直到2013年，移動互聯網以超乎所有人預期的速度開始爆發，從技術理論和商業模式設想開始落地到實體經濟，新的變革重新回到馬克思的《資本論》狀態，人性本善不可思議地重回新的軌道，這個本質讓之前一代商人不知所措，甚至無所適從。

要理解這個似乎有點抽象，我來舉個簡單的生活化的例子：把時間調回到2010年，也就是5年前，開著寶馬的車主讓一個陌生人搭車并支付少于出租車的費用，這樣的事件或許很快會成為各大媒體平臺的新聞頭條。為什么會這樣？因為我們會用人性本惡的出發點去進行思考：寶馬車主不怕被這個陌生人搶劫嗎？寶馬車主為什么要收少于出租車的費用，難道缺錢？如果缺錢，寶馬車是不是偷來的？如果不是這樣，那寶馬車主難道是在炒作？這是寶馬的宣傳？……不同的人會有不同的問題與答案，但這個答案以我接觸了解的人來看，以惡的出發點居多。

這其實非我等所愿，實際上我們心里都希望以更善良的方式思考和面對這樣的事件，甚至我們希望這樣的事件會成為這個世界的常態。

為什么我們就不能想是因為寶馬車要去的地方和這個陌生人要去的地方一樣，所以順路帶一程，收費則是因為想讓這個陌生人安心享用這個服務而沒有心理負擔？或者我們覺得所有的車都可以在自己閑置的時候給陌生人用，讓陌生人支付比出租車更低的費用，也讓這些車主勞有所獲，讓這樣的行為在人性光輝一面影響形成的情況下，加入商業社會的利益規則，更加持續……

看到這里相信很多人都懂了，一位60后媽媽聽到這個例子馬上和我說：這不就是現在的叫車軟件嘛，這不就是各種專車嘛，你說的這個一點都不新鮮啊，我們都用了一年多了。而且我大女兒晚上下班順路經常接陌生人，剛開始我們特別害怕會不會不安全，后來發現并沒有想象中的那么恐怖，她也不完全是賺那點錢，通過這種方式讓車的利用率上升，還能認識更多的人，聽說有一次坐她專車的人還成了她現在在創業的公司的客戶呢！

在這樣的思路下，共享經濟一時成為熱門，但無論商業形態如何變化，更多需要觀察和思考的依舊應是“商性”引導人性向善的回歸，慢慢去思考自己怎么選擇更多具備這樣“商性”特征的企業，或者幫助沒有這種“商性”特征的企業建立新的“商性”。進入到這個層面雖然變化巨大，但是存在于人性本善變化的商業社會，只要你能夠堅持這個前提去做企業、做人、做事情，財富的大門會再次打開，并使你成為一個能睡安穩覺并且自覺有價值的不用“奸”也能富有的商人。

企業組織遵循商性的變革

除了商業社會里的商業模式、商業形態外，還有內部的組織變革也遵循這樣的“商性”重新解構。

過去的組織架構設計和企業制度建設，在我看來很多也是基于人性本惡來進行的。例如人是懶惰的，所以建立考勤制度上班要打卡，不這樣做的就是壞員工，要被處罰、沒有升職加薪的機會；在公司內部無論能力多強，關系一旦處理不好，幾乎也沒有多少升職加薪的機會，有些大的公司還要論資排輩，不到一定的工作年限不能享受相應的福利，不到一定的歲數不能任職相應的崗位……不一而足。

當然，這一切在互聯網發展的進程中已經發生了許多變化，許多有技術、有想法的年輕人或是老年人都可以通過開網店、編程開發小工具、寫博客等形式獲得多種渠道的收入，甚至成就偉大的公司。這個現象在美國顯得更為突出和激進，30歲出頭的Facebook創始人已經坐擁幾百億市值的公司，通過創新的思路不斷持續發展，成為影響世界的人！如果選擇在舊的體制公司工作的話，或許只是某個集團的部門經理。

