互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織裂變：顛覆傳統(tǒng)管理的4種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式

隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動通信技術(shù)的發(fā)展，人們的生活和工作正發(fā)生著翻天覆地的變化，同時(shí)也沖擊了傳統(tǒng)的企業(yè)、商業(yè)模式。創(chuàng)業(yè)者大量出現(xiàn)，商業(yè)機(jī)遇也此起彼伏，市場形勢也因互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而不斷變化。

加拿大小說家科利·多克托羅曾在他的小說中這樣描繪時(shí)代變遷對人們生活和工作的影響：“鐵匠喝著啤酒，掉下眼淚，悲嘆鐵路時(shí)代來臨，他的馬掌再也賣不出去了，但這于事無補(bǔ)。而那些學(xué)習(xí)成為機(jī)械師的鐵匠，則保住了自己的飯碗……”

在后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)在日益成熟，移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)在悄然興起，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)如何調(diào)整自身，才能適應(yīng)時(shí)代的變遷？如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重構(gòu)，構(gòu)建全新的企業(yè)文化？又該如何保持自身的競爭優(yōu)勢，與新興產(chǎn)業(yè)相抗衡？

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)思維開始與各行各業(yè)相互融合，促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

例如，互聯(lián)網(wǎng)公司搜狐為了保持自身的競爭優(yōu)勢，鼓勵企業(yè)內(nèi)部的員工進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，精心挑選團(tuán)隊(duì)成員，用以研發(fā)新的項(xiàng)目，搜狐母公司則為他們提供資金支持。搜狐將這項(xiàng)計(jì)劃命名為“懸崖計(jì)劃”，意味著此項(xiàng)目事關(guān)搜狐未來的發(fā)展。而恒生電子控股成立恒生網(wǎng)絡(luò)、恒生云融等創(chuàng)新業(yè)務(wù)子公司，并允許員工入股，從而激發(fā)員工的自主創(chuàng)新能力。

20世紀(jì)80年代，西方的一些大公司在經(jīng)歷了并購、注資的重整之后，出現(xiàn)了“機(jī)構(gòu)臃腫、官僚主義盛行、故步自封、決策緩慢、行動遲緩”等弊端，試圖通過成立小公司，激勵員工的創(chuàng)造力和活力，獲得發(fā)展。

3M、 IBM、 GE、杜邦、德州儀器、施樂等傳統(tǒng)企業(yè)在發(fā)展的瓶頸期積極轉(zhuǎn)型，重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，從而激勵了其他傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。IBM董事長郭士納曾在其著作《誰說大象不能跳舞》一書中己錄了被稱為“藍(lán)色巨人”的IBM公司是如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型，并取得成功的，傳統(tǒng)企業(yè)要為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)提供必需的土壤。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克也認(rèn)為，大企業(yè)可以通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)克服原有的弊端，重新煥發(fā)活力。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的日益成熟和移動互聯(lián)網(wǎng)的悄然興起，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的模式一直深受大企業(yè)的歡迎。數(shù)量眾多的傳統(tǒng)企業(yè)開始積極地進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，嘗試不同的發(fā)展模式，并不斷地積累經(jīng)驗(yàn)。

按照公司參與程度和控制權(quán)程度的高低，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式可以分為4類：內(nèi)部創(chuàng)新提案、新項(xiàng)目小組或新事業(yè)部、創(chuàng)業(yè)孵化器以及衍生裂變創(chuàng)業(yè)，如圖2-1所示。

與同其他企業(yè)合作，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的模式不同的是，這種企業(yè)內(nèi)部的整合有效控制了成本，避免從第三方搜索、定價(jià)、整合，縮減了中間環(huán)節(jié)，從而有利于企業(yè)控制、保護(hù)核心資源。同時(shí)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式也能有效提高內(nèi)部員工的覺察能力，能根據(jù)外界環(huán)境的變化，敏銳地感知到風(fēng)險(xiǎn)，并督促員工不斷地學(xué)習(xí)、進(jìn)步。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式所具備的這些優(yōu)勢，使它成為大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)的首選。

◆模式一：內(nèi)部創(chuàng)新提案

內(nèi)部創(chuàng)新提案就是由企業(yè)內(nèi)部的員工提出，通過這種模式，鼓勵員工的自主創(chuàng)新能力和活力。

Googl。公司、3M公司的員工都擁有一定的自主支配時(shí)間，他們可以利用這些時(shí)間從事自己感興趣的事務(wù)。日本的豐田和本田則是內(nèi)部創(chuàng)新提案模式發(fā)展較好的企業(yè)。企業(yè)員工的工作時(shí)間比較靈活，有調(diào)節(jié)的余地，并且通過采取合理的建議、質(zhì)量控制小組等，促進(jìn)企業(yè)長久地發(fā)展。

