研究歷程和方法

我所使用的研究方法為“單一縱向性案例研究方法”，這種方法的最大優點是能夠幫助我對海爾進行深入的分析，并且獲得有關海爾組織變革的“即時數據”。基于這種“真實數據”所得的研究結論也相對更為客觀。

事實上，我對海爾的學習和研究共分為三個階段。

第一階段發生在1998年至2005年期間。在此階段，還談不上真正的研究，更多的是學習海爾的管理理念和管理工具，使用的也主要是二手資料。1998年，我開始為一些中小企業進行管理咨詢服務。同一年，我從媒體上得知張瑞敏應邀到哈佛大學進行演講，成為登上哈佛商學院講壇的第一位中國企業家。當時，我感到非常好奇，也非常吃驚，海爾有什么優秀的地方，能夠引起世界一流商學院關注？正是在這種好奇心的驅使下，我開始搜集有關海爾的資料。從此，便與海爾結下了不解之緣。我發現海爾的確是一家非常優秀的企業，張瑞敏所提出的許多管理哲學和管理理念對其他企業都非常實用。比如，大家耳熟能詳的海爾“激活休克魚”案例，以及海爾的“賽馬不相馬”人才管理理念等。

第二階段從2006年到現在，我對海爾的學習和研究由外轉到內，和海爾的距離也越來越近了。這一分水嶺發生在2006年。當年，應一家英國管理顧問公司的邀請，我作為管理顧問參與了海爾的一個“戰略績效管理項目”，從而有機會進入海爾內部，并且先后在海爾工作了近半年時間。當時海爾剛剛開始啟動和推行人單合一管理模式，我依然清晰地記得在海爾集團辦公大樓內部懸掛的巨大紅色條幅，上面寫著八個大字：人單合一，速勝速決。

在和海爾各級員工接觸和交流的過程中，我能夠明顯感受到海爾在推進人單合一管理模式的過程中所遇到的困難和挑戰都是空前的，因為世界上沒有另外一個標桿可以模仿，唯一能做的事情就是“探索”。這也極大地激起了我的研究興趣，為了跟蹤研究海爾的組織變革過程，即使在咨詢項目結束以后，每隔一個季度或者半年，我也堅持到海爾調研和訪談。從2006年到2013年，我先后深入海爾各個管理層面進行了數十次深度訪談。訪談對象既包括海爾首席執行官張瑞敏、前總裁楊綿綿等高層管理人員，也包括其他100多名員工。每次訪談，我都詳細記錄了訪談內容和訪談心得，為此我也獲得了超過百萬字的一手資料。

第三階段為應用和實踐階段。學習和研究管理模式的目的是為了應用。從2012年開始，我開始嘗試將海爾人單合一管理模式的一些管理工具應用到其他企業中去。我開發了一個“隱形冠軍”成長營的項目，挑選了6家中小型民營企業參與到我的項目中，這些企業的年銷售收入在1億到10億元之間。

為什么選擇中小型的民營企業？我認為海爾人單合一管理模式的主要目標是鼓勵每個人自主創業和創新，是保持大企業的規模和小企業的靈活，是“把大企業變小，小企業做大”，是把一家“重公司”變為“輕公司”。由于大型組織的組織慣性較大，組織變革較為困難。反之，中小型的企業變革難度相對較小。

我和香港全球創業創新研究院（Institute of Global Entrepreneurship & Innovation，GEI）的其他幾位同事嘗試著把海爾的“自主經營體”模式引入到這6家企業當中，并對每個企業進行跟蹤研究。每個季度我會主持一個為期3天的研討會，邀請企業的董事長等高層管理者參加，共同解決在變革過程中遇到的問題。經過近兩年的嘗試，6家企業都取得了非常大的成功。比如，我在一家醫藥連鎖企業引入了自主經營體模式，剛開始我們只選擇了3家連鎖店進行嘗試，結果有一家連鎖店僅僅使用了5個月的時間，每月的營業額就從25萬左右提升到50多萬，業績增長了100%。當我去訪問這家連鎖店的店長以探究他的成功之道時，他笑著說：“其實很簡單。實施了自主經營體模式以后，我成了這里的主人，以前我們都需要聽上面領導的，但是他們不了解顧客的真實想法。現在我們有了更大的自主權，就像老板一樣。我們了解顧客，所以，我們做出的決策和促銷模式更實用。”當然，在組織變革過程中這6家企業也遇到了一些問題，對這些問題的觀察和思考有助于我更深入地理解海爾的人單合一管理模式（詳細案例讀者可瀏覽網站www.yinxingguanjun.com）。

同時，為了驗證海爾人單合一管理模式的跨文化推廣的可行性，我在北歐的一些中小型企業也嘗試著介紹和引進海爾的管理模式，也得到了這些企業管理者的高度認可。

盡管這只是海爾人單合一管理模式在其他企業推廣的第一步，但是，它是有意義的一大步。正如《道德經》上所講：“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土。”海爾今天所取得的輝煌業績，也是源于1984年的一個重要決定。