2010年5月，麥考林從美邦服飾挖了副總王宏征擔任麥考林零售總經理，決定大力拓展其自有品牌——EUROMODA（歐夢達）線下渠道體系，通過自建專賣店和加盟店的方式進行。在11月IPO時，直營店面158家，加盟店面320家，而此時的功臣——王宏征在上市前的3個月已悄然離職，如果僅僅按照顧備春說的“個人原因”，似乎有點難以解釋。以我個人的經驗看來，麥考林線下店與線上的業務不僅不能形成互補，本身沖突還很嚴重，甚至按照其內部高管和加盟商的話來說，麥考林的實體店已經走入了死胡同。

而針對第二類觀點，美國有一個新的思潮是不需要品牌，只追求產品的質量，這是典型的賣貨思維。事實上，這個思維是主導了淘寶的，因為淘寶是以流量來主導的，消費者購買商品的時候不會過多關注品牌，所以在淘寶上很多的尾單貨都賣得很好，一些沒有品牌的商品只要價格好、評價好，商品描述的照片夠漂亮，消費者就會買。

記得我在做淘寶的時候有個朋友賣U盤，他的做法就是不停地更換名字賣同樣的產品。但是品牌不是貼牌，不是想到幾個名字貼到商品上就是品牌了。品牌是有靈魂的，就像一個人一樣，是有個性的，真正的品牌是跟創始人的性格相關聯的。就像我創立的百讀社中的一個合作商家品牌“好色棗”，創始人是一個獅子座的姑娘，喝酒就要買最好的酒，吃東西就要點最好的，但同時她也很浪費，這就是她的性格，她的個性，所以她創立的品牌的性格也是如此。她會選最好的棗，但可能只吃了一半就扔掉了，理由是覺得它還不夠好。

因此，品牌的一個重要方面——品牌是有溢價的。舉個簡單例子，一個有個性的人，一個有自我思想的人，他會變得越來越值錢，雖然他也是一個人，但這個人已經貼上了新的標簽，這時候很多人為了跟他交流，就愿意付錢給他。對一件很普通的商品也是一樣，當它被賦予了靈魂，賦予了品牌的個性之后，它就不是一個簡單的商品了，它是一種信念，是一種信任。

通過品牌的個性，吸引到和你一樣的人，這是所謂的品牌溢價。

很多人在淘寶上賣了很多貨但仍然不是一個品牌，或許很多做淘寶的人會告訴你，只要賣貨夠多，你就是品牌。但真的不是這樣，因為消費者想不起你是誰，他只是在這里買了很多紅棗而已，想不到你的紅棗跟他有多少關系，他認為你只是億萬紅棗里面的一種紅棗，不是品牌。同時，他買的衣服褲子也是如此，如果你沒有強調設計感，沒有強調你的個性，那這個時候他只是買了一條好看一點的褲子，所以你就算賣出一億條這樣的褲子，也只是個賣貨的。

品牌是有忠誠度的，而不是品牌的賣貨行為，不管賣出多少，都是沒有忠誠度的。有很多人在說，從網上買東西是沒有忠誠度的，忠誠度很低這是網絡因素決定的，其實這樣的理解歸根結底還是因為不會做品牌。蘋果是不需要去做渠道的，很多消費者會去淘寶、京東、蘇寧易購搜，目的很明確，他們是去買蘋果手機而不是去買手機。甚至新款出來之后，許許多多的零售商自己花錢去把蘋果手機買回來，貼錢都要上架，用蘋果的品牌來吸引消費者。

這就是品牌和賣貨的關系，沒有靈魂的東西不是品牌而是貨。因此，當淘品牌發展到一定階段，傳統品牌開始向線上擴展之后，很多的淘品牌開始感受到了強烈的壓迫感，而賣貨的瞬間就被打敗了。過去，許多的淘品牌選用的是選款貼牌模式，拼銷量，但現在這條路行不通了。很多的淘品牌消失了，但我們發現留下來的這些好的淘品牌都是賦予了品牌個性的，如林氏木業、裂帛、韓都衣舍等，有的因為后端的供應鏈和整個體系沒有建立好，也會受到一些打壓，但完善這些只是時間和投入的問題，品牌本身的價值依舊是非常大的。

電商渠道壟斷形成，品牌商如何賺錢

電商渠道壟斷的過程基本上是資本在驅動，比如淘寶是以獲取互聯網流量為主，即交易型流量，并不斷地將交易型流量集中。京東則是通過構建正品、低價來建立自己的渠道，其次是強化后端的供應鏈、物流體系，以此來保證售后服務和配送效率。

