傳統企業的品牌與代理之殤

畢業后我進入了廣告業，在這個行業一待就是四年。

記得我在廣告公司的第一個老板是我的潮州老鄉，留著長頭發，常常在辦公室哼Eagles的音樂。面試的時候，他問我為什么想要進入廣告業，我說在上學的時候很喜歡看《計算機世界》，連床上都鋪滿了這些書，書里的很多廣告非常有創意，而我的激情，早已被期刊上的那些創意點燃了。我想要進入廣告業，這個行業太富有激情、太有創意，只有來到這里我才能夠永遠保持激情，我一定要進入這個行業！

最終，我被錄用了。

錄用的理由并不是因為我們是老鄉的緣故，而是他覺得我非常有激情，這或許是剛剛畢業走出校園的學生們的慣有狀態?？墒?，進入廣告公司以后，我卻開始變得非常郁悶。作為一名設計師，我所需要熟知的是色彩與線條，以及如何用圖像思維去理解品牌的建立過程。對設計師而言，百分之八十的部分都是感性的，也正是這個原因導致了許多從廣告公司出來創業做品牌的人，最后并沒有獲得預期的成功。

為什么會這樣？

因為一個品牌除了要有好的色調、好的Logo、好的包裝、好的廣告語、好的宣傳創意等這些感性內容之外，后端的生產、供應鏈、商品設計、商務談判等環節同樣重要但并沒有那么感性。廣告人總是習慣了前端的熱鬧，而往往厭惡或者不太能接受聒噪的后端，其實這些反而才是造就品牌的核心，這種沖突太大了。

那是不是理解了這些就能夠建立品牌了呢？

我進入廣告業時，接觸的第一個產品是當時大學里最流行的痘膠膏，客戶希望我們設計出一個更年輕的品牌（其實產品本質沒有變，只不過為了拓展更多品類換了品牌和包裝而已）。當時在我們眼里，這可是一個與可伶可俐（當時非?；鸬囊粋€品牌）抗衡的品牌。

先來講講我們建立這個品牌的過程。

第一步：市場調研。想要挖掘市場細分空間，首先需要在線下的商場專柜做市場調研，調研的內容主要包括品牌名稱、價格、包裝、規格、適用人群、購買人群等。這是傳統企業建立品牌的第一步。

第二步：尋找品牌的細分空間。品牌細分空間是從消費人群切入的，通過對標分析了解競爭對手的情況后，再根據自身的產品特性來定位。

第三步：目標人群畫像。即這些人是誰？他們喜歡什么？記得當時我們通過調研問卷獲得人群數據，方式非常傳統：1. 在商業街上攔住逛街的人填寫問卷；2. 電話調研；3. 約一些客戶來公司做訪談調研。

第四步：給品牌起一個可以賣到十億元規模的名字。當時，我們和客戶公司的品牌經理、項目負責人一起在一個小屋里頭腦風暴，在暫定了幾個覺得不錯的名字后提交給這個傳統企業的老板來選擇。老板是如何選擇的呢？這個過程就好像你突然發現自己非常喜歡的一個高端家具品牌背后的老板竟然是一個非常土的暴發戶一樣。傳統企業的決策大部分是根據老板的個人意愿來拍板，而參與的人最終也只能服從老板的意愿。

第五步：品牌形象設計。根據確定的品牌名稱設計品牌的Logo、包裝、品牌故事等。

在完成了品牌建立的前期工作后，你會發現一個傳統品牌的建立在最終落地的時候，前期做的市場調研、人群畫像等工作與最后的決策環節關聯極少。雖然這聽起來是一件非常浪費的事，但這樣的事情天天都在發生，過去在發生，未來也會發生。

品牌創立的前期工作完成后，緊接著需要建立渠道，即鋪貨?？墒侵袊@么大，品牌商不可能完全自己去鋪渠道，所以傳統的做法便是招代理和加盟，在電視、紙媒等渠道大量投放招商廣告、代理加盟廣告，在小小的、炒到好幾萬的、幾平方米大的博覽會的展位上簽代理，實際上今天的微商依舊在做這樣的事情。

我們先來說說傳統品牌是如何簽代理的：一種方式是收取加盟費，但這種方式現在已經比較少了；另一種則是囤貨。

第二種做法實際上是品牌在招代理的同時就把貨賣出去了，所以也才會出現某品牌宣稱自己一場發布會就達成了1億元的銷售額的故事。品牌方制定規則，訂購200萬元的貨可以做一級代理，訂100萬元可以做二級代理，于是代理用真金白銀買走了貨，但是這些貨真的賣出去了嗎？并沒有。對于品牌商來說，貨其實是賣給了代理而已，貨還在代理的手中壓著。接著，一級、二級代理只能再召集第三級、第四級代理，一級一級地向下壓貨，直到壓到最后一層代理沒有辦法再壓貨時，他們就開始鋪貨，把貨賣出去。