而到了移動互聯網時代，甚至公司這樣的形態是不是需要存在都被拿出來再次討論。這是因為許多個人在新型的組織中獲得發展和收益，通過自身的能力和專業不斷被更多人認同，這樣的組織很多時候并不是雇傭形式的公司，更多的是借助平臺發展的“松散”組織，如各種協同作業的微信群，或者是一個小工具建立起來的工作平臺，如一個叫作“名片管理”的電子名片，其借助微信服務號二次開發。通過這樣的小工具除了方便了商務人士之外，還意外形成了能夠讓個人賺錢的商務平臺。這些比傳統形式的協會、聯盟更加系統化，共享經濟通過系統的方式使得個人獲得收益變得成本更低也更容易。而作為公司，對組織的發展和內部的架構及管理需要去重新認識，并從人性的角度重新進行設計。

公司仍然會存在很長一段時間，但是組織架構和制度會發生巨大的變化，像15人的WhatApp公司創造了超過幾十億美元的收益，這在未來十年會成為常態；像Uber、滴滴平臺這樣本身沒有一輛車卻調動著全球幾十幾百萬輛車及車主的公司在現在已經成為現實……作為公司要么形成各式各樣的平臺，要么擁有核心技術，要么創造有價值的內容，或者構建符合更多個體參與進來的新型商業模式。這樣的變化不再是激發人的懶惰和不勞而獲，而是希望解放人在肉體局限以及被資源所逼，而付出和勞動強度、時間不成正比的收益，讓人們專注于對其他人的服務價值、智力的貢獻，并且擁有更多思考和生活的時間與空間。在這樣的趨勢下，各種各樣的上門服務、智力平臺逐漸形成，商業公司的這種變化讓人的真誠和善良被最大程度激發出來了……

在這里，我梳理總結了公司內部架構在小組化變化的三種類型，和在組織管理上的四大控制。

一、三種類型

職能式小組

之前我們按照部門劃分，每個不同的部門都有相應的職能，例如市場部。隨著企業的發展壯大，每一個部門的職能變得越來越多、越來越復雜，繼而每個人變成了螺絲釘，許多時候甚至不知道部門的其他人在做什么。在這種情況下滋生的問題自然變得很多，組織越大，公司效率越低，反應越慢。這樣的組織形式顯然不適合互聯網快速決策和執行的需要，特別是移動互聯網時代，傳統企業和傳統互聯網企業都需要進行新的組織變革。

去“中層”的職能小組制，是我創立的百聯咨詢公司在給傳統企業進行組織創新時提到的一種思路和做法，這是一種過渡性的組織創新。如果僅僅是去“中層”，傳統企業原本標準化且有序的組織會陷入一種混亂的狀態。許多部門會因為“群龍無首”而變得懈怠或者沒有安全感和工作方向，高層的信息傳遞出現斷層。此時的高層無法適應沒有中層的工作節奏和要求，陷入巨大的工作壓力狀態，在這種情況下很容易使原本穩定發展的業務受到重大的影響甚至停滯。

特別是中小型公司，由于本身人力不足，切不可盲目學大型集團公司“去中層”的做法。在我咨詢規劃的互聯網業務客戶中，通過職能式小組的組織創新來過渡顯然要比一刀切的“去中層”來得更加穩健和有效一些，部門負責人首先成為小組負責人，然后這個部門調劑人員增加更多的職能形成小組。

例如市場部變為“床上用品小組”，職能包括運營、采購、營銷三大職能，人員由6人變為3人，市場部經理任小組組長，然后開始設定目標和預算，并給予決策權和配置相應的資源。在這樣的變革情況下，該部門經理實際上獲得了提升的機會，鍛煉了決策能力，同時深入了解運營、采購這些部門的職能如何在擁有權限和資源的情況下達成目標，原來市場部只負責營銷，對于銷售壓力較小的情況得到改變，部門負責人也不僅僅是上傳下達了。

