零售商做自有品牌最大的底氣來自于眾多的連鎖實體店，通過店內區域規劃和貨架陳列，可以很容易將自有品牌放在更容易購買的位置，在獲得品牌曝光的同時促成銷售。零售商一說到自有品牌的優勢，常用的話語就是“我們用XXX知名品牌的工廠，同樣的品質但節省了品牌廣告宣傳的投入，所以售價可以低30%至50%，毛利還可以保證30%以上”。于是乎，各大零售商紛紛開始貼牌、大干、快上做自有品牌，但效果無論怎么做都很難超越沃爾瑪。

雖然沃爾瑪對于自有品牌也有類似說法，但做法和許多零售商有很大不同：一方面是成立獨立的PB（自有品牌）部門，部門負責人級別屬于VP級，直接向總裁匯報；另一方面是該部門具備品牌建立該有的職責，特別是市場推廣（基于店內及店內媒體）。從品牌命名到品牌包裝，都按照市場化的手法來操作，特別是對于品牌定位和目標人群的分析，甚至請到第三方機構共同完成或購買相應的數據。

2012年，沃爾瑪51%控股1號店。1號店創始人于剛曾對外稱，雙方會共享各項資源，因此1號店的自有品牌可以有充分的成功經驗和資源借用。

底氣二所在：供應鏈優勢。

1號店最近幾年發展非常快，且品類的擴張在這兩年變得非常迅猛。從3C、家居、服飾品類的業績來看，雖然比不上天貓和京東，但實力也非一般。但從食品快消來看，行業領頭的地位，已經不容否認。作為以食品起家的電商平臺，后端的倉儲物流體系比起從其他品類發展起來的平臺要強許多，用戶的重復購買和黏性也更勝一籌。

這兩大方面構成了當年1號店發力做自有品牌非常核心的優勢，也可以說是其做自有品牌的最大底氣。特別是對于服裝來說，周轉率和重復購買成為核心的指標，這兩個指標將決定著一家服裝品牌的生死。服裝具有換季和沖動購買的特點，可形成高淘汰的購買習慣，這也是為什么中國傳統線下服裝目前庫存高，畢竟傳統的加盟店、代理商體系對于提升周轉率和重復購買率難度很大，無法第一時間獲得消費反饋和用戶數據。但這些對于電商來說，卻并不是什么太難的事情。

雖然1號店似乎很好地傳承了沃爾瑪做自有品牌的方式，對于BESTLUCK的定位起碼比當當優品更準確，主打“安全舒適”牌，以夏季常穿的T恤為起點，打造“安全的T恤”理念。但在2014年當當叫停自有品牌后，1號店自有品牌也開始進行調整，試圖復制沃爾瑪自有品牌的成功，但顯然進入了困境。

實際上，渠道做自有品牌的目的主要是因為想提高毛利率、節省廣告推廣費用、控制定價權。畢竟，沃爾瑪自有品牌的成功例子就擺在那里。李國慶對當當自有品牌失敗的反思是這樣的，從零售行業的規律來講，服裝品類只有銷售額達到100億元時，才適合做自有品牌，因為這時候有足夠大的用戶量支撐，才能讓自有品牌的高毛利產生價值。

最后再簡單總結一下我自己對于零售電商平臺獨立做自有品牌的幾點分析和思考：

1. 倉儲物流體系要足夠健全，努力提升品牌的周轉率。

2. 有足夠用戶規模且重復購買率強，一年最少在平臺上購買五次以上。

3. 自有品牌也要有市場細分和定位，知道你的品牌競爭對手是誰，如何平衡競爭對手在你的平臺和你的自有品牌的關系。

4. 有包括市場在內的獨立的品牌團隊來運作。

5. 自有品牌不僅幫你賺錢，更重要的是讓你了解品牌的產業鏈，利于進入和優化平臺上品牌商家的產業鏈，使平臺上的品牌商具備更核心的競爭力并長久依附你的平臺共同發展，借平臺掌控品牌及生產商的上下游產業鏈，進而真正獲取更大的利潤。

產品品牌建立獨立B2C和APP的意義何在

一、品牌商做獨立B2C的三大核心價值

當一家通過網絡年銷售額接近10億的鉆石品牌的VP在2013年找到我，和我探討怎么重新規劃和發展自己的獨立B2C時，我才發現他們對獨立B2C的理解是如此淺顯，思路是那么混亂，定位更是沒辦法清晰表述。在長達5年的第三方網絡渠道和線下體驗店的拓展過程中，整個公司已經基本喪失了做好B2C的基因。雖然有了高達10億元的銷售規模，但每天仍然面對高昂的運營和渠道成本，且時刻與多個渠道進行著博弈卻沒有任何主動權。

