新作業系統Maemo（MeeGo作業系統的前身）的開發過程十分不順利，設計團隊內部意見不統一。

此外，諾基亞依然把規模與速度當成產品研發的核心競爭力，而拒絕走個性化定制路線。這使得對個性化消費需求越來越強烈的美國消費者轉投蘋果等智能手機品牌的懷抱。

蘋果研發的新技術立足于用戶的個性化消費需求，并在同類產品還沒問世前就率先培養了消費者的使用習慣。這導致眾多手機商很難脫離蘋果開辟的道路，試圖自成一體的諾基亞由于轉身不及時而落了后手，最終被廣大用戶淘汰。

由此可見，“產品為王”的經營理念只有建立在“一切以用戶為中心”的基礎上才能行之長久。在個性化消費大行其道的今天，企業運營的各個環節都必須緊密圍繞目標用戶的特點來展開。企業必須找準自己的市場受眾，并且認真了解他們的個性與需求變化。只有搞清楚這些情況，才能設計出讓用戶喜愛的產品，打造對用戶更有利的銷售渠道，提供讓用戶滿意的增值服務。

說到底，無論是“產品為王”“品牌為王”，還是“渠道為王”“營銷為王”，都是以目標用戶為立足點的。當目標用戶的情況發生變化時，企業的產品生產與營銷流程都需要做出相應的調整。只有堅持以用戶為中心的經營思想，企業才能適應瞬息萬變的市場形勢，克服銷售工作中的各種盲點。

2.你的產品和服務對大家有什么好處

企業判斷自己是否找對目標客戶的一個重要依據是，對方是否愿意為你的產品和服務花錢。只要不是強買強賣，客戶愿意消費公司產品和服務的唯一理由就是他們覺得能從中得到相應的利益。這個利益就是我們常說的客戶需求。

讓銷售人員最頭痛的事，莫過于產品和服務不能打動目標客戶的心。

大多數消費者都討厭上門推銷，因為推銷員推薦的東西通常不被自己需要。假如真是自己需要的東西，消費者巴不得用手機下單后就舒舒服服地待在家里等銷售人員送貨上門并完成全套服務。

所以，能否打動目標客戶的關鍵還是在于你的產品和服務是否對他們有吸引力。換句話說，你的產品和服務能滿足消費者多少需求，將成為銷售進展順利與否的決定性因素。

經過電子商務化改造的傳統企業，總是給人意料之外的震撼。榮昌洗衣店推出了“e袋洗”，并高調宣稱自己才是真正的O2O（Online ToOffline，即線上線下一體化商業模式）企業。

洗衣行業在互聯網經濟發展起來之前，一直存在許多“痛點”。廣大用戶覺得洗衣店的營業時間不方便取送、衣物交接周期長。總之，用戶體驗不夠便捷。榮昌e袋洗將洗衣業務電子商務化，用O2O模式順利解決了這些問題。

電子商務的優點是無需倉儲、物流配送可以外包、流量較大。榮昌e袋洗借助電子商務的力量，做出了許多大膽改革。

榮昌e袋洗的主要營銷渠道是移動互聯網。客戶只需在微信上下訂單，預約取送時間與交接地址，然后將衣物裝入e袋進行交接即可。傳統洗衣是按件收費，而e袋洗則是無論袋內衣服多少都收九十九元。

此外，e袋洗不當面檢查衣物，這讓交接時間縮短到30～50秒。每一單業務都要求在七十二小時送回。這些創新使得榮昌洗衣的發展速度大大加快，甚至連騰訊公司都被吸引來投資榮昌。這標志著榮昌初步完成了由傳統企業到O2O模式電子商務公司的轉型。

互聯網打破了傳統行業之間的信息壁壘，尤其是移動互聯網的出現，進一步促進了線上生活與線下生活的一體化。而傳統行業依然擁有龐大的市場需求。只不過在新的市場環境下，傳統行業的品牌塑造離不開電子商務的發展。

