人單合一雙贏管理模式：支持平臺

宙斯作為古希臘神話中最高的天神，擁有無窮的力量，能明察、洞悉世間任何事物和事情，決定著神靈和人的命運。然而，現實中的“宙斯模型”若要發揮作用，還需要運營平臺作為基礎。

人單合一管理模式的運營平臺共包括管理會計、交互與協同平臺、管理無領導和兩創文化4個基本要素。

第5要素：全員式管理會計

在諸多組織變革的案例中，很少有企業將財務管理和組織的戰略變革結合起來，然而，海爾是個例外。海爾獨特的全員式管理會計體系是其人單合一雙贏管理模式成功的保障。之所以將海爾的管理會計稱為“全員式”，是因為海爾的管理會計系統不僅全流程融入企業的戰略和運營，而且將每個人作為自負盈虧的創新單元，人人都有一張戰略損益表，把企業總資產量化和分解到每個人身上，員工以此給顧客和企業創造價值，并將每個員工創造的財富最大化地與企業一起分享，從而讓每一個員工都成為自己的CEO。

因此，海爾在管理會計領域的創新是把傳統的企業損益表轉化成每個自主經營體，甚至于每個人的損益表，這個損益表不是以企業為單位，而是以人為單位，這就形成了全民參與式的財務管理新模式。

在人單合一管理模式中，“全員式”管理會計的核心任務是“事前算贏”而不是“事后分析。”正如張瑞敏所言，“管理會計的本質是規劃未來的會計，是決策的會計，而不是被老板‘管理’的會計”。而傳統企業核算的體系是事后算賬，見數不見人，見果不見因。為了能夠幫助各級自主經營體“事前算贏”，海爾集團變革了財務管理的職能。如何與戰略和業務協同是財務變革的核心議題，為此集團財務部將程序化的崗位整合為一個財務共享中心，利用信息化的手段將財務常規性的職能實現全流程信息化管理，同時設置了更多和戰略、運營有關的崗位，并將這些崗位的員工直接融入各級自主經營體，參與他們的工作。比如，在業務人員確定訂單的初級階段，財務人員就已經參與業務人員的工作，和他們一起分析未來的預案，協助制訂戰略計劃、選擇行動路徑，為未來如何贏利獻計獻策，共同為利益攸關方創造價值。

因此，在人單合一模式中，海爾通過財務管控模式、財務業務流程、財務組織結構、財務運營機制的創新，其管理會計模式顛覆了傳統事后算賬的模式，與企業戰略融為一體，保障每個人把工作落實到每一天，推動企業實現戰略目標。同時，這些創新不僅使財務全流程參與企業管理，而且提升了財務價值，從而使財務人員能夠融入全球業務，并能夠為運營提供決策支持。

第7章將詳細介紹海爾集團的全員式管理會計模式及其變革歷程。

第6要素：交互與協同平臺

有一句歌詞——“不是我不明白，這世界變化快”，是當今信息時代的企業經營環境瞬息萬變的真實寫照。互聯網時代，技術的革新日新月異，更新換代的速度不斷加快，同時顧客的需求呈現出多元化、個性化和碎片化的特征。在這種大背景下，海爾意識到企業競爭已經到了顧客決定企業的時代，因為信息不對稱的主動權已經從企業轉移給顧客了。企業要想獲得競爭優勢，滿足顧客的需求，其創新的速度必須要趕得上顧客點擊鼠標的速度。

如何能夠加快創新的速度？如何能夠快速捕捉顧客的潛在需求？如何能夠為顧客創造價值并且黏住顧客？交互與協同平臺是海爾找到的答案，也是人單合一管理模式最重要的支持平臺。

然而，搭建交互與協同平臺并非易事。從1998年開始，海爾歷時十多年的時間，實現了從“企業信息化”到“信息化企業”的轉變，而其中最為重要的基礎工作是流程信息化。

企業信息化的基本邏輯是先有流程再造，后有信息化，其中的順序不能顛倒，否則效果大相徑庭。在關于流程再造和信息化的關系上，張瑞敏指出：“IT是企業發展的必要條件，但不是充分條件，管理創新才是！即有IT輔助管理，企業不一定卓越，但無IT企業一定失敗。重要的是二者的融合。”