這個時候，一個成本10元的痘膠膏就可能賣到了200元，這就是渠道成本。同樣，今天微商的做法也是這樣，宣稱自己一個月做了幾百萬的銷售額，把自己包裝成一個成功案例，但這叫賣貨嗎？不！這實際上是壓貨。

當然，一些好的品牌商會幫助代理搭建一些渠道，這樣不僅招代理相對會容易一些，與代理之間的穩定性也會更高。此時，品牌商再拿著招代理壓貨的錢去投放廣告，推廣自己的品牌，刺激消費者購買，從而繼續刺激品牌的渠道，形成一個循環。

這就是傳統企業品牌的建立過程，但是這樣的做法大多做著做著就做死了，為什么？因為品牌商只知道自己鋪了多少貨、鋪了多少渠道，卻根本不知道消費者喜歡什么，不知道貨到底賣給誰了。他們沒有這些數據，也沒有人反饋給品牌商這些數據，所以到最后，傳統的品牌商不知道該如何開發新產品了，于是之前根據老板個人喜好拍腦袋的決策便繼續延續了下來，走運了就賣好了，不走運就換個品牌名字繼續賣，反正這一套流程方法已經很熟了。

但是，在互聯網時代這一切都變了，變得太快了。

我們只需要打開淘寶搜索某一品類的銷量TOP 20，品牌名稱、規格、包裝、價格、每個單品的銷售量等信息就都展現在我們面前了；調研部分可以找一些網絡媒體或是自媒體，設計好一份網絡問卷發出去，一天的時間就可以收回來幾萬份，并且利用系統可以自動生成專業美觀的調研報告；為品牌起名字也很便利，建立一個微信群進行征集討論，讓你的用戶參與進來；最后，包裝設計也可以在網上征集，成本低并且效率非常高。

在互聯網時代，一個品牌的建立從前期的調研開始，很多的過程都變快了：原來在線下做調研的周期可能長達2、3個月甚至半年之久，但是在線上半年時間就足以讓一個新品牌上市了。并且，很可能在一個品牌還沒完全建立好的時候，這個品牌就已經可以在網上預售了。所以在互聯網時代出現一個新品牌的速度是遠遠超過傳統時期的，起碼在前期是這樣，這種變化實際上是縮短了鏈條和周期，從過去封閉式創建的主導過程逐漸轉變為開放的參與式的過程。

所以，傳統的很多品牌是做不過網絡品牌的，因為沒有讓消費者參與進來，包括前期的海報設計、包裝設計、宣傳設計等，都沒有和消費者聯系起來。后來我發現，我在廣告公司做的東西，是在做老板喜歡的東西，在做客戶喜歡的東西，卻不一定是消費者喜歡的東西。做決策的人并不了解消費者，沒有讓消費者真正參與到品牌的創建過程中來，所以他們的意見其實就不算是意見，只能按照老板的喜好來決策，因為老板是出錢的人。

于是，淘寶迅速誕生了許多新的網絡品牌，比如御泥坊。網絡品牌全部是和消費者直接連接的，消費者的年齡、地區、性別、購買頻次、需求等都可以及時反饋給品牌商，這對于新產品的開發是非常有幫助的。比如推出一款新的化妝品，可以先在線上做預售，如果口碑好就繼續賣，不好就不賣了，很靈活。

這也是為什么我說現在傳統代理式的微商是商業的倒退，因為依舊是在延續傳統品牌商的那套做法（在移動互聯網下誕生的新型的代理模式我在后面的章節會講到）。傳統的代理模式有時候甚至會毀掉一個品牌，真正好的模式實際上是直營，或者叫直銷。直銷與傳銷不同，這里說的直銷是直接面對消費者，沒有中間渠道，所以利潤也是最高的，利潤高商家自然可以更好地讓利給消費者，可以更好地服務消費者。

但服務是有成本的，需要產品的附加值，利潤很少的品牌如何帶給消費者好的服務呢？所以建立在代理之上的品牌服務相對是非常差的，每一級代理都只賺一點點錢，能省就省，能忽悠就忽悠，甚至很多代理不愿意和消費者對話，何談服務？

這并不是說做網絡品牌就能成功，傳統品牌注定失敗。任何一個品牌都需要做定位、市場細分、用戶調研，只是這些工作轉移到網絡上以后，消費者變得更有參與感。在品牌的運營過程中，可以不斷地接觸到消費者，得到消費者的反饋，修正自己的商業模式，修正自己的品牌，讓自己的品牌和消費者一起成長。

