之后，諸侯和大臣們在長樂宮朝拜劉邦，整個過程由御史前去執行法令，凡是不遵守朝會禮儀制度的，一律帶走治罪。朝拜過程都擺有酒席，但是沒有一個人敢喧嘩無禮。劉邦極為高興，感慨道：“今日方知皇帝之貴也?！?

有法不依或執法不嚴，造成制度松散，人心渙散，這是企業發展的大患。嚴明的制度和紀律，不僅可以維護團隊的整體利益，在保護團隊成員方面，也發揮著重要的作用。

比如，某個員工未能按期完成工作，或違反了某項制度，但是他沒有受到相應的處罰，或處罰很輕。表面上看，這個團隊非常尊重人性，但事實上，卻縱容了全體成員，大家會想：反正違反了制度也沒什么大不了的，于是大家就不會遵守制度。久而久之，團隊無紀律，整個團隊就會陷入混亂之中。最后企業倒閉了，員工的利益都受損了。

所以說，制度千萬松弛不得，既要制度嚴明，又要執行徹底，這對企業和員工都是一件好事。

制度面前，誰都不能有特權

在某大型國有企業生產車間門口，門衛提醒前來參觀的人員戴好安全帽，但是卻被一人惡狠狠地瞪了一眼，對方氣沖沖地說：“懂不懂規矩，沒看到領導來視察嗎？”門衛趕緊低頭認錯，賠著笑臉說：“對不起，對不起?！?

現實中，這種現象經常在我們身邊發生，它折射出一種特權思想，那就是領導者和普通員工享受的待遇是不一樣的，公司的制度是為員工制定的，員工必須遵守，領導者可以超脫于制度之外，可以“為所欲為”。這種風氣的可怕之處在于，讓員工感受不到平等，感受不到企業的尊重，也感受不到制度的威嚴。員工遵守制度，那不過是處于“寄人籬下，不得不為”的無奈之舉。

而真正英明的領導者，肯定不會讓自己超脫于制度之外，相反，他們往往還會主動做表率去遵守制度。如果有人對他說：“你是領導，這個制度不適用于你?！彼麄儠苌鷼獾刎煿謩e人，比如，在杜邦公司就曾發生過類似的事情。

有一次，杜邦公司的主管Frank先生陪同一名外企的安全員來公司生產現場參觀。走到總裝車間門前，盡管陪同人員熱情邀請，但Frank先生還是停下了腳步，他主動問工作人員：“我們沒有戴安全帽和護目鏡能進去嗎？”

得到的回答是“可以”，Frank先生問：“可是門上清楚地標著‘進入者必須戴安全帽和護目鏡’，這怎么解釋呢？”工作人員說：“那是針對操作員工的?！闭敶蠹覝蕚溥M入時，有人發現Frank先生已經戴好了安全帽和護目鏡。

“那是針對操作員工的?！边@是一句耐人尋味的話，但是Frank先生沒有因為自己是領導者就“破例”，他戴好了安全帽和護目鏡，做了公司制度規定的事情。Frank先生的做法告訴我們，制度面前，人人都是員工，沒有等級之分。同時也告訴我們，管理者要強化自主管理的意識，要先管好自己，才可能管好員工。

美國著名的IBM公司也十分注重這一點，公司創始人湯姆·沃森認為，企業的最高管理者往往會犯一種嚴重的錯誤，那就是對自己和對員工采取雙重標準。當自己或其他管理人員違反了公司制度時，他們在處理的時候往往比較寬容，而對員工所犯的錯誤則嚴厲處理。這種做法會造成很壞的影響，你應該毫不留情地把這類管理人員開除。

沃森的觀點強調了制度面前沒有特權，也不能有特權。的確如此，在公司里，條令條令，條條是令。領導者只有放下架子，少一些特權思想，少一些“自我”，才能用一顆平常心，從內心深處去認真地對待制度，這樣才能體現出制度的平等性、公平性和嚴肅性。

不合理的調動，對雙方都是一種折磨

在企業內部，每位員工都有自己擅長的領域，也都有明顯的劣勢。管理者在進行人員調動時，一定要充分考慮個體的差異性。一旦調動不合理，不僅不能提高工作效率，反而會傷害員工的工作積極性。

