2. CPS+C2C：仔細分析凡客達人就會發現，基本上是融合了CPS分成理念和C2C開店功能。通過這兩種功能的融合，使得這兩種低成本推廣和銷售方式得到最大程度的發揮：CPS是可以賺錢，但以前需要建網站放廣告位，缺點是對個人有技術門檻，后來淘寶創新了淘寶客，可是淘寶客推廣的卻是不屬于自己的淘寶店，缺點是不清楚哪些商品質量如何？配送如何？提成有高有低、熱賣程度不同，有挑選門檻且和推廣的淘寶店屬于非密切關系。凡客達人將這兩者結合，一方面需要你購買凡客平臺的商品才能推廣，另一方面是屬于你且你知道商品質量、配送效率和售后服務（凡客統一提供），這兩方面一結合，推廣意愿更強烈，動力更大。

3. 消費者代言：每個店的商品均是先由消費者購買凡客的商品然后以消費者的身份重新拍照上傳。這樣的商品展現更為真實、說服力更強，凡客不需要再自賣自夸，加上第二點的特性，實際上消費者在代言后的口碑到了一個新的境界。

只是這三點收益，如果凡客想要獲得更多更快的收益（欲速）似乎有點難度（不達）：

1. 凡客的商品是不是足夠多？淘寶客的成功在于淘寶上有海量的網店和商品可供站長們選擇，而現在凡客的平臺SKU數量才幾萬左右。加上二八原則，熱賣商品僅幾千款，每個推廣的達人網店沒一家超過100款，且多數重復。這樣的成千上萬的店鋪在有限的個人推廣手段下，最終能夠創造多少效果，確實令人捏汗！如果是推廣V+平臺估計還靠譜些，當然凡客多半也會努力將凡客達人再營造成一個SNS式的達人社區來提高凡客買家（即擁有達人網店的凡客賣家）的黏性。

2. 或者直接將凡客達人變成買家達人向其他B2C平臺開放，只是這個技術和開發周期門檻并不高，京東完全可以搞個京東達人、當當搞個當當達人。如果凡客真開放則相當于做了新的CPS聯盟平臺或返利平臺，顯然對于其他B2C來說意義不大。

3. 真能分10億？商品是不是足夠多這一個問題就讓分出10億變得懸之又懸了，加上這些拍照上傳的達人們是不是有能力和學習網絡推廣去真正把自己的達人網店推廣出去獲得分成收益？顯得難度很大，當然凡客自然想的是“長尾效應”，就像淘寶客一般，畢竟賺錢的仍然是少數人。

4. 凡客品牌的影響力能否支持到凡客達人的持續運作？畢竟淘寶是平臺，而凡客是品牌商品，達人們建立的商品也是叫“凡客”。如果品牌受眾面不夠廣，影響力不足，商品層次不夠豐富（價格、質量等），這個達人網店最終又回到凡客一族上去，畢竟可供選擇的平臺不多（僅淘寶、當當、京東、卓越、麥網等不足10家），可供選擇的“凡客類”商品就非常多了（和凡客類似的商品品類線上和線下估計超過幾萬家，還不包括各地服裝批發市場、地攤貨對凡客商品的沖擊）。

事件4：2012年凡客的品牌遭遇“抄襲門”和核心團隊成員的困惑式離職。

《凡客品牌的陣痛式成長》節選（本文作于2012年6月26日）

在B2C領域，商品品牌和平臺品牌的區別，這里有幾個非常典型的例子。首先在商品品牌方面，可以拿凡客和MASAMASO來對比；在平臺品牌方面，可以拿凡客和京東進行對比。這時候，問題就來了：為什么凡客在這里既是商品品牌又是平臺品牌？因為發展到現在這個階段，凡客成為一個“平臺品牌+產品品牌”的兩不像，品牌已經嚴重模糊化。

加上凡客自身品牌定位的日漸模糊化，更加令B2C品牌的建立蒙上了難以看清的面紗。但我們慶幸的是，仍然有像MASAMASO、夢芭莎、戴維尼等這些對商品品牌理解深刻的B2C讓我們清楚了解一個商品品牌所具有的真正價值和發展方向，這些并不受互聯網低成本擴張所誘惑，堅持著傳統的“品牌主張”在發展。

事件5：2012年～2013年凡客經歷裁員、品類縮減和庫存清倉。《凡客最后一次生的機會！》節選（本文作于2013年4月1日）

是不是調整組織結構就能夠繼續陳年的夢想，實現平臺情結？顯然也不是，凡客在這幾年的發展歷程中，多次調整過組織結構，也導致無數的VP級高管離去。這似乎不是組織結構的問題，于是又回到商業模式的問題上。