對于品牌商來說，獨立B2C就相當于線下的獨立選址的專賣店。在當年國美和蘇寧的渠道價格戰中，格力、TCL、海爾和美的等家電品牌商因受不了渠道商的盤剝紛紛開設屬于自己的品牌專賣店，但最后因為成本過高、連鎖管理能力不足、營銷手段匱乏和銷售額不足等原因導致這些專賣店并沒有如預期一般形成與大型零售商動態平衡的另外一個自主渠道，許多淪為售后服務點或經銷商提貨點。

那么獨立B2C由于是總部直屬管理，沒有了要在全國開店連鎖管理的難度，而且成本比起開設成百上千個專賣店來說，顯然低太多了。只是在傳統時代渠道為王的思路和原來開專賣店的慘痛經歷，讓品牌商在開展網絡銷售中，仍然以渠道為王，一方面是被獨立B2C虧損換規模的做法搞得看不清方向，另一方面是根本沒搞清楚獨立B2C對品牌發展的核心價值在哪里。

品牌商做獨立B2C存在著三大核心價值。

1. 形成渠道動態平衡

這是一個基本的核心價值，第三方的渠道對品牌商會永遠處于博弈狀態，不可能在一個品類里讓某個品牌一家獨大，這樣渠道就不可能從品牌獲取利益最大化。而對于品牌商來說，成為品類老大是永遠的追求，這樣的矛盾不可調和。所以品牌商不斷向第三方的網絡渠道要推廣資源，希望自己變成品類里最大的品牌商，但渠道則會不斷扶持其他品牌形成多品牌競爭的局面。

在這樣的競爭狀態下，以“競價”進行流量變現（如淘寶直通車）的第三方網絡渠道就會獲得巨大的利益。如果擁有獨立的B2C，就可以與第三方渠道形成動態平衡，爭取更多資源，如果第三方渠道不支持，自己的獨立B2C仍然可以按照成為品類里的老大來發展。再說了，第三方渠道隨時可以封店，獨立B2C則沒有這個風險。

2. 獲得訪問、注冊、交易的所有用戶，并建立真正的CRM系統

對于淘寶、天貓、京東POP等這些開店的第三方渠道來說，如果沒有用戶購買，品牌商根本無法對訪客、注冊用戶進行分析，也不可能有他們的資料進行二次營銷，品牌商最終只能擁有交易用戶。那么用戶從哪里來、為什么沒注冊、為什么注冊了、注冊后為什么沒有買，用什么手段讓沒注冊的用戶注冊、什么時候給注冊但沒購買的用戶進行營銷、營銷什么內容等這些分析和做法對于品牌商來說比只獲得交易用戶有更多的價值，也將形成在CRM方面的核心競爭力，本身這也是網絡比線下實體店具有的優勢，這樣品牌商的CRM系統建立才更加完整，這些只有自己獨立的B2C才可以得到！

3. 系統的擴展性使商業創新獲得品牌發展先機

舉個簡單的例子，C2B（定制）對于珠寶企業和高檔服裝品牌來說肯定很早就想過，而且覺得網絡更方便，可是如果希望第三方渠道來實現這個功能的話，就需要等到這個需求渠道上的商家足夠多而且能夠為渠道貢獻利潤，否則別指望渠道會在技術上單獨給單個品牌商支持。當然還有其他針對不同品牌的各種各樣的在系統上的功能需求，第三方渠道是無法滿足品牌商需要技術完成的個性化功能需求的。而獨立B2C因為擁有技術的開放性和擴展性，品牌商可以根據創新和個性化來進行功能開發，贏得更多超越更大的品牌的發展先機，而且讓品牌商不會因為第三方渠道的運營，就“自廢”技術的能力。

也可以這么說，對于一家沒有技術能力的品牌商來說，未來是不可能有競爭力的！

二、輕視IT技術的傳統零售業做電商，必死！

有沒有技術能力這是一個很現實的問題：傳統零售業在電商時代紛紛鎩羽而歸。我“幸運”地在2004年經歷了外資零售公司到2010年經歷民企和國企內資零售公司的轉變，對于輕視技術這個說法有非常深刻的理解。

曾經在很長一段時間里，電商從業人員都在討論是輕電子重商務還是應該重電子輕商務，后來前者占了上風。這種上風反而促成了現在天貓與京東兩家獨大的局面，因為這兩家基本上是中國擁有最多互聯網技術人員的零售型公司，均超過了千人的規模。而那些口口聲聲供應鏈更重要的輕電子的電商公司，紛紛在規模化的道路或贏利道路上倒地不起，要知道供應鏈是怎么管理的，難道像傳統零售業一樣用數以萬計的服務員嗎？錯了！

