開源與節流是企業發展的兩條腿

開源與節流就是企業的兩條腿，支撐著企業向前發展。每一名員工都應該把為企業開源與節流當成自己的本職工作，自覺落實到手頭的工作中來。

王強是一家工廠的老業務員，這幾年工廠的效益不好，王強作為工廠的一員，感同身受。王強感覺到了前所未有的壓力，他工作更努力了，他給工廠拿下了好幾個大單，公司的業務量上去了，資金周轉就不成問題了，公司也從困境中走了出來。

王強正是發揮了自己的力量，努力為公司開源，通過開源為公司創造了財富。

李德也是一名普通的工人，他在一家工廠兢兢業業地工作了四年。始終工作在生產第一線的他，總是默默無聞、任勞任怨地在自己的崗位上奮斗著。

李德做的是調漆的工作。機器都是用手工來清洗的。他每天都熟練地用稀釋劑來清洗生產線上的機器，對他來說這是得心應手的工作。在做完自己的本職工作后，他還會主動去幫助其他員工，協助他們更好地完成工作。

清洗工作做久了，李德發現稀釋劑其實還可以再利用。他和車間另一名調漆工把每條生產線洗機后的廢稀釋劑集中收集在容器內，讓其自然沉淀。通過一段時間的沉淀，再過濾清除里面的雜質，把這些廢稀釋劑用來再次洗機，可以達到“廢物利用、節約成本、降低消耗”的效果。這樣下來，一年可以回收利用的廢稀釋劑有兩噸左右，為公司節約了可觀的資金。

李德這種不為名、不為利，自覺節約每一滴稀釋劑，勤儉辦企業的精神得到了公司領導的一致好評。李德作為一名最普通的員工，卻擁有強烈的節流意識，他通過節流為公司創造了財富。

面對越來越激烈的市場競爭，“開源”變得越來越困難。于是，“節流”成為構筑節約型企業的有效途徑，是實現企業利潤增長決不可忽視的一面。此外，有效的“節流”又為“開源”提供了強有力的保證。它們對企業持續、良性發展缺一不可。

依靠精細化管理，提升員工在這兩方面的開拓進取能力、成本控制水平，無疑是增強企業贏利能力的法寶。

20世紀90年代以來，美國航空業處于一片慘淡經營的愁云中，成立于1968年的美國西南航空公司卻連年贏利，現金周轉狀況良好，被人們喻為“愁云慘淡中的奇葩”。

美國西南航空公司為什么會取得如此驕人的業績？秘訣在于公司對開源與節流的成功把握。

在美國國內航空市場上，西南航空公司的成本比那些以“大”著稱的航空公司都低很多，這一成就主要來自節約。

為了節約成本，西南航空公司擁有的400多架飛機，全部都是波音737，這種機型是最省油的，運營過程中可以節約燃油成本。還有一點，公司的所有飛機機型都一樣，這樣可以實施較大批量的采購，增強了采購過程中討價還價的能力，較高的采購折扣率降低了飛機的采購價格。這樣就控制了飛機的原始成本。

西南航空公司還大力減少中間環節，節約開支。他們通過流程變革，減少公司為代理商支付的費用，杜絕將中間環節的費用轉嫁給消費者，“將折扣和優惠直接讓給終端消費者”。他們采用通過電話或網絡訂票的方式，以信用卡方式支付，不通過旅行社售票，盡量消減代理機構，避免代理環節的費用開支；不提供送票上門服務。這樣既降低了公司的成本，又給顧客帶來了利益。

西南航空公司提倡“為顧客提供基本服務”的經營理念，飛機上不設頭等艙，間接地降低了公司的經營成本。不僅如此，由于取消餐飲服務，機艙內衛生比較干凈，飛機著陸后的清潔時間減少了15分鐘，這樣就減少了飛機在停機坪的停留時間，增加了飛行時間。