從2013年誕生至今，榮昌e袋洗獲得了客戶的廣泛好評。其便捷而有趣的運營方式，不僅大大改善了服務的用戶體驗，還突破了傳統洗衣業效率低下的桎梏。

隨著移動互聯網的普及，e袋洗進一步簡化了客戶送洗及取回衣物的流程，業務也從最初的洗衣擴展到洗鞋、高端洗護、做飯、幫帶小孩、維修、護理、代管寵物等領域。e袋洗在此基礎上努力建設社區共享經濟，通過招聘社區內40～60歲的人員擔任小e管家，充分利用社區周邊資源為社區居民提供無縫式便捷服務。

這樣一來，社區的目標客戶們不僅能在家門口獲得優質服務，社區的閑置勞動力也得到充分利用，這堪稱是一步一舉兩得的妙棋。

通過不斷地跨界整合，e袋洗大大促進了北京商業消費環境的升級，這也讓它升級為國內第一家綜合性社區O2O生活服務平臺。

2016年2月24日，由北京日報、北京商業聯合會主辦的“2016北京商業品牌大會暨2015年度（第十一屆）北京十大商業品牌評選”活動正式落下帷幕。這次評選活動長達三個多月，目標是從八個行業的多家企業選出最具有代表性的創新商業及服務品牌。

e袋洗在本次評選中脫穎而出，受到評委會的高度評價，獲得了2015北京商業服務創新品牌殊榮。這也是唯一進入十大商業品牌排行榜的O2O社區生活服務品牌。

在傳統行業飽受沖擊的今天，e袋洗竟然逆流而上，以傳統行業和社區服務為依托，從“洗衣店+電子商務”進化為綜合性社區O2O生活服務平臺。其最大的成功經驗就是，明確自己的產品和服務對哪個消費者群體有利，然后充分滿足這些目標客戶的需求。

為此，我們做產品和服務定位時應該注意以下幾個方面：

第一，產品和服務的質量與價格。

對于客戶而言，物美價廉是最理想的狀態。對于企業而言，質量是產品和服務的生命，價格是利潤的來源，能以更低的成本制造質量更好的產品是最理想的狀態。

高品質的產品和服務必然需要花費更多的工本，所以企業不可能片面強調提高產品和服務的質量，還應該設法在質量與價格之間取平衡。有些客戶是高收入人群，只要質量過硬，產品和服務貴一點也能接受。但另一些客戶的消費能力有限，購物時對價格因素考慮較多。再好的產品和服務只要價格昂貴，就會讓他們望而生畏。針對這部分客戶，公司推出經濟實惠的產品和服務類型。雖然沒有出類拔萃的高品質，但產品質量堅固耐用，足以滿足客戶需求，再加上價格低廉，自然能得到目標客戶的青睞。

第二，產品和服務的個性特色。

如今客戶越來越追求個性化，但市場上每次出現一款特色鮮明的個性化產品或服務項目，就會馬上引來一群競爭對手跟風。最終，大量的同質化產品充斥市場，讓客戶感到了無興趣。但正因為產品同質化現象非常普遍，有特色的產品和服務才更容易抓住客戶的眼球。

因此，公司一定要突出其獨到的特色，構建一個別出心裁的消費概念，進而樹立起便于客戶識別的產品形象。不少公司已經把品牌文化從產品擴展到整個渠道，就連其目標客戶也成為品牌文化的一個重要組成部分。在大眾看來，使用某款產品已經成為某個特殊群體的主要標簽，這種刻板印象的形成就是對突出產品特色的意義的最佳詮釋。

第三，突出產品和服務的效用。

任何產品和服務都是為了滿足某個市場需求而產生的。產品和服務的效果也是客戶最看重的產品基本屬性之一。為了獲得某種功效，客戶可能會不惜花更多的錢來購買相關產品和服務。只要產品和服務能提供足夠的功效，就能在市場上占據一定的位置。所以，在產品研發階段，企業就應該設法強化產品的功效，使之擁有更多的使用價值。

優秀的名牌產品不僅能滿足客戶對產品效用的基本要求，還有很多附加價值。產品和服務為客戶提供的附加價值越多，客戶對公司的品牌忠誠度也越高。所以，我們做產品定位時，應該讓客戶了解到該產品有哪些超出同類產品的附加價值。

第四，提高產品的用戶體驗。

有些產品是針對特殊的消費群體量身定做的。渠道經理與經銷商做產品定位時應該設法向這群目標客戶傳達這樣的信息：我們的產品專為你制造。這樣目標明確的產品宣傳更容易打動那些特定的目標客戶群，提高產品的用戶黏度。