從百萬SKU的商品采購到幾十萬平方米的倉儲物流、百萬賣家或幾十萬廠家代理商的管理，簡單的供應鏈三個字，對技術的要求與造火箭比起來，實際上不會有太大區別！

對于我經歷過的三家傳統零售商，以及我任職過的沃爾瑪和對天貓與京東的了解做對比的話，他們的技術水平在中國20年的零售業發展過程中，幾乎沒有太大進步，仍然停留在上個世紀的水平。有一家是在2008年才上ERP系統，有一家是ERP系統在電商業務開展上部署，有一家的ERP系統已經無法承受百億的銷售壓力和多業態的管理方式。其他接觸的部分傳統零售商還只用著ERP中財務功能的部分，不涉及商品管理和倉儲物流管理。

而對于CRM系統，全部是空白。POS系統也是上個世紀的產物，甚至連OA系統都統一使用一家第三方公司的產品，所以就算是換一家公司都沒有太多的感覺。更別提這些系統高效地連接在一起并對企業的運營效率產生深遠影響了！這就是傳統零售商的現狀，這種現狀一方面是中國的零售業態主流為商業地產（俗稱二房東）導致的，另一方面則是輕技術重商務導致的。

在這整整20年中，伴隨著中國城市化進程的發展和消費水平的提高，傳統零售業在這樣的技術現狀下享受著這兩方面的紅利，這樣的發展過程使得重商務的氛圍更加濃厚，技術人員在企業內的地位相當于“網管”，加上技術人員本身重智商輕情商，他們很多時候還會讓人感覺似乎不存在一般。在我經歷過的傳統零售企業裁員過程中，技術人員居然排在了首位。

當然還有一個更核心的原因在于，傳統零售業的系統屬于相對靜態的系統，對系統的需求并沒有那么頻繁的變更和動態調整的要求，存儲和處理的數據量也是基于企業內部商品和財務相關的部分，嚴格意義上來說屬于內網系統且數據量小。那么技術人員在系統搭建完成之后，僅需要進行日常的維護工作即可，加上不重視所謂的情商，被裁也是情理之中。

這種狀況持續的后果還體現在企業制度、企業文化和工作環境上。在傳統零售業中，在長達20多年的發展過程中，重商務的思維所導致這三個方面已經不再可能適應技術人員的成長，變成了引不進、難成長、留不住的惡性循環。

可以說，如果沒有出現電子商務，中國的傳統零售業或許仍然不會有太大壓力。

畢竟外資零售商先進的技術并不能在中國本土的零售環境中發揮巨大的優勢，加上保密和封閉的管理體系，中國傳統零售業也無法很好地了解和實踐外資零售商的先進技術。而電子商務前面帶著電子，表明了技術先行、無電子無商務的本質，這一點在中國的企業家中，馬云理解得最為透徹。特別是當年虧損6年后淘寶為了實現贏利推出的“招財進寶”排名競價的互聯網產品，但因為技術的不成熟被無情地否決之后，不惜犧牲40%的股份出讓獲得來自雅虎的搜索和競價排名技術以及多名技術骨干。

在技術壯大之后，淘寶快速進入贏利期，不僅是淘寶直通車，還有CPM（鉆石展位）廣告位、增值開放平臺（淘寶API）等，為淘寶甚至整個集團獲得了巨大的收入（2013年營收超過200億）。之后陸續收購中國萬網（中國最大的IDC，擁有域名、建站等技術人員，整個公司技術人員比例超過60%）、中國第二大論壇技術服務商PHPWIND（第一大為DISCUZ被騰訊收購）、中國最大的獨立B2C商城技術服務商商派（Shopex），還有后續陸續收購的擁有移動技術力量的友盟等技術型互聯網公司，獲得了更多的技術人員。加上整個阿里集團的企業文化也為吸引技術人員提供了適合的環境和土壤，這個方面不再展開細說，有機會去參觀阿里集團各個子公司就明白了。所以在這樣夯實的淘寶、天貓平臺上成長起來的所謂淘品牌們，基本被廢了自建B2C的武功，因為他們幾乎沒有技術人員的儲備和管理經驗，甚至不知道如何評估日10萬UV需要多少臺服務器和帶寬。

所以出淘的失敗和傳統零售業做電商的失敗在這個方面是相同的道理！

這是阿里集團真實的發展歷程，對于快速崛起的京東，商城的代碼甚至是劉強東自己帶技術團隊碼出來的，他曾經在公開的行業會議上大放豪言說，SAP、IBM根本不懂電商ERP，也永遠無法做好電商這樣復雜的、動態變化快、需求多的技術平臺，特別是在中國這樣的零售環境和喜歡多種多樣促銷方式的消費習慣中。