此外，由于飛機上取消餐飲服務，只為顧客提供花生米和飲料，騰出了飛機上為此項服務占用的空間，為此飛機上又可以增加6個座位，這樣也間接地降低了公司的運營成本。由于飛機飛行過程中的一些改革，西南航空將服務人員從標準的4人減少至2人，人員的減少對成本降低的作用也是十分明顯的。

總之，深入到每個細節的“節流”措施，讓西南航空公司獲得了強大的競爭優勢，進而爭取到了數量龐大的客戶群體。并且，這種帶有創新性的“節流”，為“開源”提供了強有力的保證。

節流可以改善現在，開源可以改變未來，兩者都十分重要。開源節流還是節流開源，孰先孰后？開源當然是很重要的，沒有“源”，哪來“水”？但是，如果有了“水”，而不節流，那么有多少“水”都是不夠用的。

節約箴言

開源與節流就是企業的兩條腿，支撐著企業向前發展。每一名員工都應該把為企業開源與節流當成自己的本職工作，自覺落實到手頭的工作中來。

為企業找到開源節流的好方法

贏利是企業生存的基礎和存在的價值。如何有效提高企業的贏利性，自然而然就成了企業經營者和員工必須思考的一個問題和一門必修的功課，而能否主動向公司提出有價值的開源節流方案，也是員工節儉精神的體現。

娃哈哈集團在開源節流上做得非常好，在《娃哈哈集團報》上有一篇名為“全員創新出效益”的文章，文章介紹了娃哈哈集團員工開源節流的故事。

每個崗位、每個員工只要提出切合實際的創新項目，不管大小都加以鼓勵，都給予相應的獎勵。

在樂維，公司搭臺員工唱戲，形成了一個人人創新的良好氛圍。最為重要的是，在這種機制下，員工們打消了項目小不上報的念頭，紛紛提交方案。2005年茶生產旺季，一條貼標茶線遠遠不能滿足市場需求，而另一條套標果汁生產線卻開工不足。有員工看在眼里，試著提出讓兩條生產線同時生產茶飲料的建議。創新小組如獲至寶，進行可行性分析后，馬上組織設備人員進行果汁線生產套標茶的技改工作，讓套標果汁生產線有了用武之地。一條小小的提議，卻取得意想不到的收獲，為公司創造了2000萬元的可觀效益。

在2006年公司“開源節流”活動中，員工們提出了許多合理化建議。配料工段長劉順改在配料過程中琢磨，想出一條“回收水利用”的創新方案。經劉順改這么一“改”，一個班可節約純水20噸。一年下來，也不是個小數目。

近年來，原料漲價、能源短缺導致生產成本上升。樂維公司抓住消耗這個牛鼻子，通過降低原輔材料、包裝材料、備品備件、機物料的消耗達到成本最小化。從配料到成品，樂維公司都有嚴格的消耗定額控制制度。

在茶飲料、果汁配料中，白砂糖是重要的原料，用量也很大。配料工根據經驗在保證質量的情況下控制用量，保證口感的同時又減少不必要的浪費。

制瓶機操作工們不斷提醒自己仔細、仔細、再仔細，盡可能減少廢瓶。消耗考核員周雅敏每天盯牢報表數據，不放過其中的任何蛛絲馬跡。一旦發現超耗情況就進行原因分析，跟蹤改進。考核工作管得緊，員工的成本意識也越來越強。茶飲料的消耗控制工作，樂維公司在全集團中一直處于領先地位。

一條建議、一個瓶子、一個備件也許是微不足道的。然而公司的每個崗位、每個員工都做到少浪費一點，多節約一滴，卻能積少成多、聚沙成塔。涓涓細流，也能匯成浩瀚江海。這也許就是樂維公司的成功之道。