總之，企業應當做好產品和服務的定位。唯有如此，才能讓目標客戶愿意買你的賬。市場上最熱銷的永遠是那些為客戶量身定制的個性化產品，最能贏得客戶好感的永遠是那些能滿足客戶需求的人性化服務。

如果說選準目標客戶就是“找對人”，那么讓產品和服務為目標客戶帶來更多利益就是“做對事”。只有“找對人”與“做對事”兩手抓，兩手硬，銷售才能財源滾滾。

3.從品牌定位開始圈粉絲

在過去的商業環境中，企業品牌比較少，消費者選擇的余地不大，所以更看重產品是否物美價廉。假如消費者在某一天發現自己用慣的產品不如別的產品便宜，就可能放棄原有的消費習慣。這種品牌忠誠度較低的消費文化，使得商家往往把價格戰當成促進銷售的主要手段。

但如今的市場形勢大不相同，個性化消費已經成為現代市場的一大潮流，沒有個性的企業品牌很難贏得消費者的青睞，個性鮮明的品牌則可能贏得大量高忠誠度客戶。業界通常把這類客戶稱為“粉絲”，把這種利用品牌效應凝聚消費者的商業模式稱為“粉絲經濟”。

粉絲現象最初發生在演藝圈，還沒蔓延到各行各業。娛樂公司利用偶像效應與粉絲的狂熱心理來刺激消費，實現經濟效益的最大化。

互聯網時代的到來讓全球各地的人可以毫不費力地完成上百萬人次的互動，無數分散的擁有共同喜好的消費者利用社交媒體聚集在一起，組成各種各樣的網上社群。他們的興趣愛好與消費習慣高度一致，對某些品牌的認同感極強，論品牌忠誠度不輸給追星族。由此可見，粉絲現象在互聯網經濟環境中已經泛化為市場的普遍情況。“無品牌則無粉絲”儼然成為一個新時代的市場法則。價格戰在貶值，品牌戰在升值。為此，想要增加銷售業績就不能不順應大環境的變化。

粉絲型消費者的出現，對于商家來說是一把雙刃劍。假如能讓消費者認同自己的品牌，他們就會變成具有高忠誠度的品牌粉絲，有著穩定而龐大的消費潛力。但要做到這一點，商家首先應該打造一個特色鮮明且信譽良好的品牌。

受消費者歡迎的品牌，通常有以下幾個特征：

第一，美譽度高。

產品的質量、外觀設計、價格、用戶體驗等方面都廣為好評。客戶的口碑在某種程度上對企業品牌起著決定性的作用。就算積累了幾十年的良好商譽，也可能因為一次負面影響而陷入眾叛親離的困境。

第二，品牌已經成為粉絲群體的標簽。

不同的消費者群體往往會選擇不同的品牌，有些名牌產品儼然成為某類人群的標準裝備，甚至是成功的象征。客戶買的不只是產品，更是在利用品牌來實現自己的成就與地位。

第三，切合大家在生活中的某種長期穩定的需求點。

無論是使用需求還是精神需求，只有客戶不由自主地聯想起相關品牌，這樣的企業品牌才能經久不衰。

在粉絲經濟盛行的今天，培養品牌忠誠度較高的粉絲并不容易。很多消費者看起來是某個品牌的粉絲，可一旦有新品牌與新信息出現，就可能放棄現有品牌。問題主要還是出在消費者對企業的認識上。雖然粉絲對品牌的認同感存在一定的傾向性與排他性，但需要企業不斷提供正面的反饋才能被激活。那種單方面希望粉絲在任何情況下都不離不棄的企業，顯然對經營品牌缺乏足夠的誠意。這恰恰是粉絲最反感的東西。

所以，想要長久地維護好粉絲，將其變為穩固的優質客戶資源，就得先把品牌定位做好，真正吸引那些與品牌契合度高的客戶。品牌其實沒什么高低貴賤之分，關鍵是選對自己想要服務的人群。企業進行品牌定位時，應當遵循以下原則：

