打好組合拳，讓品牌在“開疆拓土”中所向披靡

海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏

一拳打下去雖然很有力，但很難將對手一下擊倒，然而一套連續的組合拳就效果很好。

賣產品要學會打組合牌

圣誕之夜，在一條繁華的街道上，一位老婦人守著兩筐蘋果在大聲叫賣，但因為天氣寒冷，問者寥寥。

一教授見此情形，上前與老婦商量幾句，然后走到附近商店買來節日織花用的紅彩帶，并與老婦一起將蘋果兩兩一扎，接著高叫道：“情侶蘋果喲！五元一對！”經過的情侶們甚覺新鮮，因而買者甚眾，很快，這位老婦人的兩筐蘋果就全賣光了。

結合目標人群的特點，這位教授通過巧妙地產品組合，幫助這位老婦人成功地銷售出了她的產品。

當代社會的發展，一方面企業要以大批量生產獲得較大的經濟效益，另一方面又由于市場、消費需求的變化，要發展多品種的產品以適應消費需求的多樣化。如何在生產和經銷中進行產品的搭配和組合就成為企業在經營決策中必須要面對的重要問題。

目前，寶潔公司有300多個品牌的產品，通用電氣公司經營的產品多達25萬種。在此列舉這兩個例子的目的并不是想說明一個企業經營的產品越多越好，而是旨在告訴企業需對自身的產品進行有效地組合，使之達到利潤最大化的效果。

寶潔公司是世界上最大的日用消費品公司之一，公司旗下擁有眾多的品牌，但是寶潔公司旗下的品牌不是雜亂無章的。寶潔公司給每個品牌都賦予了鮮明的個性，使其沒有淹沒在眾多同類產品中。下面我們以該公司的洗發水為例進行簡要地說明。海飛絲的個性在于去頭屑；潘婷的個性在于對頭發的營養保??；而飄柔的個性則是使頭發光滑柔順；沙宣則定位于調節水分與營養；后來收購的伊卡璐則作為一個市場補缺者存在。

這種策略使寶潔占領了洗發水市場較大的份額，為寶潔公司帶來了可觀的效益。

企業現有資源和外部競爭都是限制企業營銷活動開展的制約條件。那么我們就根據自身和外界環境來制定一套組合拳，來與他人進行競爭。這就涉及到我們前面提到的產品組合的問題。

產品組合是指一個企業在一定時期內生產經營的各種不同產品的全部產品、產品項目的組合。它包括四個變數：寬度、長度、深度和一致性。

對于產品組合在實戰中可以分為如下三種：沖擊性的“明星”產品、防御產品、戰略性產品。

1.沖擊性的“明星”產品

又稱形象產品，就是通過差異化的操作，使之能夠在市場上有效地區分競爭產品，沖擊消費者的認知，快速占領市場，為品牌的創建打好認知、體驗基礎。

2.防御型產品

又稱阻擊產品，通常給企業帶來的利潤回報是非常低的，但它可以通過為“明星”產品和戰略產品的積極作用而間接為企業創造價值。

3.戰略性產品

又稱利潤產品，可能是當期比較穩定、成熟的產品，通常擁有穩定的市場份額，也是為企業帶來利潤回報最高的產品，對企業的發展起著積極的作用。

開發匹配消費者需求的新產品

《哈佛商業評論》上講了這樣一個案例，大致內容如下。

隨著電影、電視、舞臺劇等其他新興娛樂產業的發展，對馬戲團行業帶來了很強的沖擊。

對此，太陽馬戲團認真審視了馬戲的生存環境，于是太陽馬戲團重新界定了問題本身，提出了全新的解決之道：即在向觀眾提供馬戲表演的刺激和樂趣的同時，加入戲劇的復雜情節和藝術內涵，讓馬戲表演就像戲劇一樣，有自己的主題和故事情節，甚至每次演出都配有自己的原創音樂、燈光和節目。

通過引入戲劇、芭蕾舞等領域的表演元素，太陽馬戲團創作出了精美絕倫的娛樂表演形式。這樣一來，太陽馬戲團將那些已經轉而光顧戲院、歌劇院和觀賞芭蕾舞的觀眾吸引了進來，從而提高了馬戲團的收入。就這樣，太陽馬戲團最終成為了全球頂尖的馬戲團。

不僅馬戲團如此，企業經營亦是如此。在全球經濟一體化的今天，技術進步日新月異，顧客需求趨向多樣化，產品更新換代的速度顯著加快。因而，加快適銷對路新產品開發的速度是企業提高市場占有率，增強顧客忠誠度，提高企業持續競爭優勢的有力武器。

“健達出奇蛋”是一種用巧克力包著精巧玩具的蛋形兒童糖果，它是意大利費列羅公司生產的產品。

當公司決定推出一種新的巧克力產品時，它本可以考慮改變該產品的味道、成分、設計等。但是，費列羅推出了一個新奇的概念：藏有玩具的巧克力蛋——每顆巧克力蛋里的玩具都是可供兒童收集的一系列玩具中的一員。