不合理的工作調動，對管理者和員工都是一種折磨，事實上，任何一個人放對了地方都是好員工，但如果分配錯了部門，自然難以有好結果。作為管理者，為下屬安排工作職位時要謹慎，盡量避免工作分配以及調動的不合理，只有這樣才能避免人才給企業拉后腿。

約翰是一家大型銷售公司的總經理，他手下有一個年輕的伙計，銷售能力很強，工作也很賣力，對待顧客也十分費心。他在銷售上的出色表現不僅為他自己掙了很多錢，也給公司帶來了豐厚的收益。這樣的人才怎么可能不受重用呢？于是，約翰破格提拔他升任銷售經理一職，并把12個人的銷售團隊交給他管理。

最初的一年，年輕人干得還算不錯，但很快，他便經常遲到，銷售業績也開始大幅度下滑，底下的員工們對他的意見很大。所以，約翰專門找了一個時間約他談話。經過詳細的了解，約翰才意識到自己犯了一個多么嚴重的錯誤，升任他為銷售經理的調動根本就是不合理的。

這位年輕員工最討厭做的就是案頭工作，升任經理后，他有了更響亮的頭銜，工資高了，還有了專車，但那些令他討厭的文件卻堆積如山，會議更是沒完沒了。得知了這一切后，約翰毫不猶豫地給對方提了薪，給他分了一間更大的辦公室，并保留了專車，因為好的銷售員是可遇而不可求的。事實證明，約翰的決定是極其正確的，如今這位年輕員工業績更突出，也為公司賺了很多錢。

永遠都不要把員工調到他們不喜歡的崗位上去，有時候提拔升職，也不見得就一定是好事。所以不管是升職還是工作調動，都要提前征求一下對方的意見，看看對方是否愿意接受。只有充分顧及到下屬的意愿，才能避免不合理的人事安排，徹底走出“對看兩相厭”的尷尬局面。

把好考評這道關，手下才能不鬧翻

1965年美國心理學家約翰·斯塔?！啴斔固岢隽恕肮嚼碚摗?。該理論是闡明人的動機和知覺關系的一種激勵理論，理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。亞當斯認為員工的激勵程度，來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。說到底就是一種公平的感受，一種對自己工作的認可。

處理好考評，才能讓下屬心悅誠服，甘心接受自己所得。如果考評本身有失偏頗，必定會引起不滿。每個人都期望自己的付出得到合適的收獲，不僅僅是物質的，更需要精神層面的。這方面把關不嚴，很容易激起下屬的不滿。

侯主任最近因為公司的人事安排很頭疼。公司要求員工晉級需要進行業務考核，其中一項是業務知識水平測試。測試的目的是全面考量員工對公司的認知、理解等價值認同。但是，這次考核沒有取得令人滿意的效果，反而引發了大家的惱火。

原來，測試的內容沒有針對性，太過空泛，大家認為無助于提升工作業績。比如，業務員覺得自己每天在外奔波，如果要求對公司內部制度了如指掌，簡直是一種苛求；前臺覺得自己沒必要了解公司財務制度，認為那是一種精力浪費?？傊鱾€部門的人都認為考核內容華而不實，“假大空”，這才引得眾人怨聲載道，工作熱情明顯下降。

領導人須知，考核是一項嚴肅的事情，必須有助于提升組織的效率，并且能夠改進員工的工作。如果考評走過場，甚至引發員工質疑，那就是領導工作的失敗了。對各種考評心中有數，手中有招，不妨參照下面幾條建議。

（1）客觀原則績效評估應盡可能科學地進行評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性?？荚u應根據明確的考評標準、針對客觀考評資料進行評價，盡量減少主觀性和感情色彩。

（2）評估方法必須要可行，這意味著評估使用的方法要為人們所接受并能長期使用。頻繁更換方法會讓下屬有厭煩感，從而不重視考評，自然也就不重視結果。

（3）評估要經常化、制度化。一個事件只有制度化才能使人明白它的重要性。

（4）反饋原則考評結果一定要反饋給被考評者本人。因為每個員工都非常在意自己的行為在別人眼中是否得體，是否行為失當。讓被考評者保持消息暢通，否則會讓其有被冷落感。