小陳是酒店前廳的一位服務員，他的工作雖然對酒店的成本、效益起不了很大的作用，但他還是根據自己的工作崗位，想出了幾條節流的好方法。

酒店整個大廳公共區域的燈飾和空調的開關都是由前廳控制的。小陳首先就在這上面做文章。在不影響正常工作的前提下，他會根據天氣、季節、客流量等諸多因素，靈活地控制開關。例如：夏天天黑得比較晚，他就會晚一點開燈，并不一味地按照規定幾點開就幾點開；天氣比較悶熱時，他就會適當地關掉空調，多開門窗通風。在小陳的用心堅持下，這些小措施為酒店節約了不少費用，為此，他不僅受到了公司的通報嘉獎，工資還上浮了一級。

每個員工都要以主人翁的姿態身體力行，充分認識到開源節流工作的必要性和重要性。只有認識到了開源節流的重要性和對企業、對自己的意義，才有可能自發地去做。

開源節流要做，但光憑一時的熱情是不夠的，而是貴在堅持，尤其是企業的員工，要把開源節流養成一種習慣，一種長期的觀念。只有這樣，開源節流才能長久地開展下去。

節約箴言

每個員工都要以主人翁的姿態身體力行，充分認識到開源節流工作的必要性和重要性。只有認識到了開源節流的重要性和對企業、對自己的意義，才有可能自發地去做。

既要為公司賺錢，更要為公司省錢

為公司賺錢是每個員工義不容辭的責任，一個優秀員工，只懂得為公司賺錢是遠遠不夠的，還要更懂得為公司省錢，因為為公司省錢實際上也是為公司賺錢。

90年代末，富士康在深圳龍華和江蘇昆山開辟了兩大工業園區，發力代工業務。龍華工業區產業工人約1.3萬人，集中居住在富士康提供的員工宿舍里。此時，大量工人的后勤問題開始凸顯，員工洗衣成為了富士康的大麻煩——富士康每年要為員工洗衣承擔大量的水費、排污費，尤其是冬天，員工用熱水洗衣，這增加了富士康的燃料成本。此外，洗衣、晾衣間地面長期積水，導致職工宿舍蚊蟲孳生。

現代后勤的董事長陳德勛時任富士康集團中央總務課長，他接到了集團下達的命令，必須解決宿舍員工的洗衣問題。

在找不到現成辦法的情況下，陳德勛萌發了自己創立一家洗衣公司，承接這項業務的想法。1999年底，陳德勛找親朋好友借錢成立深圳市恒立華清潔服務有限公司（即深圳市現代后勤集團的前身），專門為富士康廠區住宿員工集中洗衣，洗衣價格為36元/人/月，洗衣總量不限。

之后，現代后勤成為了一家現代企業后勤服務的外包供應商，主要為大型企業提供衣物集中清洗、集體宿舍后勤服務等。

集團決定將員工的洗衣外包。現今的深圳市現代后勤集團接下了這一外包的活兒。

仰賴規模化效應，集中洗衣在水、電、油（煤）、洗滌消毒材料等方面的消耗要比個人分散洗衣低很多。以耗水為例，集中洗衣耗水約5kg/件，而個人洗衣，平均耗水約20kg/件，以服務人數為40萬人，共洗衣50萬件/天計算，現代后勤每年可節水274萬噸左右。一個人洗一件衣服的成本是1塊多，而在現代后勤，成本低于1塊錢。

“洗衣外包”模式在富士康龍華工業區試驗成功后，2003年江蘇昆山廠區集體宿舍也開始推行這個做法。

昆山廠區算了一筆賬：洗衣外包后，昆山廠區人均用水量節約4.7噸~6噸/月；當時昆山廠區每噸用水成本為6.116元。每人每月平均節約水成本為33.70元左右。另外，自洗衣外包以來，原晾衣間改造成員工宿舍，增加31間，入住432人，提高宿舍資源利用率。同時，之前冬季員工洗衣使用熱水，外包后可節約燃油成本，估算每月約10元/人。洗衣外包使昆山廠區住宿員工每人每月節約43.70元。