2012年，攜程在公司內(nèi)部成立“創(chuàng)新推進(jìn)委員會”，鼓勵公司的員工進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)言獻(xiàn)策，使公司的全體成員都參與制定公司的發(fā)展規(guī)劃。為了推進(jìn)“創(chuàng)新革命”，攜程制定了詳細(xì)的發(fā)展戰(zhàn)略，并發(fā)布了創(chuàng)新郵箱和獎勵機(jī)制。公司每個(gè)季度都會進(jìn)行一次創(chuàng)新建議的收集和項(xiàng)目評估，對那些有創(chuàng)意的觀點(diǎn)進(jìn)行獎勵。

攜程通過自上而下的創(chuàng)新提案模式，激勵全體員工積極進(jìn)言，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展出謀獻(xiàn)策。在創(chuàng)新主體和動力下沉的過程中，激勵了員工的創(chuàng)造力和活力，創(chuàng)造了一個(gè)和諧、自由的文化氛圍。在一線工作的員工，往往更容易發(fā)現(xiàn)事物的本質(zhì)，更能敏銳地抓住問題的關(guān)鍵，為企業(yè)的發(fā)展提出源源不斷的創(chuàng)意，有助于企業(yè)構(gòu)建一個(gè)創(chuàng)新、發(fā)展、持續(xù)的生態(tài)系統(tǒng)。

內(nèi)部創(chuàng)新提案模式是典型的漸進(jìn)式創(chuàng)新（或微創(chuàng)新）的體現(xiàn)形式。在后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，微小的、分散的單元，更能帶來可觀的變化，更容易實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新。

對于這種微創(chuàng)新，360創(chuàng)始人、CEO周鴻袆也曾說：“產(chǎn)品可以不完美，但只要能打動用戶心里最甜的那個(gè)點(diǎn)，把一個(gè)問題解決好，有時(shí)候就是四兩撥千斤，這種單點(diǎn)突破就是微創(chuàng)新。”而360公司恰恰是“靠積累小勝，達(dá)到大勝，不要迷信十年磨一劍的大創(chuàng)意。眾多的微創(chuàng)新可以引起質(zhì)變，形成變革式的創(chuàng)新”。

◆模式二：新項(xiàng)目小組或新事業(yè)部

成立新項(xiàng)目小組或新事業(yè)部是傳統(tǒng)企業(yè)最典型的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)形式。項(xiàng)目小組和事業(yè)部各司其職，分別擔(dān)負(fù)不同的職責(zé)。項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)完成具體的任務(wù)；而事業(yè)部則以獨(dú)立的部門形式存在，為公司的各個(gè)部門提供服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展。

騰訊公司成立的項(xiàng)目小組，研發(fā)出微信這一社交軟件，拯救了處在懸崖邊上的騰訊。2010年，騰訊推出微信這一新項(xiàng)目，在內(nèi)部實(shí)行賽馬機(jī)制，讓3支團(tuán)隊(duì)同時(shí)著手同一項(xiàng)目，通過競爭，篩選出最優(yōu)的隊(duì)伍。最終由來自廣州研發(fā)部QQ郵箱團(tuán)隊(duì)的成員張小龍帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)勝出。

在微信發(fā)展成熟之后，騰訊又進(jìn)行了內(nèi)部調(diào)整，將微信產(chǎn)品中心與郵箱產(chǎn)品中心分開，然后又重點(diǎn)發(fā)展微信，專門成立事業(yè)群組。騰訊的這一戰(zhàn)略，既提高了微信在整個(gè)公司的地位，又使微信部門保持獨(dú)立性，不受其他部門的干擾。

◆模式三：創(chuàng)業(yè)孵化器

創(chuàng)業(yè)孵化器（Incubator）是為創(chuàng)業(yè)企業(yè)或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)提供辦公場地、設(shè)備，或者提供意見和資金，幫助其快速發(fā)展的一種創(chuàng)業(yè)模式。隨著時(shí)代的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始引入創(chuàng)業(yè)孵化器。世界500強(qiáng)企業(yè)，如P&G、IBM、 Walgreens 和Hershey等，也都開展了企業(yè)內(nèi)部孵化器項(xiàng)目。

