“單”的5個基本特征

在人單合一雙贏模式中，“單”是整個模式運行體系的基礎，也是一切管理的核心。本章所講述的原則和流程，其核心的目的就是產生高質量的“單”。那么，到底什么是“單”呢？它和我們通常說的“目標”有何不同？它有哪些基本特征呢？

我認為，從狹義的角度來理解，“單”就是目標，但是，海爾所說的“單”和我們傳統上對目標的理解又有所不同，因此它是一種特殊的目標。具體而言，“單”具備5個基本特征，組合在一起就像是一顆五角星，因此我把它命名為“單的五星模型”（參見圖3-4）。下面，就讓我們一起看看“單”的5個基本特征和傳統的目標有哪些區別。

1. 顧客是“單”的真正主人

首要的區別在于“單”的來源和傳統目標的形成不同。在傳統的目標管理中，誰來制定目標，目標從哪里來，是經常困擾企業的兩個核心問題。在早期的目標管理理論中，目標的形成堅持“從上往下”的機制，即目標來自員工的上級主管。企業的最高領導者承擔著最大、最重要的目標，從最高領導者開始，目標層層分解，一直細分到每一個員工，下級的責任就是實現上級主管所分配給的目標和任務。這種“自上而下”的目標管理體系所帶來的最大問題有兩個：高級別的領導者很難制定正確的目標，因為企業內部的官僚層級限制了他們所獲得的信息，他們不了解顧客的真實想法和需求；低層級尤其是一線員工沒有工作的積極性，因為他們對目標沒有任何發言權，盡管他們可能非常清楚顧客的所思所想。

目標管理理論的演變出現了一種新的目標制定辦法，即“上下互動”機制。這種機制強調在制定目標時上下級之間要進行互動和交流，目標來源于他們的共識。理由是層級高的領導者了解企業的整體戰略方向，層級低的員工更了解顧客的需求，兩者相互結合所制定的目標既具有前瞻性，又具有現實性。事實果真如此嗎？現實永遠是殘酷的，想象永遠是完美的。在實際的操作中，這種看似完美的互動機制最終又回歸到領導驅動機制。為什么呢？因為領導者集中了權力和資源。誰擁有資源和權力，誰就擁有目標的發言權。互動機制成了一種冠冕堂皇的口號，低層次的員工也僅僅是在目標制定過程中提點建議而已，他們并不是目標真正的主人。

到底誰是目標真正的主人？德魯克指出，企業的目的不在自身，企業的價值必須存在于企業自身之外，存在于社會之中。我們從中得到的啟發是，目標的主人不在企業內部，而應該在企業的外部。以上兩種目標管理模式最大的缺陷在于目標的形成都是內部驅動，不管目標是由上級領導制定的，還是由上下級共同制定的，其本質上都是由企業內部人自己制定出來的，然而他們根本就不是目標真正的主人。

海爾建立的是“顧客驅動”機制，所有的“單”都必須來自顧客，只有顧客才是檢驗“單”的唯一標準，也只有顧客才是目標真正的主人。張瑞敏多次指出，人單合一雙贏模式是一種新的商業模式，而這種商業模式的核心就是創造顧客。創造顧客的前提條件是了解顧客的差異化需求，而這就需要與顧客零距離互動。所以，“零距離”成為自主經營體在制定戰略目標時必須堅持的首要原則。

2. “單”必須是超值的

許多企業在制定目標時，非常喜歡“超額”這兩個字。“超額”意味著超標準完成任務和目標，這對企業當然是有益的。但是，“超額思維”是典型的內部思維，更多的是站在企業內部的角度來考慮目標，關注的是目標的數值。

海爾在制定目標時，要求自主經營體堅持的準則不是“超額”而是“超值”，即所有的“單”都必須是超值的。所謂“超值”就是實現“首選、引領、強黏度”的產品價值主張。超值思維是典型的外部思維，即從顧客的角度來思考問題，依據“單”對顧客價值的滿足程度來衡量“單”的質量。正如一位受訪者所言，“超值就是通過顧客倒逼我們自己創新。越超值，單的質量就越高；超值越多，越能黏住顧客。比如我們有一款高端的8公斤洗衣機，其在設計上是對傳統洗衣機的一種顛覆，添加了‘彈力筋’。普通滾筒洗衣機的內桶是平滑的，而這款海爾洗衣機的內桶壁上有凸起的‘彈力筋’，既能洗得更干凈，又能減少衣物磨損。這就是超值，超出了顧客期望的價值。”

超值體現的是第一競爭力思想，兩者是一脈相承的。為了引導自主經營體在制定目標時堅守超值這一原則，海爾顛覆了傳統的薪酬制度，從傳統的“按職位取酬”，變革為“按單取酬”。這種“人單酬”的核心思想就是“我的用戶我增值，我的增值我分享”。

3. “單”的同一性

在一個組織中，所有的成員是否擁有共同目標是其績效的重要影響因素。德魯克認為組織中每個成員都必須為著一個共同的目標做貢獻，員工的努力必須朝著一個方向。另外一位管理學家巴納德則將員工的協作意愿、共同目標和信息交流作為組織的三大核心要素。可見，共同目標的重要性不言而喻。