截至2007年底，現代后勤服務的富士康員工人數達25萬人。依此計算，洗衣外包后，現代后勤每年就能為富士康節約1億多元。

既要懂得為公司賺錢，又要懂得為公司省錢，杜絕一切不必要的浪費，想盡一切辦法，能省則省，這才是優秀員工要做的。

許多員工都有這樣的觀點，“節約”是對小公司，或者效益不好的企業來說的，規模較大、效益較好的企業，用不著斤斤計較。還有些員工認為自己為企業賺了不少錢，自己大手大腳點、浪費點沒什么關系。于是，我們看到，一些經營紅火的公司掩蓋了鋪張浪費的現實，繁華的背后隱藏著衰敗的危機。

王先生在一家連鎖超市擔任店長。剛到公司時，老總非常器重他，不久就委以重任，派他負責一個店面的管理工作。王先生不負眾望，經過一年多的努力，就把手中的連鎖超市分店經營得有聲有色。為了推廣王先生的管理經驗，老板親自帶其他店長前來“取經”。

開始，老板聽著王先生的介紹，不住地點頭，然而很快就收斂了笑容，因為一些細節引起了他的不滿：

一個店員記錄東西時，隨手從抽屜中取出一張A4打印紙，只寫了幾個字，就把這張紙扔進了垃圾桶，而桌子的旁邊，就是便簽紙。在一間辦公室，光線非常充足，根本不用開燈，但是所有的燈都亮著；而且，打開一半的窗子旁邊，是一直運行著的空調……看到這些，老板很生氣，當面責怪王先生不懂得節約，太浪費了。突如其來的批評，讓王先生心里很不舒服。他認為，自己管理的超市效益良好，為公司創造了最大的利潤，老總因為這些雞毛蒜皮的小事責難自己，太不應該了。

事后，老板再次找到王先生，曉之以理，動之以情：“我知道你是一個出色的人，這些年也為超市賺了不少錢，但是我們還是有必要做好節約。作為管理者應該自我約束，養成節儉的習慣，并管理好下屬。”最后，王先生終于信服了。

作為員工，老板花錢雇用了我們，一方面我們要為公司賺錢，不讓老板的銀子白花；另一方面，我們時時刻刻、隨時隨地都要為企業為老板精打細算，使老板花最少的錢辦最多的事。如果你每天都在為老板多掙錢、少花錢，老板會虧待你嗎？

如果你想在競爭激烈的職場中有所發展，成為老板器重的優秀員工，就必須牢記：在為公司賺錢的同時，還要懂得為公司省錢。

節約箴言

為公司賺錢是每個員工義不容辭的責任，一個優秀員工，只懂得為公司賺錢是遠遠不夠的，還要懂得為公司省錢，因為為公司省錢實際上也是為公司賺錢。

用成本費用率監督和控制浪費

成本費用率一直都是每個企業最為重視的統計數據之一，因為它能夠準確地反映出企業的實際消耗，有助于企業合理地減少不必要開支，從而成功地為企業運營成本“瘦身”。所謂的成本費用率就是“成本費用總額與主營業務成本的比率”。對于當前的任何一家企業而言，誰能夠將企業成本費用率降下來，誰就能獲得更高的利潤。所以，降低成本費用率已經成為了當前企業必須面對的課題。

喬治·索羅斯是當今世界上最著名的投資大師之一，因為成功狙擊英鎊并制造東南亞金融危機而被稱為“華爾街的拿破侖”。索羅斯最著名的投資風格就是能夠從高風險中攫取高額利潤，因此，他也被看做是國際風投陣營中的領軍人物。

索羅斯是一個非常注意控制成本的人，他將投資比喻做經營企業，每一次投資之前都要預算好成本，控制好成本費用率才能投資，因為這樣即使投資失敗還有東山再起的機會。

1949年，天資聰穎的索羅斯奇跡般地考入了倫敦經濟學院，而且是在諾貝爾經濟學獎獲得者約翰·米德門下學習。此后，他的人生軌跡開始出現巨大的改變：由一個流浪漢變成了一個著名的投資大師。