一是取舍原則。

世界上雖然有少數老少咸宜的產品，但不會有一款產品能同時滿足所有人的偏好。企業應當弄清自己是為哪些人服務。選擇目標客戶必須有取舍，而不能妄想讓所有人都喜歡你的品牌。消費者存在各種差異，不同的消費者有不同的需求重點。

市場再大，也總有不適合你開發的客戶，也總有你用不了的資源。不少企業對這點缺乏足夠的認識，總是把資源浪費在缺乏需求的消費者群體上，無法產生真正的效益。對于銷售活動而言，“有舍才有得”不是一句心靈雞湯，而是一種被實踐反復驗證過的方法論。從本質上說，取舍原則就是量力而為原則，只做自己力所能及的事。有多少產品和服務供應能力，就開發多大的市場。擅長做什么東西，就重點經營有相關需求的客戶。

二是領先原則。

在任何行業中，市場份額最大、發展勢頭最好的永遠是少數行業領軍企業。領軍企業要么在產品研發上有壟斷的技術優勢，要么擁有發達的營銷渠道。無論其核心競爭力是什么，都足以讓品牌影響力形成對競爭者的優勢。市場競爭從來就不是對等競爭，少數領軍企業瓜分掉大部分市場份額，而絕大部分企業只能爭取從小部分市場份額中分一杯羹。

品牌影響力等于是企業對市場的話語權，這在互聯網時代表現得尤為明顯。擁有話語權的領軍企業可以引領市場風向，可以制定其他競爭者不得不遵守的技術標準。所以，企業做品牌定位時應該把發展目標定在業內領先水平，以此激勵自己不斷進步，保持自身品牌在業內的領先地位。這樣才能獲得市場話語權，讓更多消費者愿意接受你的品牌。

三是檔次原則。

社會是分層次的，消費者需求也是分檔次的。每個行業的產品都有高、中、低不同檔次。高檔產品性能優異、外觀精美，但價格也不菲，對消費者的購買力要求較高。低檔產品性能與外觀都一般，但價格低廉，可通過大量采購來補充消耗。中檔產品介于兩者之間，也有自己的目標用戶。品牌定位少不了對檔次的定位，要根據目標消費者需求的檔次來做相應檔次的產品。

比如，定位于高端品牌的企業在做銷售時應該突出自己的高品位，服務于高檔次的客戶，設計產品時無須在意中低檔客戶的喜好。反之，定位于低端產品的企業應該在銷售過程中突出經濟實惠的成本優勢，而不能把“高大上”當成自己的賣點。品牌定位的檔次不明確，就無法與相應的消費者群體進行對接。這樣的銷售缺乏針對性，肯定不能吸引粉絲。

四是創新原則。

懷舊是消費者的常見心態，但相對而言，喜新厭舊才是廣大客戶的普遍特點。曾經寄托了大家某種感情的舊產品已經不再符合人們現在的生活需要，只能作為一種生活的調劑品存在。凡是有生命力的品牌，必須能讓消費者不斷用新產品來裝點新生活。因此，創新也是品牌定位的重要原則。

開發新產品，研究新技術，改變原有包裝，重組企業形態，升級服務體系，都是品牌創新的一種具體落實辦法。個性化品牌對創意的要求非常高，但創新并不是件容易的事，需要付出一定的成本，而且也考驗著商家的創造力。有些企業重營銷而輕創意，這在短期內可以獲得很好的銷路，但從長遠來看，并不容易凝聚忠實粉絲。

五是屬性原則。

屬性原則指的是品牌定位要突出產品與服務的屬性。確切地說，就是讓自己的產品與服務更切合目標客戶群的屬性特征。每個消費者群體都帶有這樣或那樣的社會標簽，這些標簽構成了他們的屬性。商家想要吸引什么樣的粉絲群體，就得先把該群體的消費偏好研究透徹，這樣才能投其所好，培養好感度。

需要注意的是，商家做品牌屬性定位時一定要放下身段，真正與目標客戶群體打成一片。有些商家在不熟悉客戶真實喜好的情況下就輕率地推出某些帶相關元素的產品與宣傳內容，反而容易“馬屁拍到馬腿上”，被目標客戶群體視為自作聰明的行為。