公司在廣告中將這款糖果定位為健康食品——富含熱量和碳水化合物。而蛋形的大小給兒童提供了合適的巧克力攝取量。當孩子們打開巧克力蛋時，他們會開始玩起里面的玩具，不再嚷著要更多的巧克力了。這兩點使得父母（購買者）相信健達出奇蛋就是他們在眾多糖果中的最佳選擇。對兒童而言，健達出奇蛋可以讓他們吃到巧克力糖果，又能收集到各種玩具。

目前，健達出奇蛋仍是該類產品的領導者。

健達出奇蛋通過創造新的亞糖果類重新界定了糖果市場，使之獲得了很好的銷售業績。這是企業進行新產品開發中的一個成功的例子。

新產品開發既包括新產品的研制，也包括原有的老產品改進與換代。關于對原有產品的改進。有時候，一個小小的改進，就能帶來意想不到的效果。

20世紀中期，日本東芝電器公司曾一度積壓了大量的電風扇賣不出去。上到公司高層，下到車間員工，為了打開銷路，他們費盡心機想盡了辦法，依然進展不大。

有一個員工一天下班回家的時候，他看到街道上有很多小孩拿著五顏六色的小風車在玩，突然想到：為什么不把風扇的顏色改變一下呢？在當時，幾乎所有生產出的風扇的顏色都是黑色的，東芝公司生產的電扇也不例外。

想到這里，他很快便向公司總經理說出了自己的想法。經過研究，公司采納了這個建議。第二年，東芝公司隆重推出一系列彩色電風扇，當這種彩色電扇推出時，立刻掀起了一股搶購熱潮，幾十萬臺電風扇在短時間內出售一空，公司也很快從困境中走了出來。

新產品開發涉及到多個部門的工作，就銷售人員而言，他們一方面了解企業，一方面又了解顧客，所以提出的設想成功率較高。如下便是一例。

有一家知名的汽車制造公司，效益一度很不好，于是，公司便將很多人員都調到了銷售一線，以提高公司的銷售業績。

經過公司員工一起努力，再加上市場形勢的好轉，公司的業績也得到了改觀。此時，各部門的員工也都回到了自己原先的工作崗位上。令公司沒有想到的是，技術部的員工經過此次的輪崗，在以后的產品開發與設計過程中，似乎比以前更注重消費者的需求了，事后通過市場調查也印證了這一點。

新產品的開發是確保企業保持長期的競爭優勢的重要途徑之一，但為了充分利用資源，企業還需要對已有的產品進行有效地組合，以獲得更多的銷售收入。

有所為有所不為

在激烈的市場環境條件下，企業都在尋找提高經濟效益的有效辦法。其中，增加新的經營品種，開拓新的經營領域就是很多企業普遍采用的一項措施。但是，在不斷增加產品品種的同時，我們還要重視對現有產品結構的優化。

不可否認的是，優化和完善產品結構是一件非常復雜和艱苦的工作，在這項工作中，企業要做出取舍。

韋爾奇就任董事長后的第一把火，就是對通用的各項產業做出重新評價：

“不論新的或舊的事業，將公司內的人事、組織分成（a）事業部門，以及（b）有問題部門兩種。無論哪一種部門，都要求其改革有成果，給公司充分的報償?！?

這種評價，實際上是以收益率和成長潛力為標準，將各事業部門予以分類。

（1）成長型產業部門（這是通用電氣公司未來的中樞部門，當前需要增加巨額投資的部門）。

（2）成熟、利益收獲期產業部門（這類產業已無發展的潛力，但因不需要再追加投資，營業額本身就代表利益）。

（3）成熟、低收益產業部門（由于這類產業的前景和收益都沒有潛在發展的可能，已沒有必要再進行多少投資）。

（4）衰退產業部門（這類產業不僅沒有發展的可能，而且為維持其生存和經營，還需要大量投資）。

1994年，為公司帶來90％利潤的15種事業部進入了那些圈子。圈子外的事業部被重整、關閉或出售，韋爾奇確認，如果圈子外的事業部能夠被重整，那么他會重新把它放入圈子里去。

通用公司在韋爾奇的帶領下，持續保持各類主要指標達到兩位數增長，發展到它從未有過的鼎盛時代，連續四年被《財富》評為“全美最受推崇的公司”。

有時候一個看起來好的產品，在經營中卻發現是個雞肋；一個不經意的選擇卻可能帶來滾滾財源。那么企業應該怎樣將產品結構合理化、優化，在日趨白熾化的市場競爭中把握先機，爭取主動呢？