從倫敦經濟學院畢業后，索羅斯到一家銀行去面試債券交易員的工作。當索羅斯按照事前約定的時間來到那家銀行的人事部時，發現門口竟然還站著很多和他一樣應聘的人，可是這家銀行提供的崗位只有一個。在經過兩個多小時的筆試之后，索羅斯和另外兩個青年人留了下來，因為他們三個的筆試成績竟然完全不同，都接近于滿分。于是，這家銀行的人事經理親自出來主持復試。

索羅斯和那兩個青年人都面對同樣一道試題——假如銀行派你到距離此處十公里的一家印刷廠去采購5000個檔案袋，你需要從銀行拿多少錢？

十分鐘后，那兩個青年人先后都交了答卷，只有索羅斯還拿著筆在紙上計算。等再過了五六分鐘之后，索羅斯才將自己的答卷交了上去。

幾分鐘后，人事經理問第一個交答卷的青年人：“你是怎么計算出答案為50.3英鎊的呢？”

第一個交答卷的青年人回答道：“就采購5000個檔案袋來計算，一個檔案袋需要1便士，那么，5000個檔案袋就是50英鎊，其他雜費算作30便士，所以需要50.3英鎊。”

接著，人事經理問第二個交答卷的那個青年人：“你是怎么計算出答案為50.15英鎊的呢？”

第二個交答卷的年輕人回答道：“就采購5000個檔案袋來計算，一個檔案袋需要1便士，那么，5000個檔案袋就是50英鎊，其他雜費算作15便士，所以需要50.15英鎊。”

隨后，人事經理又問索羅斯：“你是怎么算出答案為50.46英鎊的呢？”

索羅斯回答道：“因為一個檔案需要1便士，那么5000個檔案袋就是50英鎊，從銀行到印刷廠，乘汽車需要花費4便士，從工廠到汽車站需要雇用搬運工，大約需要40便士，而給印刷廠結算的時候需要交2便士的賬單費，所以總計需要50.46英鎊。”

索羅斯回答完之后，銀行的人事經理臉上露出了會心的微笑，他笑著對索羅斯說：“年輕人，你被錄取了，明天請按照銀行規定的時間準時來上班，記住，不要遲到，第一天上班遲到也是要扣錢的。”

人事經理的話音剛落，那兩個年輕人就非常不滿地問道：“為什么他計算的花費要比我們高，最終被錄取的卻是他？”

“你們之所以沒有被錄取，是因為你們沒有成本意識，不懂得精確計算成本的重要性，在金融領域內，不懂得計算成本的人是無法為雇主做好工作的。”人事經理留下這么一句話轉身而去。從這一次面試經歷中，索羅斯牢牢記住人事經理的那一句話——不懂得計算成本的人是無法為雇主做好工作的。

從上面的案例中可以看出控制成本的重要性。如果每一個企業都能夠像索羅斯那樣做好成本控制的話，那么這個企業一定會像索羅斯一樣取得非常輝煌的成績。

節約箴言

成本費用率能夠準確地反映出企業的實際消耗，有助于企業合理地減少不必要開支，從而成功地為企業運營成本“瘦身”。對于當前的任何一家企業而言，誰能夠將企業成本費用率降下來，誰就能獲得更高的利潤。

杜絕10%的浪費等于增加100%的利潤

對企業來說，造成生產成本膨脹和生產價格過高的一個主要因素就是浪費，往往是10%的浪費能夠引起100%的利潤損失。換句話說，如果一個企業能夠杜絕10%的浪費，那么這個企業將會增加100%的利潤。因為杜絕浪費可以有效地提升產品品質，而產品品質的杠桿效應無疑會讓企業的利潤空間大大提升。