松下創(chuàng)業(yè)基金更是應(yīng)用創(chuàng)業(yè)孵化器的典型。松下給予公司內(nèi)部員工充分的表達(dá)權(quán)和自由支配的時(shí)間，允許他們?yōu)楣镜陌l(fā)展進(jìn)言獻(xiàn)策，公司在經(jīng)過面試、篩選、培訓(xùn)和考察之后，選擇最優(yōu)的商業(yè)計(jì)劃并實(shí)施。

同時(shí)，為了鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，松下還提供資金支持，創(chuàng)業(yè)者初期出資比例可以低于30%，日后可從松下公司回購股份。此外，松下還為創(chuàng)業(yè)失敗的員工留有職位，只要他們在5年之內(nèi)回到公司即可。

殼牌公司也在積極實(shí)施創(chuàng)業(yè)孵化器項(xiàng)目，用以補(bǔ)充內(nèi)部研發(fā)的不足。其中殼牌公司負(fù)責(zé)25%的孵化器項(xiàng)目，其余來自外部企業(yè)或大學(xué)實(shí)驗(yàn)室，但殼牌公司會經(jīng)過嚴(yán)格的審查，篩選出與公司的發(fā)展規(guī)劃相一致的商業(yè)計(jì)劃。

作為中國的老牌企業(yè)，電信公司也建設(shè)了創(chuàng)業(yè)孵化器項(xiàng)目。2012年，中國電信開放了天翼平臺，進(jìn)軍移動互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等新興業(yè)務(wù)，通過不斷地創(chuàng)新，研發(fā)新項(xiàng)目，為用戶提供滿意的服務(wù)。

創(chuàng)業(yè)孵化器作為一種新的創(chuàng)業(yè)模式，為企業(yè)注入了源源不斷的活力，有利于中國電信公司突破原有的體制弊端，以開放的心態(tài)發(fā)展，向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。創(chuàng)業(yè)孵化器模式能夠突破企業(yè)內(nèi)部的阻礙力量，更適合大型國有企業(yè)的發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)孵化器能夠幫助企業(yè)快速擺脫困境，縮短研發(fā)新項(xiàng)目的時(shí)間。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式能夠突破原有的體制弊端，同時(shí)能夠借助大企業(yè)的資源，比創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展得更快。最理想的狀態(tài)是，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目在發(fā)展成熟之后，與母公司相互配合，共同促進(jìn)公司的發(fā)展。

◆模式四：衍生裂變創(chuàng)業(yè)

衍生裂變創(chuàng)業(yè)作為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的一種模式，同樣是在現(xiàn)有企業(yè)的基礎(chǔ)上，讓內(nèi)部員工去研發(fā)新項(xiàng)目。例如國內(nèi)的“聯(lián)想系”、“華為系”，美國硅谷的“硅谷族譜”等，都是在原有企業(yè)內(nèi)部衍生裂變而成的，有的甚至發(fā)展成“企業(yè)家族”。

由衍生裂變而來的創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往會與母公司發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系，如在資源、業(yè)務(wù)等方面，作為產(chǎn)業(yè)鏈的上游為大型企業(yè)服務(wù)。例如，華為公司內(nèi)部衍生裂變出的企業(yè)，最終都成為它的合作伙伴。

由于衍生裂變的創(chuàng)業(yè)方式所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較小，不同于獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，母公司可以為其提供必要的資金、業(yè)務(wù)支持，即使創(chuàng)業(yè)失敗，這些員工還可以回到原來的公司繼續(xù)上班。衍生裂變創(chuàng)業(yè)一方面可以規(guī)避母公司的體制弊端對其造成的束縛；另一方面，由于母公司的支持，衍生裂變創(chuàng)業(yè)避免了創(chuàng)業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。這種創(chuàng)業(yè)模式既可以源源不斷地為傳統(tǒng)企業(yè)注入活力，促使其不斷地發(fā)展進(jìn)步；又可以充分發(fā)揮人才的主觀能動性，挖掘個(gè)人潛力，留住人才。

但是，衍生裂變的創(chuàng)業(yè)方式也有其弊端。如果大企業(yè)不實(shí)時(shí)控制衍生裂變企業(yè)，則有可能受到新興企業(yè)的威脅，動搖其領(lǐng)先地位。這種風(fēng)險(xiǎn)在被動衍生創(chuàng)業(yè)中更為常見，華為公司就經(jīng)歷了被新興企業(yè)沖擊的局面。為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，華為鼓勵員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，李一男帶領(lǐng)研發(fā)和銷售人員，共同創(chuàng)立港灣網(wǎng)絡(luò)，后來成為華為公司強(qiáng)有力的競爭對手。直至2006年，港灣網(wǎng)絡(luò)被華為收購，這場市場爭奪戰(zhàn)才結(jié)束。