傳統的目標管理也強調成員之間要擁有共同目標，但是，企業對共同目標的理解相對狹隘，僅僅局限于目標數值的統一性。常見的做法是，公司或部門制定了一個具體的目標，然后把目標層層分解，讓每個人身上都背上一個目標。比如，有家公司2013年度收入目標為5.4億，然后把這個目標層層分解到每個部門，然后分解到每個人，計算出每個部門或者個人應該承擔的目標值；從時間上，則將目標分解到每個月，甚至分解到每個周，以對員工和部門的目標達成情況進行考核和監控。

這種做法在某種程度上也算是組織的全體成員享有了“共同目標”，但這還遠遠不夠。海爾的“單”也強調目標的同一性，強調大單要有小單來承接，然而這種同一性包含兩層含義，首先是“單質量”的同一，其次是“單數值”上的同一。對于后者而言，和傳統的目標分解并無兩樣。

關鍵在于前者，海爾不僅僅強調目標數值的同一，更強調目標質量的同一。在人單合一雙贏管理模式中，海爾將“單質量”的同一性和顧客的需求和價值關聯起來。這一過程實際上是企業目標與個人目標相融合的過程。通過“單的同一性”，海爾將企業目標和員工目標融合于快速滿足用戶需求和創造用戶價值，并通過設定自主經營體來保證目標同一性的實現。正如一位自主經營體體長在接受訪談時所表達的：“我們的收益都來自于實現用戶需求后的利益分享，而不再是來自于上級領導的分配，我們個人的目標、經營體的目標和企業的目標是一致的，就是要為客戶創造價值，為客戶創造價值越多，為企業貢獻越大，自己的收益就越多。”

4. “單”必須是鎖定的

在傳統的目標管理中，如何制定準確的目標是企業面臨的一大挑戰。目標是對未來的預期，事實上，沒有一個人能夠準確預測未來。結果，制定目標的過程就演變成上下級相互博弈、討價還價的過程。由于難以預測未來，企業制定目標大都是通過“拍腦袋”來完成的，這就為目標的易變性埋下了隱患。

在許多企業里，目標通常會變來變去，企業給出的理由通常是“環境變了，我們不得不變”。這一理由表面上看起來無懈可擊，但事實遠非如此。事實是，企業在制定目標時，過多地將精力集中在目標的數值上，忽視了目標實現的機制。一些企業喜歡制定宏大的目標，喜歡看“大數”，殊不知這種“虛胖”的目標充其量是一種自娛自樂，根本無法實現。在實際操作的過程中，面對嚴酷的現實，企業不得不下調原來過高的目標。

在人單合一管理模式中，“單”是必須要鎖住的。張瑞敏強調，競爭力的單必須鎖定到每一個最小顆粒度。為什么呢？因為“單”來源于顧客，“單”是不能隨意變化的，因為顧客的價值不會隨意更改。海爾的策略是“鎖住單找人”，即把單鎖定，然后在全世界范圍內尋找能夠完成單的高人。這是和傳統目標管理最大的不同之處，許多企業不是“鎖單找人”而是“鎖人變單”。

5. “單”是一個系統

在傳統的目標管理中，目標通常是孤立的，常常和執行系統脫節。比如，一些企業所被迫采取的“鎖人變單”這一措施，其在本質上反映了目標和執行系統的不匹配，其背后的問題是企業僵化的人力資源管理機制不支持目標的實現。

任何目標都只有通過人的行為才能實現，所以，在目標管理中，人是最重要的資源。在人單合一雙贏模式中，海爾堅持鎖單找人這一戰略，這種策略被形象地稱為“舉高單，找高人”。這就要求必須咬住第一競爭力的目標不放松，同時打破自己的組織邊界，在全世界范圍內尋找合作伙伴，共同為顧客創造超值。當然，僅僅有高人還不夠，還需要有匹配完成單的資源和機制，因此，海爾把“單”視為一個系統，在這個系統中，目標、機制和團隊是三個最為重要的因素。

表3-1總結了傳統的目標和“單”的區別。

個性化消費的時代已經真正來臨，在這樣的時代，每家企業都在苦苦尋求一條為顧客創造價值的道路，這是一條“窄路”，也是一條“永生”之路，我們都在探索中前行。

“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。”海爾給我們的最大啟發是，原來我們苦苦追求的價值就在顧客的心智里，我們再也不能離開顧客而空談價值，我們必須意識到顧客已經被賦予了權利，他們不僅僅是產品和服務的消費者，更是產品和服務的創造者。正如《維基經濟學》中所描繪的：“變革的步伐和消費者不斷進化的需求使得公司不能只依靠內部能力來滿足外部的需求。他們也不能只依靠和少數商業伙伴之間牢固的合作關系來跟上消費者對速度、革新和控制的需求。相反，公司必須和每個人（合作伙伴、競爭者、教育者、政府，而最重要的是消費者）以動態化的風格共同工作和創造產品。”

那么，海爾是如何激發每個人來滿足顧客快速變化的需求呢？接下來的一章，我們將可以看到海爾如何把“單”和“人”有機地匹配起來。