要杜絕企業的浪費，首先要做的就是讓企業形成一種節約精神，讓每一個人都有一種認真杜絕浪費的態度，只有這樣才能夠讓企業有效降低資源浪費，增加企業競爭力，為企業創造出更廣闊的利潤空間。

2001年，克里斯納的洗衣機廠已經成為阿珀爾多倫市最大的洗衣機廠，他只不過是一個22歲的年輕人，卻已經成為當地的名人之一，多次在各種大型公眾場所發表演講，讓年輕人分享自己的創業經驗。

有一年圣誕節，克里斯納應邀前往當地的一所大學進行一場主題為“創業智慧”的演講。

當他講到，自己的洗衣機制造廠連續幾年獲得的高額利潤在同行業內已經處于一流水平，而且會在此后的十年內迅速讓他的企業成為像日本的松下、德國的西門子那樣的企業時。臺下的一位女聽眾站起來打斷了他的話：“我的哥哥就在你的企業工作，他告訴我你的洗衣機廠的浪費現象很嚴重，廢品率一直高達10%左右，那么，我想問一下，一個廢品率高達10%的中型企業如何才能夠在十年內成為日本的松下和德國的西門子這樣的大型跨國集團公司呢？”

帶著疑問，2002年1月，克里斯納到日本參觀學習，他發現日本企業的廢品率只有2%，主要是因為日本人認真節約的態度，哪怕是一顆小螺絲釘日本人都不會隨便丟棄掉。同時，克里斯納的腦海里也出現了這樣兩個疑問：“日本企業為何不把這2%的廢品率消除呢？為什么企業的產品合格率不能夠達到100%呢？”于是在臨走前一天，克里斯納將他這兩個疑問說了出來，日本企業負責接待他的經理聽了之后，用非常禮貌的口吻反問道：“克里斯納先生，您覺得這樣可能嗎？100%的合格率？這完全不符合事物發生的規律嘛。”

克里斯納帶著疑問回國了，他先讓自己的洗衣機制造廠按照日本企業的管理模式去發展。經過一段時間的思考之后，克里斯納決定開始一個實驗——實驗目的是讓產品的合格率達到100%。首先，克里斯納從原材料篩選上下工夫，購進了更優質的原材料。其次，克里斯納重新制定了薪酬制度，對于能夠提升產品合格率的員工都給予獎勵，對在提升產品合格率方面具有創新性貢獻的員工都給予重獎。最后，他還聘請了好幾位技術專家來提升企業科研能力，從技術的層面上做出改進。克里斯納這一系列措施非常有效，因為他的洗衣機制造廠的廢品率從原來的10%降到了0.8%左右，效果非常顯著。更為重要的是，銷售量也大幅度攀升，企業利潤整整提升了一倍——杜絕10%的浪費，增加了100%的利潤，因為克里斯納的洗衣機廠制造出來的洗衣機質量有了非常大的提升。

從上面的案例中可以看出，認真的態度能夠讓企業資源得到更好的利用，而且能夠使企業執行力得到大幅度的提升，是企業減少浪費的“靈丹妙藥”。因此，培養員工認真杜絕浪費的態度尤為重要，不僅要培養員工正確的價值觀，更要讓員工增強產品質量意識，良好的職業精神是杜絕浪費厲行節約的關鍵。

節約箴言

要杜絕企業的浪費，首先要做的就是讓企業形成一種節約精神，讓每一個人都有一種認真杜絕浪費的態度，只有這樣才能夠讓企業有效降低資源浪費，增加企業競爭力，為企業創造出更廣闊的利潤空間。

[閱讀思考]

1.你如何認識和理解“開源節流”這一概念？

2.結合你的工作實際，談談如何為企業開源節流？

3.你是否只意識到為公司賺錢，而忽略了為公司省錢呢？

4.結合實際，談談你對成本費用率的認識和理解？

5.你意識到浪費的嚴重性了嗎？將如何應對工作中的浪費行為？