1.對所處的市場環境有充分了解

產品必須符合當地消費者的消費習慣和購買力。有一些產品在研發時只是根據某一區域的消費需求或消費習慣，之后就不加變化地開拓其他市場，結果遭致慘敗。

2.對本地市場需求要有準確的預測

市場預測離不開市場調研，只有通過調研才能把握市場需求的現狀、動態及發展趨勢。

3.對產品特性要了然于胸

適合的產品才是最好的。所以在進行產品調整和結構優化之前，一定要對取舍的品種進行仔細分析，善于發現和挖掘產品的特性和買點，對于那些贏利水平不高、市場增長潛力不大和不適合本地市場的品種該放就放，而且速度一定要快；對于本地適銷的、贏利水平較好的產品要大膽購進，大力推廣，力爭實現銷量與利潤的雙豐收。

市場總是處在不斷變化之中，因而企業必須面向市場，掌握市場信息，隨時注意研究市場供求變化和洞察市場趨向，并結合自身所處的市場環境和自身的資源狀況，建立起主次分明、優勢互補的產品結構，做到有所為有所不為，以增強自身在市場上的競爭力。

給你的產品找一個“黃金搭檔”

捆綁銷售是眾多企業常用的銷售手段，也是一種很實用的銷售手段。在我們的生活中，捆綁銷售隨處可見，機票與飯店房間捆綁銷售，超市里一些商品的搭配銷售等等。

捆綁銷售又稱“搭售”，是共生營銷的一種形式，是指兩個或兩個以上的產品或公司在促銷過程中進行合作，以此來擴大它們的影響力，它作為一種新型營銷模式，正逐步被越來越多的企業所重視和運用。

一家化妝品生產公司自主研發了多款產品，其中有幾款產品的銷售情況不是太理想。為促進銷售，該公司采取了一系列促銷措施，將其中的一款美白產品作為重點推廣對象，在產品定價和促銷費用上都有所傾斜，以至基本放棄了產品利潤，只想借此搶占市場份額并帶動其他品種的銷售。

正當公司準備實施這項促銷計劃時，市場行情卻又驟然發生變故。受外部環境的影響，這款美白產品的原料供應緊張，以至于這款產品的生產成本直線上升。這時候如果公司對這款產品實施漲價，則原來制訂的搶占市場份額的計劃就要落空；如果不漲價，這款產品就會面臨虧損，怎么辦？

經過再三權衡，該公司對原產品促銷計劃作了如下調整：原產品促銷計劃不變，只是將贈送的產品改為其他需要加以培養的品種。

價格不漲，原來的促銷計劃仍然保持，這樣做的目的有二：一是憑價格上的有利優勢搶占這款美白產品的市場份額；二是通過這款美白產品市場份額的增加，做大配贈品種的份額。實為“一石二鳥”之計。

這家公司在營銷策略調整方面的成功之道，就是運用了捆綁銷售的原理。

“貼近生活方案”是繼“價格捆綁”、“產品捆綁”之后出現的一種富有創新性和市場殺傷力的捆綁銷售模式。當時通用汽車集團公司就巧妙地采用這一項方案，為公司帶來了不錯的效益。

在通用展廳里參觀的消費者不僅迫切地希望看到更多款新車，他們更需要錢去買車?；谶@一消費心理，通用打破傳統運營模式，率先創造性地開辦了“通用汽車財務公司（GMAC）”處理相關借貸業務。行業內其他競爭者爭相效仿這一套餐式服務。

曾有一段時間，購車貸款業務的盈利甚至比造車本身還多（十年來，同汽車制造業本身的2.55%的利潤率相比，GMAC的平均利潤率為7.57%）。當然，通用公司這一創新性“貼近生活方案”并未就此止步，后來又相繼推出了其他的舉措，如Onstar車載通訊系統等。

然而，捆綁銷售是一柄雙刃劍，它既能夠給企業和消費者帶來利益，也有可能給企業和消費者造成損失。基于此，企業不可隨心所欲地實行捆綁銷售，而是應符合一些基本條件。

1.確定合適的捆綁產品

事實證明，不是所有企業的產品和服務都能隨意地“捆綁”在一起。捆綁銷售要達到“1+1＞2”的效果，完全取決于捆綁在一起的雙方能否協調和相互促進。所以，企業應該選擇那些互補性較強的產品，在某些特定的情況下，也可以選擇彼此獨立的產品，但不能是彼此競爭的替代性產品。

2.確保捆綁產品質量

企業實行捆綁銷售，必須以各獨立產品質量合格或優質為前提，否則就會影響整體捆綁產品的形象和銷售，避免落得搬起石頭砸自己腳的結果。

3.提供價格優惠

消費者購買捆綁產品的重要動因之一，就是捆綁產品價格低于各個獨立產品價格之和，從而能夠給消費者帶來經濟實惠。因此，企業銷售捆綁產品應盡可能提供價格優惠。