淘寶和京東因為模式的不同所以運營方式、營銷策略也不同，但在確定了其各自的商業模式后，都開始不停地砸錢。京東的后端建設整整燒了30多個億，淘寶賣給雅虎40%的股份，融了10億美金，在當時就是80億人民幣，后來阿里B2B業務上市，在股市又圈了20多億人民幣。這樣壟斷自然就形成了，人家燒上百億，你融三個億，根本就不是一個量級的比拼，所以做這種電商平臺，基本上都是百億打底，資本運作是一個非常重要的因素。

但是僅僅有資本還是不夠的，還需要運營策略、營銷策略、管理模式等。在內部管理上，淘寶大膽啟用年輕人，京東物流系統大膽啟用底層人員，運營層面淘寶用流量大力扶持淘品牌，京東深耕自營模式。其實不僅僅是在電商，流量在整個互聯網中都是非常重要的，在線下，流量就是人，但是流量和人的區別在于流量是經過店鋪的人，但這些人不是你的，所以商家就會想許多辦法將人流引進店里。而在線上，商家也同樣要去流量多的地方，去流量便宜的地方，淘寶就是先把免費的流量導給商家，將商家和消費者吸引進來，因為買家和賣家是相輔相成的。

另外，阿里還有支付寶，在淘寶上進行交易，資金會在支付寶中停留到消費者收到貨后才支付給商家，其中產生的巨額收益可想而知。這場現金流的游戲舉最近瘋狂到極致的微信紅包的例子最為恰當。截至2015年3月，微信活躍用戶數達到5億，假設10%的人發100元紅包，就形成50億的流動資金，提現延期一天，民間借貸目前月息2%，每天收益率約為萬分之七，每天沉淀資金的保守收益就為350萬元，若30%的用戶沒有選擇提現，那么其賬戶可以產生15億的現金沉淀，況且，實際的情況要比我做的這個假設還要夸張很多。

所有的游戲，其實都是一場爭奪現金流的游戲，我們再回到電商渠道的壟斷中來，以占有壟斷性市場份額的淘寶為例。

從2007年淘寶的旺鋪和直通車這類收費的產品成熟開始，到2015年淘寶的各項增值服務費用已經高達上百項。而淘寶也確確實實承諾著自己永遠免費的諾言，這個承諾指的是開店免費。可是商家開了店后才發現，一沒流量、二很難看、三是大家都在花錢買這買那搞競爭。如果要參與競爭，真想靠開個免費的淘寶網店賺錢，基本上屬于做夢，這個比例可能會高達1000000：1，也就是100萬家店中只有一家是這樣免費開店賺錢的，當然這家店還很可能是某名人開的！

淘寶賣家之間的競爭已經異常激烈，這種競爭首先體現在店鋪的裝修上。小小的展示圖、窄窄的廣告畫，和那些每月花幾百元的賣家比起來，顯得非常小氣寒酸。或許你會說，不就是幾百元錢嗎？我在外面請朋友吃飯也要這個錢，花唄。花完之后你又會發現，你的淘寶小店居然沒辦法做促銷活動，別家的商品可以買就送、打折等高達幾十樣促銷方式。這樣讓你怎么和700萬賣家競爭，于是促銷工具必須要買，按月計費或者按年計費超過一百款讓你選，選著選著幾十幾百元又沒了……

這樣一來，開店一個月一件商品也沒賣出去，錢倒是花了不少。是不是和以前淘寶高層所宣揚的你賺100元給淘寶10元正好相反？這就是羊群效應給淘寶帶來的規模贏利效應。公開數據顯示，2014年淘寶總GMV為1.172萬億元，超過美國巨頭亞馬遜和eBay交易額的總和。

這只是競爭剛剛開始，因為你這時候花的錢只是讓店鋪看起來在圖片的顯示、界面的體驗上和其他賣家能在同一條起跑線上，但如果你想要跑起來，如何獲得流量更成為一個頭疼的問題。這個問題淘寶給出的解決方案仍然簡單粗暴：那就是繼續花錢競價購買和商品相關的關鍵詞，或者瀏覽就要收費的廣告位。這和百度的競價點擊廣告以及百度聯盟的展示廣告是一樣的道理，只是百度上的都是企業，淘寶上則發展到了沒辦證的個體戶身上。

700萬賣家哪怕只是一人爭搶一個關鍵字也有700萬個，淘寶近4億用戶每人點擊一次，就算一個關鍵字只有1元，（700萬×1元×4億人次）/700萬賣家=每個關鍵字的平均花費。不過很遺憾地說，這個公式在淘寶永遠沒有出現過，因為像“女裝”這樣的關鍵字，出現的一周內就已經是點擊一次超過5元！至于點擊后能不能把商品賣出去，淘寶沒有任何承諾和責任，只能說明你的運營內功練得不足……