為什么流程再造要先于信息化？因為流程再造的核心是“端到端”，即從發現顧客需求起，到滿足顧客需求止，再到識別顧客新的需求，以此螺旋式上升。在人單合一管理模式中，這種循環被稱為“端到端的閉環優化”。由此可以看出，流程再造的核心是識別和創造價值，它以顧客為中心，以管理創新為手段，這是企業存在的本質。而信息化只是一種技術手段，其目的是實現流程的高效運轉。

海爾的信息化還體現了另外一個中心，即“以人為中心”，以釋放員工的創新活力為本，而不僅僅是控制、約束、監督員工的行為。將信息技術植入到管理流程中，把原來的信息孤島變為開放的信息化系統。員工可以通過信息化的平臺與顧客互動，及時識別和發現顧客需求，并以最優方案滿足顧客需求；同時，企業也能夠通過信息化系統及時掌握每一個自主經營體的績效和問題，通過提供資源和專業服務來幫助自主經營體和員工達成目標。

海爾信息化建設給我們的寶貴經驗是，顧客和員工是信息化的主人。正是在這一理念的指導下，海爾的信息化系統緊緊圍繞著“創造顧客價值”和“激發員工創業”而展開，先后建立了虛實交互平臺、開放式創新平臺和供應鏈信息平臺，這些平臺以顧客為中心，聚焦于和顧客深度交互，并整合全球資源；同時，還建立了電子損益表、電子人單酬表和信息化日清平臺，這類平臺以員工為主，幫助自主經營體和員工識別戰略目標和戰略執行之間的差距，制訂績效改進計劃，促進內部的協同。

20世紀80年代，由邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮所提出的“業務流程再造”這一概念，現在已經從美國傳遍全球，對企業的管理模式產生了深遠的影響，然而，在全球范圍內，真正成功實施業務流程再造并將流程和信息化二者有機融合在一起的跨國公司并不多見，其中最為主要的原因是僅僅將流程再造理解為信息化，加大了信息化的投資力度，而忽略了以“顧客和員工”為中心進行流程優化，這種本末倒置的做法最終導致企業不但沒有提升靈活性，反而使流程更加僵化；不但沒有釋放員工的創新活力，反而壓抑了員工的創造性。

第8章將介紹海爾的交互與協同平臺，以及它們的運行模式。

第7要素：管理無領導

為什么許多組織變革未能成功？是因為他們沒有意識到組織變革的實質其實是變革領導。正如哈佛商學院領導學教授約翰·科特所說的：“領導和管理具有不同的功能，管理是用于應對復雜性的，領導則是應對變革的。”領導者既是變革的最大動力，也是變革的最大阻力。任何一次變革，都會涉及資源、權力和利益的重新分配，在利益的重新分配過程中，毫無疑問，每個人都會關心自己的切身利益，領導者亦然。

傳統的領導理論以領導者為中心，過于強調領導者的特質和行為對企業變革和績效的影響，而弱化了追隨者或者員工的主觀能動性對組織所產生的巨大作用。在這種理論中，領導者是發號施令者，具有至上的權力和資源以及不容置疑的權威，下屬或者追隨者是不能有“任何借口”的被動執行者。

海爾人單合一模式對傳統的領導理論形成了巨大的挑戰，顛覆了傳統的領導理論，因為這種模式不僅削弱了領導者的利益，把原來集中在領導者手中的資源、權力下放到一線自主經營體中，同時，還重塑了領導者的角色和定位，把領導者從“命令者和監督者”變成了“服務者和支持者”，進而建立了“管理無領導”模式。

互聯網時代讓人與人之間的距離變得越來越短，知識經濟時代則給了每一個知識型員工創造價值的機會，這兩種力量對傳統的領導力理論產生了重要的影響，員工工作環境的變化，以及社會關系網絡的擴張和授權的增多，使上下級間官僚式的領導體制逐漸瓦解，組織各職位之間的層級關系也開始變得越來越扁平化，不同管理層級上的員工從傳統的領導與被領導關系逐步轉變成一種合作和支持關系。尤其是伴隨著信息時代的來臨，員工接受信息的渠道越來越多，信息不對稱性程度的下降，使得下屬可以根據自己掌握的信息對領導者做出的決策提出建設性建議，從而對領導者產生更大的影響。領導的有效性不再僅僅和其本身的特質和行為有關，更是在很大程度上取決于下屬的意愿。