說到B2C的商業模式，無外乎凡客的自有品牌和京東、當當、亞馬遜的采銷模式，外加一直不被看好的以唯品會為代表的OUTLET（閃購）模式。只是很遺憾的是，唯品會不僅上市了，而且在上市一年多之后逆市飛揚，股票大漲獲得贏利，市值是同樣上市的當當網近10倍！這觸動了無數人的心，包括凡客的陳年，于是上演了文中開頭的一幕，或許犧牲了李寧，但卻可能成就凡客閃購平臺之夢，再次獲得資本的青睞，或再次融資或成功IPO。

這是對商業模式的反思，也可以說是凡客創新之路一個新的轉折點，商業模式的轉變必然帶來管理模式的轉變。

一方面是商業模式轉變導致的組織架構調整，另一方面就是現有的人員是否適應凡客即將進行的商業模式轉變以及未來需要面對的凡客多渠道、平臺化、快速庫存調整、快節奏的運營管理、更多品牌廠家和代理商經銷商管理的挑戰。

況且已經裁過員了，如何將這些不合適的人優化掉？不能再通過簡單粗暴的裁員方式來進行，只有通過組織機構調整這樣的管理工具來進行了。這樣看來，這次凡客的決心是非常大的，也算是再下一次更大的賭注，只是這一次的賭注不是完全的創新，而是有成功的先行者在引路，之前的凡客卻是摸著石頭過河，差點把自己淹死！

隨著電商的不斷成熟，電商業務的多元化發展和融合，現在業界對管理的反思也越來越多，這對于中國所有企業來說，都是一次對中國式管理、美國式管理和日本式管理的反思，最終也將找出適應中國企業快速發展的管理方式。

當然從這些調整和變革來看，可以預見凡客原來以金山系和卓越系為管理理念隨著這次商業模式和管理模式的調整將出現大的變化。這個變化首先體現在組織結構的調整上，只是這只是以事業部和平臺為兩大核心組織，運營中心（物流配送）和生產中心（對接OEM/ODM工廠）的組織結構是否能夠匹配閃購平臺+自有品牌的創新模式，還有待市場檢驗！其次就是隨之而來的人員優化和業務再造，這些或許是最后一次能為凡客爭取活下去的機會了！

事件6：2013年凡客跌入低谷后，陳年開始低調專注于產品本身。

《凡客能否新生？》節選（本文作于2014年年初）

2013年寫過一篇《凡客沒落的真相》，說了自己的幾個觀點，一是凡客團隊在賣貨贏利能力上的缺失；二是凡客沒有構建差異化的競爭門檻，一直在模仿從未超越過，包括從起家模仿PPG、后來的V+模仿天貓商城、學唯品會做特賣；三是凡客發展節奏有點亂，沒有重點，更無法構建核心競爭力；四是人才和體制沒有很好地為商業模式服務；五是重營銷輕運營。

這五點可以說是在凡客處于低谷的時候寫的分析，發表在網易專欄，很多網友評論我落井下石，于是我干脆在運營的微信公眾號——百讀社發表了從2009年到2013年四年間寫的七篇有代表性的凡客分析文章進行連載（在百讀社公眾號回復“凡客”即可閱讀），告訴大家我從凡客成立之日起就一直在寫文章做警示，因為很多關鍵的事情凡客確實做錯了，當然從創業的角度來看做了融資活下來了，也算是對的！

半年時間過去了，凡客似乎變得低調很多，按照雷軍“極致、口碑、快”做小米的前人之路，建議陳年專注于產品本身。于是砍產品線，融資的錢也不再到處發公關稿宣傳，僅限業內閑聊得知，重回襯衫的核心產品線，在近期推出高質量的襯衫產品，這種轉變讓我這個旁觀者感受到一種決心和力量，但是這是否是凡客新生的拐點？

作為百聯咨詢的創始人，在給傳統企業做電商發展規劃方案的時候，我開始變得理性和深入了解企業的創始人和高管團隊性格風格，而且更重視企業現有的產品狀況以及整個企業文化對于產品本身的專注度，這些基本上成為我判斷這個企業要不要做電商的核心部分。雖然很多公司一上來就告訴我，電商必須做，只是想知道怎么做而已，可事實上一家對產品不重視不專注的公司，電商只會加速其消亡。這不是危言……是經歷和經驗上血的教訓！

凡客在2013年仍然迷失在自有品牌的道路上推出特賣頻道，以李寧為頭陣推出19元的李寧清倉產品，然后在銷量的暴漲中整個團隊盡情歡呼，把這些當成是“救命稻草”，和我溝通他們能做特賣“成功”得益于2012年到2013年年初凡客自己庫存清倉的經驗。

