事實證明也的確如此，中國的傳統零售業寄希望SAP、IBM在電商技術領域能夠讓他們至少和現有的平臺同臺競技，好讓他們專注于商務方面的努力。可是很遺憾的是，向他們投入巨大資金和資源的中國傳統零售商們，得到的是日10萬UV就宕機，改一個小小的功能或界面就要花費近一個月甚至幾個月的時間。

蘇寧在2012年年底京東實現POP開店平臺之后，開始在技術上顯現出短板，因為其在技術方面的戰略合作伙伴IBM在國際上沒有類似平臺的開發經驗和技術人員儲備，最終導致在開放平臺之爭中處于下風，更別提京東的云平臺和金融服務平臺這些需要更強大技術能力的創新應用，還有POP平臺的京東快車、API接口等?；蛟S能想明白中國超過20種的多種組合的促銷方式，在IBM這些國際技術巨頭看來在中國已經是很了不起的技術突破了！

這后面的部分和前面說的部分一樣真實和現實，不是這些國際巨頭沒有技術實力，是他們的技術不適應中國的零售市場，他們需要時間，可中國激烈的非常規的競爭并不會給他們太多時間。

傳統零售業的技術水平和技術認知、吸引技術人員的企業文化和工作環境仍然停留在20世紀90年代，而他們面對的線上競爭對手的技術已經到云計算、金融創新和API式的開放平臺、大數據的精準營銷和個性化頁面展示，后端已經到可視化傻瓜式操作的未來社會。中國在電商領域的技術水平在快速增長，在激烈多變的競爭環境中，已經可以比肩國外電商巨頭甚至互聯網巨頭的技術并且在持續快速的學習和進步中。

技術人員以更加多樣化的方式被吸引，包括互聯網巨頭、電商巨頭、移動互聯網巨頭。巨頭們的開放平臺能更輕松獲得收益，像通過淘寶API接口開放一款“滿減”的促銷工具，年收入就高達百萬元，這樣的平臺已經有百度、淘寶、騰訊、微信、微博等數十家。無論是選擇巨頭和上千名技術人員共同快速成長，還是選擇被投資進入新興的移動互聯網，或是通過巨頭們提供的API接口開發服務于巨頭上的用戶的小軟件小工具，都讓技術人員的價值得到最大程度的重視且更自由更開心。

而傳統零售業死板的教條的企業文化、重視招商采購團隊的氛圍、西裝領帶的著裝標準、黑白灰的辦公家具、板著臉的老板和掃地阿姨、女強人似的女同事那簡直就是技術人員的地獄！或許話說得有點狠，但我相信這些親自經歷和了解的現狀會讓許多技術人員感同身受，對于不能理解的傳統零售業的老板們，我只能最后說句更狠的話：輕視技術的傳統零售業，必死！

三、獨立B2C的運營思路

分析了半天品牌做獨立B2C和APP的核心價值，以及技術對于一家產品品牌起著多么生死攸關的作用，估計會有品牌商會遲疑。做獨立B2C凡客是個代表，可是他燒了很多錢，虧損這么厲害，這事價值雖大但實在是得不償失。實際上對于許多品牌商特別是傳統擁有多家線下實體店的品牌商來說，需要換個思路來運營獨立B2C。

首先是建立B2C的基礎技術成本，現在有成熟的B2C系統，授權費用也就是幾萬元，外加界面個性化再花個幾千元，10萬元已經可以做出擁有會員系統、促銷系統、廣告管理系統、商品管理系統、促銷管理系統等齊全的B2C商城，這樣的B2C商城可以支持10億左右的銷售規模。如果真覺得自己有錢、懶、不愿意學和了解這些性價比高的系統，被各種忽悠，那成本10萬，讓品牌商掏300萬、500萬做個獨立B2C的我也見過很多。

其次是流量成本，現在天貓的入駐費用和條件逐年提高，淘寶直通車的單個點擊成本平均在2元以上（還需要是高高手才能做到）。我做獨立B2C的推廣，單個點擊成本可以控制在1元以內，其次是可以和合作伙伴談獨立合作，獲取各種免費資源支持。舉這個例子是想說明，第三方網絡渠道由于這兩年的入駐商家過多，導致流量紅利已經結束，互聯網上的流量已經低于第三方渠道。

另外，一家天貓店由于沒有獨立的技術接口，品牌商根本無法通過合作的形式獲得更多免費資源的支持。包括自己線下實體店導流過來的，如果實體店的流量到天貓店的結果是不在品牌商的店里交易，基本上相當于免費把流量給了天貓（實體店里宣傳天貓店用戶在天貓注冊）。但是如果是在實體店宣傳獨立B2C，那用戶會在獨立B2C注冊，這樣流量才真正實現了從線下導流到線上，獲取了實體店無法管理和流動的“流量”資源，通過線上的方式獲取了這部分流量并穩定下來，可以通過CRM管理方式促成注冊用戶實現交易。