可以說，當許許多多的小賣家和品牌商廝殺在擁有4億網購人群的淘寶上時，電商渠道的壟斷已經非常嚴重。淘寶有超過600萬的網店，但贏利的卻非常少，甚至很多人先死在了做淘寶與天貓的路上。這個時候品牌商又該如何賺錢，或者更確切地應該說是品牌商該如何生存發展？這就回到了我們前面所講的，品牌商要從網絡的賣貨思維重新回歸到品牌建設的思維。

這里仍舊以淘品牌來舉例。

淘品牌女裝類目老大——韓都衣舍的成功在于其買手制的模式，每個買手小組15萬元的運營費用，快速優勝劣汰。做出月銷售額500萬的買手小組大有人在，除去成本，品牌的利潤是很高的，2014年的交易額達到15.7億元。

另一家女裝品牌——裂帛，定位個性化，強調設計能力。裂帛算是淘品牌里為數不多的設計師品牌，創始人湯大鳳和湯小鳳因為喜愛簡禎文字里的心性，所以起名叫裂帛，裂帛的品牌主打是“在凝視中放倒自己于大地”，因為極具個性化，這個小眾化的市場定位也更加明確，消費者買的不僅僅是獨特的設計，更是對自由隨性的向往。

而食品類目的三只松鼠，創業不到3年，牢牢占據休閑食品銷售冠軍的寶座。從前端卡通的營銷，到中間的包裝設計、品牌設計，以及后端的客服、物流將整個卡通設計系統化，這就是三只松鼠這個網絡品牌構建的過程。2015年“雙11”創下2.5億元的銷售額。

這就是提升品牌的溢價、找準定位的重要性。同時，品牌商們還需要通過互聯網提高效率和降低推廣成本，強化轉化率并提高口碑傳播。商業的規律就是這樣，他們雖然也做廣告投放，但是復購率卻比其他品牌高，也就是我們通常所說的形成自然銷售，做好這些內功才是獲得持續發展的根本所在。

很多廣告主是這樣抱怨的，我知道我的廣告費至少浪費了一半以上，但我不知道究竟浪費在哪里？電商在初期需要建立品牌知名度，如何提升品牌知名度？如何將錢用在“刀刃”上呢？

可以說，互聯網時代從推廣的開始就是一個不斷優化的過程。傳統的媒介投放是很難做優化和調整的，因為印在報紙上的內容無法調整，自然傳播人群也不能控制，而最終的推廣效果也要等待幾個月甚至半年才能出份研究報告，而這個時候同期的品牌都早已經換了好幾茬兒了。

所以基于數據的實時調整很關鍵，而在電商企業的中后期，他們的廣告曝光量自然也會越來越高，包括許多中小聯盟都會主動免費推薦這些電商企業，這也是為什么VC很看重網站轉化率的原因。因為轉化率越高的電商企業，證明這個電商企業在網站中的主動投放比例越高，未來要付出的推廣成本也越低，投進來的錢可以花在其他更需要的地方。

可以說，電商壟斷的形成既是一種幸運，也是一種不幸。或許在電商“被賺錢”的時代，除了損失金錢的利益之外，要考慮的是如何回到現實的社會中來，畢竟品牌商們已經開始覺醒了。

渠道做自有品牌的底氣與成敗的關鍵

在電商渠道的壟斷逐漸形成之后，電商渠道爭先嘗試做自有品牌的熱度便一直在升溫。1號店在被沃爾瑪控股以來增設了沃爾瑪在超市大賣場經營的自有品牌，包括主營家居和服裝兩個品類；凡客誠品建立全自有的VANCL品牌；樂蜂網創始人李靜在發展期就主打自有品牌，更把自有品牌戰略放在首位；屈臣氏的自有品牌發展被認為是行業內的標桿……

但電商渠道做自有品牌的現狀十分骨感。京東的第一個自有品牌叫來龍，但僅僅是隨著劉強東的微博火了一陣便消失了；當當優品初現規模，但也是折戟沉舟；凡客誠品全自有卻苦苦掙扎在庫存之苦的路上；樂蜂最終歸入唯品會；大部分電商的自有品牌建設還停留在找工廠進行代工貼牌的階段。不過，電商渠道的自有品牌趨勢已經形成，這里以1號店自有品牌舉例，暫不對創始團隊的變動及業務模式的調整做評論，僅以當時1號店的情形來分析渠道做自有品牌的底氣與成敗。

底氣一所在：1號店與沃爾瑪的關系。

說到自有品牌，任誰都繞不過沃爾瑪。“自有品牌、天天平價、全球采購”等關鍵詞共同組成了沃爾瑪風靡全球的零售模式。在沃爾瑪的工作經歷讓我有機會真正零距離接觸且參與到自有品牌的發展和創建的過程中去。而且從美國和英國的沃爾瑪自有品牌得到的銷售和市場占有率數據來看，自有品牌的銷售額占比能夠達到兩位數，這是一個讓人非常吃驚的數據。