總而言之，做好品牌定位是培養忠實客戶群的前提條件。品牌就像一面旗幟，會吸引真正需要和喜歡相關產品與服務的消費者不斷加入。假如企業缺乏鮮明的品牌標識與明確的品牌屬性，客戶資源就會游離不定，難以提高市場覆蓋率與銷售業績。

4.輸出企業價值觀，讓客戶自己找上門來

市場競爭永遠充滿了不對稱性，比如“強者越強，弱者越弱”的馬太效應。同樣是做營銷推廣，著名企業好比是順流而下，讓目標客戶主動找上門來，而名氣一般的公司花大力氣做廣告也未必能產生效果。

究其原因，大多數消費者都是靠公司品牌來識別產品的。名牌產品的銷售專柜總是門庭若市，而沒有名氣的產品會在很長一段時間里無人問津。假如銷售人員不能想辦法吸引消費者注意力的話，這些產品就會被市場淘汰掉。于是，強勢品牌可以憑借自己的知名度優勢獲取大量客戶資源，從而變得更加強大；弱勢品牌由于拉不到多少客戶，經營會越來越困難。

在銷售人員尋找客戶的同時，客戶實際上也在尋找相應的公司品牌。

產品和服務都是企業文化價值觀的載體，也是對公司品牌的具象化。

對于消費者而言，產品不只是用來滿足生活需求的，同時也是塑造自身形象的重要道具。每個人都有自己的消費偏好，也會根據自己的經濟能力與形象特點來選擇產品。客戶通過購買產品來表達對企業文化的認同，而企業的文化價值觀也借此機會向客戶輸出。

每一個成功的品牌都有自己獨特的個性形象，其目標客戶也會帶上該品牌的個性標簽。大家一看到某個品牌就馬上聯想到那個社會群體，這是精準營銷的最高境界。要想實現這個銷售目標，最重要的是在打造產品時就注意與消費者的個性標簽相互呼應，讓他們被本公司的品牌文化吸引。

換言之，企業應當深入了解所選目標客戶的個性特征與思想價值觀，為他們量身打造個性鮮明的品牌產品，進而樹立自己在市場中的獨有形象。當廣大消費者認同本公司產品所承載的文化價值觀時，自然會主動成為公司的忠實客戶。

北京的故宮是中國文化的一張名片，也是舉世聞名的旅游勝地，光是在2016年五一小長假期間就接待了游客21.32萬人次。盡管客流量極大，但大眾對故宮文化并不熟悉，大部分人都是慕名而來，走馬觀花地游覽開放景區。

為了深度挖掘文化資源，吸引更多人關注故宮文化，故宮管理單位成立了“資料信息部數字展示一組”，采用新媒體向世人全方位展示故宮的魅力。

故宮資料信息部數字展示一組的成員是八位“80后”青年，主要負責故宮的官方網站、微博、微信和APP等互聯網媒介的策劃、發布以及運營。其核心理念是把故宮的資料信息變成可視化的數字信息，比如，春夏秋冬的故宮景色、以故宮為主題的萌系風格動漫、故宮收藏的某個國寶級文物等，都用網友喜聞樂見的形式展現出來。

2013年，故宮資料信息部數字展示一組推出了APP項目《胤禛美人圖》，以十二幅清宮舊藏美人圖為藍本，用APP展現清宮美人“品茶、觀書、沉吟、賞蝶”的日常生活。這個APP僅僅上線兩周就被網友下載了二十余萬次，還獲得了蘋果APP Store“中國區2013年度優秀APP”的殊榮。

用新技術來弘揚故宮文化，開發文化衍生品，這無疑是一個先進的理念。資料信息部數字展示一組組長于壯說：“我們要把塵封的珍寶擦亮，給大家驚艷。我們的終極目的是推廣故宮之美。”

古典文化有著深厚的歷史底蘊，而現代文化產品開發離不開對傳統文化元素的繼承與發揚。故宮APP這種形式新穎的文化產品，讓大家重新認識到古典文化的魅力。

隨著《胤禛美人圖》大獲成功，故宮資料信息部數字展示一組又先后開發了《紫禁城祥瑞》《皇帝的一天》《韓熙載夜宴圖》《每日故宮》《故宮陶瓷館》《清代皇帝服飾》等七款APP，并在2014年開通故宮的微信公眾號。