通過核心價值和成本的簡單核算之后，就是獨立B2C的精細運營和發展規劃了。如果后面這步也能像重視天貓店一樣重視起來，這些價值才真正能夠為品牌商家所用，否則還是會回到做獨立B2C不靠譜的魔咒里。

四、凡客：從一個產品品牌到獨立B2C的生與死

說到B2C的“魔咒”，這里就以凡客誠品來舉例分析。實際上對于凡客我是有較深的感情的，并且一直希望他能夠真正做好，可以說是愛之深罵之切吧。從2009年開始研究和分析凡客，一直以來都不看好凡客的發展歷程，最大的詬病有兩個方面：一是陳年不懂服裝和品牌；二是戰略上不夠堅定。我還特別在“百讀社”的微信公眾號連載了從2009年到2013年年底分析凡客的7篇文章，算是一個交代，這里也附上我從2009年開始分析凡客的文章節選，讓大家以案例的形式來更為深刻地理解一個產品品牌到建立獨立B2C做零售品牌的生與死。

事件1：2009年凡客誠品服務全面升級，啟動Bra-T搶購，大舉進軍女裝市場。同期，童裝上線，正式進軍童裝市場；啟動帆布鞋搶購，產品線向85后群體拓展。

《凡客如何才能不步入PPG后塵？》節選（本文作于2009年）

我們先來看看PPG是怎么倒下的：獲取新客戶成本過高、供應鏈管理不善、新產品拓展不力（這三個主因帶有個人的觀察和判斷，不一定完全正確）。

凡客的做法和PPG有著驚人的相似之處，最早是通過“廣告跟隨策略”進行和PPG對等甚至是超過他的廣告投放，而價格體系則高出PPG 10%左右。進行一個簡單的利潤計算，以凡客售價135元的長袖襯衫為標準來計算成本（同城配送）：28元（出廠價）+2.025元（快遞公司代收手續費）+6元（快遞費）+0.4元（包裝盒）+20元（人員管理成本）=56.425元，如果以兩件計算，同樣的訂單的固定資本投入和人員管理成本一樣，這樣算下來的成本則是：36.4252+20=92.85元，再加上凡客目前已經開通網站聯盟服務，聯盟商家即可獲得15%的提成分紅，相對在營銷成本上得以控制：56.425+135×15%=76.675元。

凡客目前正在各大門戶網站、搜索引擎、論壇、博客、《讀者》等平臺進行廣告轟炸，如果這些廣告成本占據營收的50%以上，那么最終成本就算出來了：36.425+20+135×50%=123.925元。這也意味著，在一件售價135元的襯衫上，凡客凈利潤約11元，利潤率不足10%。（以上計算由電商行業人士提供。）

2008年凡客的銷售額高達5億，可是陳年并沒有對外宣稱實現贏利。由此可見，10%的利潤率雖然看似偏低，可也在正常范圍。那么5個億的凈利潤應該在5000萬左右。從廣告投放的頻率來看，這5000萬顯然不足以支撐其一年的廣告投放及運營成本。而作為沒有通過傳統品牌建設方式來建立的凡客產品，這種運營方式步入PPG后塵的可能性是非常大的！

也就是說，現在凡客花的還是風投的錢，只是其加強的供應鏈管理沒有讓凡客的問題過快暴露。同時凡客在2009年開始加速新產品的開發，在短短幾個月時間內即發展了包括女裝、鞋及床上用品。

如此快的新品開發速度，只是想表明凡客在供應鏈管理和商品規劃方面的優勢?？墒瞧放频慕ㄔO似乎被忽略，對于喜新厭舊的消費者來說，隨時換到一家淘寶的小店也仍然可以滿足他商品方面的需求。如果凡客不認真考慮品牌忠誠度及品牌建設（品牌文化及內涵），仍然一味想通過廣告獲得客戶規模，通過新產品拓展獲得回頭客將會變得越來越艱難！

凡客應該在品牌上發力，產生品牌認同感和忠誠度，構建品牌文化。凡客仍然可以成為一家“輕公司”，只是要成為一個有品牌的“輕公司”，一如傳統商務界的“耐克”和“阿迪”等。只有這樣才有可能成為一家真正成功的電商企業。事件2：2010年5月18日，凡客誠品旗下網站V+正式發布。