因應互聯網時代對傳統領導力模式的挑戰，海爾的“管理無領導”模式更多地體現了以員工和顧客為中心，把領導者從舒適的辦公室推向市場，推向一線自主經營體中，強調領導者的核心任務是釋放員工的工作活力和主觀能動性，和員工一起共同為顧客創造價值。同時，海爾還建立了管理無領導模式的“自演進”管理機制，為員工搭建自主創業平臺，讓每個員工變成互聯網時代的“創客”。

第9章將詳細介紹“管理無領導”模式。

第8要素：兩創文化

“企業文化對長期經營績效有很強的正相關性”，這是約翰·科特教授多年研究得出的基本結論。無獨有偶，另外一位管理大師吉姆·柯林斯在其暢銷書《基業長青》中指出，所有偉大的公司都有“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所謂“教派般的文化”指的是偉大公司必須有很強的共同價值觀和企業文化。

凡是到海爾參觀、學習和考察過的人，無不對海爾“教派般的文化”感到震撼。“天下萬物生于有，有生于無。”《道德經》中的這句話可以恰當地詮釋企業文化對海爾的重要性。海爾認為，“無形的東西往往比有形的東西更重要。一般的領導者往往看重的有形東西太多，而忽略了無形的東西，總是關心產量多少、利潤多少，而沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業如果沒有文化，就沒有靈魂”。

海爾從老子的思想中所體悟出來的“無生有”的啟示，和加里·哈默和普拉哈拉德的“核心競爭能力”理論有異曲同工之妙。企業的核心競爭力是企業保持競爭優勢的源泉，而企業的核心競爭力是隱含在組織中的知識和技能。企業的產品是“有形的”，而企業的知識、技能和文化則是“無形的”，正是“無形的知識、技能和文化”形成了“有形的產品和服務”。

海爾人擁有很強的共同價值觀，這一價值觀的核心就是兩創文化，即創業和創新，這是人單合一管理模式的文化基因。所謂創業就是通過機制最大化地釋放每一個人的工作活力，其終極目標就是讓每個員工都成為自己的CEO。所謂創新，就是永遠“以顧客為是，以自己為非”，通過機制和管理的創新滿足顧客價值，為員工在海爾內部“自我創業”提供平臺。

海爾“兩創文化”的形成非一朝一夕之功，而是一直伴隨著海爾的成長歷程，不斷發展和演變而來的，是其30年以來企業文化的主旋律。這從海爾歷史上的幾次重大管理創新機制可窺見一斑。在中國，由中國企業聯合會發起和組織評審的“國家級企業管理創新成果獎”被譽為中國企業管理創新的奧斯卡，該成果獎自1994年設置以來，海爾曾三次獲得一等獎，分別是“日清管理法”（1996年），“以‘市場鏈’為紐帶的業務流程再造”（2000年），和“人單合一雙贏模式”（2012年）。這三次重要的管理創新由于其所處的時代不同，呈現出了不同的表現形式，但其本質是相同的，即變革和創新內部的創業機制。其中人單合一是最為徹底的一次變革，通過設計“倒三角”和“網絡型”組織機制以及基于自主經營體的核算機制、人單酬機制，搭建了“微創業”平臺。按照人單合一管理模式的設計思路，每個自主經營體，甚至每個人都將是一個“微型公司”，共同依附在海爾這一大平臺下，通過內部的契約關系和其他自主經營體進行合作和共贏，海爾則由此變革成為一個“平臺型組織”。

第10章將全面揭示海爾“兩創文化”的形成歷史以及對人單合一管理模式變革所發揮的作用。

總而言之，交互與協同平臺、全員式管理會計、管理無領導以及兩創文化為人單合一管理模式的運營體系提供了堅實的支持，即它們是顧客價值、自主經營體、日清體系以及人單酬等4個要素的運營環境。從功能和特征上來看，交互與協同平臺和全員式管理會計屬于硬件環境，體現的是運營環境中的硬實力；而管理無領導和兩創文化則屬于軟件環境，體現的是運營環境中的軟實力。