在微博運營方面，故宮博物院官方微博在2013年7月17日發了一條圖文并茂的微博。配圖是故宮的紅墻藻井和白玉石雕，文案則是“有一種美，秒殺了時光，足夠讓我們停留”，給人一種古樸滄桑的厚重感。

故宮資料信息部數字展示一組并不是故宮唯一的新媒體營銷團隊。故宮淘寶的新媒體營銷團隊是故宮商業生態鏈的另一支柱。

迄今為止，故宮博物院已經開發了七千多種周邊文化產品。在2014年中，這些文化衍生品為故宮帶來六億元以上的銷售額。而在2015年的上半年，故宮產品的銷售額就已達到七億，超過了去年一整年的收入。故宮淘寶迅速走紅的原因有兩個：一是產品設計得好，二是自媒體玩得巧。

故宮淘寶賣的文化衍生品非常有趣。比如，小龍人“龍袍”、“大學士的”平光眼鏡、官翎遮陽帽傘、寫有“朕就是這樣的漢子”題字的紙扇、萌萌噠系列記事本等。這些產品或多或少與故宮文化沾邊，例如“朕就是這樣的漢子”這句話出自雍正皇帝在某個奏章上的批文。這句話被故宮淘寶爆出來后，很快成為一個網絡流行語。

故宮淘寶官方微博頭像是皇帝，角色定位卻是“公公”。無論是發布消息還是回復粉絲評論，都堅定不移地走賣萌搞笑的無厘頭路線。其文案風格頗有“一本正經地胡說八道”的色彩。

在新媒體發布的文字上，故宮淘寶團隊下足了功夫。例如，《朕有個好爸爸》一文，開頭寫道：“朕有個好爸爸叫玄燁（康熙皇帝），DUANG！！！的一下他影響了我的整個人生！”此外，故宮淘寶常用GIF圖片制作動圖，讓清代古畫上的皇帝扮剪刀手，還是動態的。

這些創意讓歷史名人的形象由嚴肅變為生動可愛。這種娛樂化的文化產品深受年輕一代消費者喜愛，故宮淘寶的商品也因此廣受歡迎。

為了更好地利用新媒體工具做銷售，故宮旗下的各支新媒體營銷團隊對待每一款APP的設計、每一條微博、每一篇微信文章都一絲不茍。除了在專業知識方面與博物院各個業務部門的專家協商外，還邀請兒童文學專家、兒童心理學專家來協助APP游戲的設計工作。

正是這種精益求精的態度，讓他們在充分發揮自己想象力的同時，貫徹了益智、娛樂、人文三位一體的故宮文化傳播理念。在這種思想的指導下，古老的故宮博物院在廣大互聯網用戶中樹立了嶄新的形象，成為傳統文化產業突出新時代重圍的典范。

在現代市場環境中，客戶越來越重視個性化消費，而最能體現個性的就是多種多樣的企業品牌文化。品牌文化不只是幾句宣傳標語，也不光是公司的外在形象，而是從企業方方面面體現出來的核心價值觀。

比如，故宮博物院力求把故宮的資料信息變成可視化的數字信息，向人們傳遞厚重的中國傳統文化。雖然故宮淘寶開發的許多產品都加入了濃厚的網絡文化元素，但最核心的特色依然是故宮文化元素。在眾多網絡文化產品趨于同質化的背景下，故宮文化元素以其厚重的底蘊與鮮明的特色獨樹一幟。若非如此，故宮淘寶也不可能從傳統文化產品中脫穎而出。

企業不可能永遠只靠一兩個拳頭產品來打天下。因為市場是不斷變化的，消費者需求也并非固定不變。要想做好個性化精準營銷，企業必須不斷跟上消費者的需求變化，時常更新產品和服務類型。但無論產品、服務、營銷渠道、管理機制怎樣改變，企業都應該恪守自己的品牌文化內涵。目標客戶的需求變化再大，也不會脫離公司品牌所傳遞的價值觀。他們會被這個穩定的東西吸引，跟隨著企業共同成長。

所以，企業一定要建設和輸出品牌文化，將自己的核心理念輸入到目標客戶的頭腦中。這樣才能讓目標客戶忠于你的品牌，愿意為這些優質的產品埋單。