雖然鏈條變短了、變快了，但網絡品牌同樣需要很多投入，也需要時間和周期，也需要經歷導入期、發展期、成熟期、衰退期這四個階段。人們對品牌是有一個認知過程的，從一個品牌的認知、信任到最后產生購買，也是有一個周期的，這個周期不會因為兩個人認識就會消失，消費者在購物消費的那一刻會變得理性，這就是人性。

網絡賣貨思維為何甚囂塵上

離開廣告業后，我在沃爾瑪市場部工作了三年，作為零售業的巨頭，沃爾瑪本身就是一個零售品牌。只不過，這個品牌既不是穿在身上的也不是吃到嘴里的，它不是一件商品，而是一個銷售各種品牌商品的零售連鎖大賣場，再說得直白一點，沃爾瑪其實是一個平臺品牌。

影響零售品牌定位的因素主要有兩個：一個是它所包含的產品品牌構成因素，另一個則是它在線下開店的位置因素（對于線上的零售品牌來講，這一點所對應的則是線上的用戶層）。

舉個例子，很多人在聽到王府井百貨時下意識地會認為商品很貴，這是因為王府井所包含的產品品牌大多是由奢侈品構成；相反，消費者在聽到沃爾瑪時就會覺得很便宜，因為沃爾瑪是超市，強調低價，因此沃爾瑪不可能有Hermès，更不可能去賣LV。

而作為線上零售品牌的代表——天貓，曾經也與LV合作過，但是后來LV撤出了，為什么會這樣？這就是由影響零售品牌定位的第二個因素所導致的。

我們都知道，現在的天貓最早是從淘寶演變而來，后來為了提升品牌形象更名為天貓商城，淘寶的發展歷程在這里不再過多贅述。天貓顯然名字換了，形象提升了，雖然它本身的品牌定位做了調整，但是仍然受到過去淘寶流量的影響，對于一個品牌的形象的更新，是需要投入大量的成本和時間的。

此時我們就能夠理解為什么天貓還存在著假貨，天貓還需要刷單了；能夠理解LV、Hermès這些品牌商當時基于對銷量、品牌形象等的綜合考慮，不會入駐沃爾瑪，也不會入駐天貓；也更能夠理解天貓在逐步轉型為品牌天貓時得到認可，在2015年能與迪卡儂、Timberland和Lafuma這類國際品牌簽署深度合作了。

所以，零售品牌除了品牌招商的影響因素之外，另一個就是位置（消費群體）的維度。當王府井百貨的門店開在一個收入水平比較低的居民區附近時，銷售額就會很差，這里的消費人群達不到王府井品牌定位的消費能力，同時王府井的品牌形象會因這個區域的消費水平的降低而受到影響，這時候王府井這個零售品牌的定位就與客戶群體產生了巨大的沖突。

在線下，零售品牌沃爾瑪、王府井、銀泰百貨等是以“店”的形式來表現的，而當零售品牌在線下你爭我搶之際，線上已經誕生了不計其數的網絡品牌，包括如凡客誠品、夢芭莎、歐萊諾、麥包包、鉆石小鳥等建立獨立的B2C進行發展的產品品牌，以及羊皮堂Mr.ing、Justyle、林氏木業、佐卡伊、韓都衣舍、小熊電器等誕生和發展在淘寶平臺的產品品牌。

我在2010年與同行交流的時候，大家對于新興的網絡品牌的態度非常有意思，大致持兩類觀點。

一類人認為這些網絡品牌不足為懼，畢竟它們多數誕生在網絡環境，這個環境的主流趨勢仍然是以價格戰為主，并且這些品牌的經營者沒有豐富的品牌建立、維護和運營經驗，相比傳統品牌而言沒有厚度和力度。另一類人則認為這些網絡品牌創造了新品牌建立的奇跡，因為其創立的時間短，銷量卻非常大（從當時淘寶商城“雙11”的銷售數據來看，一天內銷量過億的淘品牌已經超過10家）。

針對第一類觀點，這里先舉一個當年麥考林進行自有品牌專賣店線下渠道拓展失敗的案例。

麥考林一直以來采用以DM（郵購目錄）為主的銷售模式，這個銷量占比到現在都高達50%左右。做過DM的朋友應該很了解，其商品拍攝、頁面設計、制作印刷到投遞的整個成本是非常高的。麥考林現在的DM采用105克銅版紙雙面印刷，共計100頁，按照每個月300萬到500萬冊的投遞量，那么單月成本預計在1000萬元左右，分攤至200個左右的單品，每個DM上的單品增加成本為10萬元。在這樣的成本結構下，麥考林DM業務要想持續贏利，必須降低商品成本，成本的降低導致質量的降低。這樣的模式移植到B2C領域是沒有問題的，畢竟B2C也是通過漂亮的圖片和描述來銷售，只是這兩種模式移植到線下開專賣店特別是大量是加盟店的形式時，問題就出現了。