有時我特別懷疑凡客是不是清楚在做一個獨立的產品品牌，如果說不是，他們的廣告絕對是大的產品品牌的廣告，明星+感動，我敢說凡客團隊看到自己的廣告都會感動得想哭，看到自己的產品卻只能激動地清倉！然后在沒有深刻了解特賣的平臺特性和供應鏈管理難度的情況下，去以這樣的所謂成功經驗做特賣。

特賣這最后的救命稻草幾乎壓垮了凡客整個團隊和投資人的信心，作為凡客的天使投資人和陳年的老領導——雷軍不得不出來為凡客站臺，同時以自己做小米真正成功的經驗來點醒陳年，只是我的懷疑仍然存在，那就是很多人掛在嘴上叫“初心”的東西。陳年愿意聽雷軍的是因為凡客就要死了，聽雷軍的可以有錢可以繼續有活的機會，但是做好襯衫是陳年的“初心”嗎？還是陳年和雷軍一樣，內心對于當年被賣掉的卓越（現為亞馬遜中國）網仍然耿耿于懷，畢竟同期的當當都能上市，而雷軍和陳年沒有親手自己做出一家上市公司（投資的不算），這會造就一種什么樣的心態，或許創過業的朋友們會有感觸！

小米是有機會成就為新的平臺的，而且是估值更高代表未來的“移動互聯網平臺”，這一點蘋果的成功和股價已經實實在在地證明了。小米去上市可以說我就是美國的蘋果，就像我在《凡客沒落的真相》一文中寫的一樣，小米不僅是一部手機，其核心是MIUI的二次研發系統。我們都很清楚，PC時代微軟已經告訴我們系統就是平臺，強大得可以干掉任何對手（微軟內置IE直接干掉同期和微軟市值相當的網景公司——Netscape瀏覽器產品）。如果能賣出1億部手機那就是1億用戶的強黏性平臺，通過手機操作系統可以做支付、做搜索、做電商、做廣告……可以做一切！雷軍的平臺夢漸行漸近……

一件襯衫可以做成這樣嗎？變成我想象的那樣：用特殊材料制作，襯衫可以上網連接服務器，根據服務器上的樣子隨時變化款式，或者自己動手將衣服變成自己想要的樣子，每變一次付費一次……這是想象的科幻片嗎？當然不是，這是云計算下的超級平臺，也是現在所有物質將要演變的形態，因為這樣才能滿足人們求變的心理，同時顛覆現有的制造業模式給環境造成的無法逆轉的影響。實際上蘋果已經實現了這一點，問各位一個問題：一部iPhone 4S居然用了快兩年沒換，你們知道嗎……7年前，我賣手機時，我的客戶平均三個月換一部手機，當時一部手機用兩年的都是怪胎異類！

這是陳年的夢嗎？這樣科幻片似的創業夢想可是需要上百年兩三代人的努力，可是當你有這樣的夢之后，就會理解新時代的百年老店追求的是什么！我的懷疑是：中國有敢這樣造夢的企業家嗎？

或者，我們先把錢賺了？！然后就一直賺錢從而忘了企業家無論是傳統的還是電商的其實還是需要有一個偉大的夢想的……

在2014年下半年，我和陳年一起在重慶衛視《新經濟時代》欄目做《小米化改造能夠拯救凡客》的專題時，我問了陳年三個問題，這里也簡單地歸納一下我當時特別想知道的這次凡客重生過程核心的三個問題及答案。

1. 凡客近7年的品牌形象和積累與現在產品的宣傳定位的沖突問題。

現在凡客不再請代言人，新品發布走的路線不是傳統服裝業的走秀模式，而是由陳年像雷軍發布小米一樣，花一個多小時告訴大家一件好的白色男士襯衫是怎么做出來的，品質是如何如何好，最后再放出一個誠意得不能再誠意的虧損零售價（成本價140元，零售價129元，每賣一件虧11元，還不算管理、運營、郵寄、營銷等成本）。

以前的凡客無論是代言人也好，傳播渠道也好，加上對應的產品策略，基本上超過70%的消費人群主要是大學生群體，韓寒、王珞丹、李宇春、黃曉明無不讓18～28歲的人群感動得一塌糊涂，從公開的調查來看，這類人也構成了凡客的主力消費人群，也就是陳年口中所說的3000萬用戶的主要構成部分，消費著凡客客單價在50多元左右的產品（特別是帆布鞋）。

現在變成陳年這樣的大叔來說一堆專業術語，推薦著一件上班才會穿的白色高質量襯衫。這些積累有多少轉化率？新用戶獲取僅通過一場科技型的發布會能獲得多少？另外，理性的商務人士多少會被說動，畢竟穿著BOSS和阿瑪尼的家伙們，除了品質之外，看重的還是品牌帶來的身份。凡客的積累暫時似乎給不了這樣的“面子”，重塑“理子”容易，重塑“面子”可能比想象中要更難！