任務式小組

如果覺得職能小組對企業的組織變革不痛不癢的話，那么更具挑戰的任務式小組或許可以打開新的局面。這種小組和《敢死隊》電影中展現的類似，也就是將企業的工作內容全部任務化，甚至可以建立內部網站，上傳這樣的任務，設置好各種激勵及匹配的資源，領了任務之后的小組組長可以在公司內部尋找組員來完成，或者先由公司指派相應的組長和組員來完成相應的任務。這種小組制對人員的要求更高，對于高層的管理思想完全變化了，企業成為一個平臺，包括人員在內，都因任務而自由組合。高層不再是管人，而是合理地制定各種任務和通過系統監督任務的完成情況，以及相應的任務結束后的獎勵和總結提升。企業的機動性變得更強也更靈活，但也更容易失控。

預算式小組

如果說前面兩種小組制人事、財務和技術還沒有納入進來，那么預算式小組則完全在預算明確的情況下，相應于每個小組就是一個小創業公司，企業完全成了“孵化器”，每個小組組長就是CEO。招多少人？工資設計多少？營銷費用多少？開發或采購什么產品等都由小組組長在明確的預算下進行決策，整個企業的高層成了“創業導師”，幫助每個小組注意控制風險和進行業務指導，并且這些指導也僅供參考，最終決策仍然由這些CEO來決策。

隨著預算式小組的發展，企業就會轉變為一個投資機構。目前互聯網中的許多大型企業都出現了這種傾向，他們不斷剝離很重的業務，然后將這些業務由投資的公司來完成；還有的則是收購做具體業務的公司，幫助擁有海量用戶的平臺進行變現，而企業僅對用戶使用的平臺或產品進行技術上的改進和研發，本身并不運營具體業務。

這三種類型的小組在不同規模和行業的企業中正在逐漸形成，這也是符合人性在商業中仍然追求自由意志的體現。之前由于沒有互聯網，人性在商業中是被壓抑的，商業利益與人性不斷沖突，在沒有體制保障的前提下，雙方都無法擁有安全感和平衡兩者的關系。要么人性向商業妥協，變成企業的“螺絲釘”；要么人性和商業產生巨大沖突，職業經理人和職員離職率不斷攀升，職業周期越來越短，招聘難度越來越高，哪怕是高福利高薪酬都很難留住人才，特別是更加獨立個性的90后……

二、四大控制

血緣控制

這是許多家族企業普遍存在并高速發展的核心控制因素，因為有血緣關系，企業更容易對人的行為和思想進行管理。但是家族企業出現的問題在全球都是難題，對于中國擁有復雜的血緣關系的環境下，企業越大管理成本越高，快速執行和變化的難度越大。

精神控制

精神控制的核心是企業文化，企業文化做得好，員工會有更強的歸屬感和凝聚力，從而產生極強的效率和執行力，信息的傳遞直接有效不走樣。只是隨著信息越來越對稱，加上企業本身利益訴求的商業本質，精神控制顯得有些單薄。

資本控制

這在企業內部表現出來的是薪酬和獎金，互聯網企業還設置了更具“希望”的股份和期權。如果說薪酬和獎金只是眼前，股份和期權就是著眼未來，這兩者有效結合之后，員工煥發的熱情超出想象。但是能夠上市的公司仍然是少數，如何讓期權變現是企業需要更加細致和認真加以思考的。

系統控制

這個算是企業最高級別也最容易使人產生依賴的控制手段，特別是根據人性特點進行的系統研發，使得員工在離開一個企業的系統之后會顯得不知所措，甚至無法更好地開展工作。如我原先所在的沃爾瑪，其開發了全球先進的Retailink的ERP系統，市場部員工在擁有權限之后可以隨時查看全球任何一臺POS機的銷售狀態，而在離開沃爾瑪進入到其他零售公司之后，曾經很長一段時間工作效率下降，甚至無法很好地制作協助采購決策的銷售報告。

當然，隨著商業在技術和資本的驅動下變得越來越發達時，我們需要的不再是對人的控制，而是對機器和物的控制。讓它們在任何需要人付出強體力和重復工作的領域幫助我們，而人將進一步被解放出來，在更多創造性的工作上發揮作用，充分調動人的創造性思維創造物質文明和精神文明，商性也將進一步得到進化和升華。

或許那個時候，我們該坐下來一起聊聊商業、智能機器和人之間的更為有趣的關系了。