第二章
有心理彈性的領導者：來自心理學的鞭策

作為一個領導者，僅具備較高的工作效率是不夠的。如果要讓他人追隨你，你還得是一位有心理彈性的領導者。每個人都會經歷職業上的挫折，例如錯失一位重要客戶、在向高層管理者做報告時表現糟糕，或者錯過升職機會。然而，最重要的是，你能多快地從這些負面事件中重新振作起來。

“如果你想變得富有創造力，你必須愿意經受失敗。”亞馬遜網站的創始人兼首席執行官杰夫·貝佐斯如是說。亞馬遜是現今全球最大的在線零售商，它也有過失敗的經歷：雇用收費昂貴的編輯撰寫書評，盲目發展審計業務等。不同于貝佐斯的態度，我們大多數人把失敗看作瘟疫，避之唯恐不及。而且，當真的遭遇失敗時，我們還要狠狠地打擊自己，給自己施加更多的壓力。

早晨4點鐘

“我能很順利地入睡，”我們的客戶理查德說，“但我會在早晨4點鐘醒來，腦子里念頭飛轉，在頭腦中計劃待辦清單。”理查德接著解釋說，他躺在床上等待鬧鈴聲響停止時，那些白天他可以輕松解決的小問題，不知為何都變成了大難題。

理查德的狀況并不是個案。不光是美國人反映他們經受著壓力帶來的心理和生理痛苦，這一現象在全球范圍內都普遍存在。2012年，一項研究調查了全球超過16 000名公司雇員，研究發現，過去一年里，人們在工作中經受的壓力增長了大約50%。在研究所及的國家中，中國和德國的雇員壓力分別以75%的增幅和58%的增幅位居一二名。此外，那些受雇于大型公司的員工感受到的壓力往往是普通公司員工的兩倍。

我們傾向于把壓力看作外部發生的事件，比如失業或者在經濟困難的情況下維持收支平衡。我們沒有意識到的是，壓力實際上是我們對外部事件的反應，而不是事件本身。好在我們可以訓練自己以一種更健康的方式來應對引發壓力的事件。

在對數百名企業主和企業高管進行培訓的過程中，我們發現，在應對負面事件時，有兩種普遍存在的損害生產效率的反應方式：一是思慮過度，二是在應對突發事件時陷入行動癱瘓。

思慮過度。“你上周為執行委員會做的報告怎么樣？”我們問勞拉，她是《財富》雜志“世界200強”一家公司質量管控部門的領導。

“還行吧，”她猶豫地回答說，“但讓我非常抓狂的是，主辦者提出的一個問題我沒有答上來，當時亂講了一通。其實當時我應該簡單地說：‘我會去深入了解情況，然后答復您。’”

“那么你圓滿回答了多少問題呢？”我們問。勞拉想了一會兒。

“我不知道，也許有十幾個吧。”她回答說。

我們感到很好奇。“那么是否可以說你很好地回答了這些問題呢？”勞拉笑了。我們這個簡單的提問讓她在一瞬間恍然大悟。她意識到，在這一周大部分時間里，她在腦中一遍又一遍地重播這個沒答上來的問題。她成了“事后諸葛亮”，并且因此讓自己手足無措。

陷入行動癱瘓。10年前，塞尼亞與創業伙伴共同創立了一家創業型公司，為一家大型生活消費品公司開發技術原型。

“該公司的品牌經理給了我們很大的幫助，”塞尼亞回憶說，“他對這個項目很熱心，也給了我們相當大的自由度。我們開發出了一個很強大的技術原型，還在討論共同運營另外一個大項目。但有一天他打電話通知我們，他將被調到另一個部門。此外，他還說那個大項目將由他的繼任者接管。‘但那不是他最重要的工作。’”

這讓塞尼亞和她的創業伙伴，以及團隊的其他成員感到相當失望。她開始反思問題出在哪兒。

“我開始反思，是否應該預先多為這個項目做些支持性準備工作，比如在項目早期就邀請這位品牌經理的上級參與該項目？簡單地說，自從我們不再與這位品牌經理聯系，我們的項目就完全停止了。我們沒有探討出推動項目繼續發展的解決辦法，而是在不停地回顧之前的失誤。”

有時，當我們經歷類似的挫折時會把自己困住，無法采取行動。這樣的行動癱瘓會導致視野狹隘。抽象地說，我們變得缺乏創造力；具體來講，我們的注意力變得狹窄。

創傷后應激障礙抑或創傷后成長

心理學家現在了解到，戰爭和其他暴行過后的幸存者事實上可以經由這些負面事件獲得成長和發展。這個結論可能與我們的第一感覺相悖。它也會讓我們想起尼采的名言：“那些沒有殺死我們的，會讓我們更強大。”遺憾的是，創傷后應激障礙的故事，而不是創傷后成長的故事，更能吸引媒體的眼球。積極心理學的研究者研究了創傷事件的另一面，即所謂的創傷后成長：受調查者反映，他們在經歷一次悲慘事件之后的幾個月或幾年內發生了積極的改變。研究者會詢問那些經歷創傷事件的人們，在多大程度上同意例如“我發現我比我想象中更強大”和“我能夠用我的生命做一些更好的事情”這樣的描述，以此來衡量在他們身上發生的積極變化。

研究者在研究人類的心理彈性、勇氣和毅力后發現，痛苦的經歷事實上可以激發出人性中最好的部分。面對創傷性事件，首先做出反應到達現場的是諸如消防員、警察和醫療急救工作者之類的人。例如，在一項針對急救中心工作人員的調查中，幾乎所有人都說他們進入這一崗位18個月內曾經歷過至少一次創傷性事件。同時，超過95%的被調查者說他們在經歷創傷性事件之后，至少獲得了一點兒小小的積極改變。

此外，你很可能對一個非營利性組織很熟悉：反醉駕母親協會（Mothers Against Drunk Driving）。這個組織的創立者是一位母親，她自己的女兒在一次車禍中身亡，而肇事司機當時正是酒后駕車。另一個創傷后成長的例子是腦科專家吉爾·博爾特·泰勒。她曾經歷過一次嚴重的中風，后來她運用自己在恢復過程中獲得的洞見為別人提供幫助。

當感覺到壓力、恐懼、無能為力時，我們特別需要心理彈性。我們在最低谷時，需要一些工具和技術幫助我們走出困境，有時需要給自己一個心理上的鞭策。在本章，你會學到如何改變思維方式，而不是改變做法。這三個工具，曾在數百次研究中顯示其功效。它們是：不要放棄，只需要放棄做專家；戴上探索者的帽子；贏得與自己的辯論。