《凡客遭遇品牌困境，被迫上線V+》節選（本文作于2010年6月17日）

我們來看看凡客是什么？建立的最初，他是一個網絡上的低價衫襯品牌，直接和當時已經千瘡百孔的PPG競爭，包括廣告的投放都是采用“跟隨策略”，也就是競爭對手的廣告在哪里出現，凡客的廣告也在哪里出現。從2007年開始，我們可以大范圍地看到PPG廣告的上面、下面或旁邊同時出現凡客的廣告。這個策略在初期是很成功的，許多成功的企業在運用“跟隨策略”，像我們知道的肯德基，他的建立時間比麥當勞晚，但經營模式和產品都很相近（用專業點的話說就是“同質化嚴重”），那么如何取勝？他采用了店址跟隨，麥當勞的店開在哪里，肯德基就把店開在哪里。

這種“跟隨策略”使凡客獲得更多的口碑傳播效應，大家爭相討論凡客和PPG，對網站風格、產品（襯衫）、價格、客戶體驗、售后服務、廣告策略、經營方式、創始人風格等方面進行各種比較，使得廣告獲得了很好的“長尾效應”，使得廣告投放成本無形中被降低。在PPG倒下之后，凡客取代其地位，甚至吸引了PPG培養起來的習慣在網上購買襯衫的忠實客戶，奠定了自己在襯衫垂直領域的老大地位，2008年的銷售額達到6億，在媒體上開始叫板傳統襯衫老大——雅戈爾！

這個時候的凡客絕對是網絡襯衫品牌的老大，甚至到今天（2010年6月）和電子商務界的許多朋友聊起凡客，他們仍然認為凡客是賣襯衫的?？陀^點說，凡客作為一個“產品品牌”在短短兩三年的運作上，取得了巨大的成功?？蒔PG倒閉給凡客造成的心理陰影和恐懼從未停止過，于是，凡客在2009年開始推出女裝，隨后是童裝和床上用品，再后來是鞋子，還銷售過一陣徐靜蕾的“開啦飾品”。

這個時候，有朋友問我，“你倒是說說看，凡客到底想做什么？”

首先，我非常理解凡客在當當網、卓越網、京東網、新蛋網、麥網（M18），包括B2C的后起之秀——走秀網上經營非自主品牌的競爭壓力和人才困境，但不能理解陳年對品牌如此淺顯的理解和運作方式，沒有按照正確的品牌構建過程樹立品牌。成為網絡襯衫品牌的老大地位后，凡客應該強化設計師品牌、女性職業襯衫、中高端男士衫襯，甚至涉水品牌實體店加盟的拓展，這些事情都非常有利于品牌的發展和進一步鞏固“產品品牌”的地位。發展到現在這個階段，凡客成為一個“平臺品牌+產品品牌”的兩不像，品牌已經嚴重模糊化。

又有朋友問道：“那你怎么看待V+平臺的上線？”

我認為：一、凡客的這個V+平臺上線晚了，在擴展供應鏈的時候，就應該上線這個平臺，而不是擴展產品線；二、V+平臺的上線是承認凡客持續發展存在著失敗的巨大風險，希望通過這個平臺來轉移這個風險，為自己爭取股東（風投）的信心和投入爭取時間，同時可拖滯競爭對手的發展，畢竟當當網、卓越網、京東網，甚至是紅孩子都宣布全面進軍百貨業。凡客的產品線無論怎樣再擴張下去，整個凡客品牌面臨著“摘牌”的風險，試想一下，如果在凡客上看到“凡客口紅、凡客面膜、凡客微波爐、凡客空氣凈化器”是一件讓客戶困惑的事情。

事件3：2011年3月18日，凡客誠品社區化營銷平臺“凡客達人”正式上線。

《凡客達人欲速則不達》節選（本文作于2011年3月22日）

從現在看來，凡客達人至少能夠在三個方面受益。

1. 營銷：實際上不管是社會化實踐也好，CPS推廣也罷，在網絡媒體費用在2011年提高了兩三倍的前提下，各路B2C大佬在營銷上出招是趨勢?，F在免費的社會化（微博、SNS）營銷和一直以來被B2C推崇的按成交計費的CPS必然被更看重，并且會在這兩者身上下工夫，有些創新的手段和方式出來：除了凡客達人，還有京東劉強東及當當網李國慶在微博上的你來我往營銷，使得當當網李國慶還決定停止百度關鍵字排名的投放。毫無疑問，從凡客達人現在的情形來看，免費營銷首當其沖，特別是有希望花出去的所謂10億分成以及靠這沒花出去的錢造的勢，營的銷。