2．以價值為導向的渠道管理

很多人雖然很熟悉渠道價值鏈這個詞，但都停留在字面理解上。不然，為什么很多人現在還在疑惑：為什么竄貨問題一直找不到有效的解決辦法？不知從何處著手，提升經銷商的整體水平？為什么換掉經銷商的理由只能是“不聽話”（經銷商本來就是單獨的經濟實體，為什么要完全聽企業的話）……

張經理在快消品行業摸爬滾打近十年，在給企業的中高層管理者做銷售管理培訓時，講到價格體系。所有的學員都認為，價格體系應該是一個遞增的柱狀圖，各級渠道成員能將產品漲價，于是，從企業到消費者，產品價格越來越高（如圖1-1所示）。

但在現實中，這個結論基本上是不成立的！消費者買到產品的價格有時比企業的定價還低，零售商的進貨價格可能比二級批發商的定價還低。某知名功能飲料產品，每箱產品的零售價比出廠價低十幾元！很多企業都存在價格“倒掛”的問題！

事實上，圖1-1中的價格只有替換為價值，才能成為正確的分析圖！這就是圖1-2的價值鏈圖。外在的價格表現可能是雜亂無章的，但內在的是有序的、合理的價值鏈體系。價值鏈體系不但使價格體系向價值鏈體系靠攏，而且影響著企業對渠道的管理。

由于不了解價值鏈，也不知道價值鏈與渠道運作、渠道管理的關系，很多人對渠道的認識一直模糊不清。從價值鏈的角度看，下面這些常見的問題就很容易解釋了。

■ 問題一

企業采用直銷模式或者經銷商分銷模式，僅僅是因為有費用的區別，有管理的優勢、劣勢，有產品或品牌展示的區別嗎？

企業采用直銷模式主要是企業想自己完成整個產品的價值實現過程。企業認為，自己能為消費者創造更多的價值，包括品牌價值、服務價值、便利價值等。同時，企業也能從終端或消費者那里獲得更多的回饋價值（如信息、需求等）。

經銷商分銷模式也能通過經銷商的資源（如運輸、地理、倉庫、配送等），使產品實現增值。如果企業自己不能讓產品增值，就會讓經銷商分銷產品；如果經銷商分銷產品達不到企業讓價值增值的要求，企業就有可能不考慮費用，狠下心，自己做直銷。

當然，還有一些企業既采用直銷模式又采用分銷模式，這也是為了在不同情況下利用不同的渠道運作模式，實現產品價值增值。

■ 問題二

有些大型企業（如健力寶、旭日升）的渠道體系比較健全，甚至有遍布全國的渠道網絡，但為什么會一夜之間衰落呢？

很多大型企業的渠道體系突然崩盤，通常被認為是渠道沒有根據市場的發展趨勢做出調整、沒有細化運作渠道。其實，主要原因是，企業沒將渠道當作一條完整的價值鏈，只考慮經銷商一個節點，以為這個節點能代表整條價值鏈，沒考慮到只有在消費者花錢購買產品后，才能產生價值。價值沒有真正傳遞給消費者，是這類企業失敗的根本原因。

■ 問題三

如何考核業務員的業績？

很多本土企業將訂單量作為業務員的考核指標，業務員為了完成業績、為了實現目標，產生了壓貨而不是銷售的問題。很多大型企業完全可以用經銷商或終端的出貨量考核業務員的銷售業績。例如，一些啤酒企業利用行業獨有的空瓶回收程序，將空瓶數量作為業務員的業績考核指標，將業務員業績考核與產品實現的價值全面掛鉤。

■ 問題四

為什么經銷商處境艱難，僅僅是因為超級終端的脅迫嗎？

在當前環境下，“低進高出”的大流通能力導致產品價值不高，而傳統經銷商在管理能力、物流水平、服務水平、產品購買便利等讓產品增值的能力上沒有優勢；和一些現代新興渠道或超級終端渠道相比，經銷商的渠道價值鏈更長，更容易讓零售終端鉆空子，被零售終端毫不費力地甩到一邊。

很多經銷商喜歡竄貨、砸價，這與價值鏈理論背道而馳，這樣做不僅不會使產品增值，還會使產品貶值，因此，經銷商無法持續盈利。

很多經銷商向上游或者向下游滲透，但成功者寥寥無幾，因為這樣做雖然能縮短價值鏈，但是如果沒有提高相應的能力，產品價值并不能得到有效提升，消費者就不買賬！

■ 問題五

渠道層級是否越短越好，扁平化運作是渠道改革的唯一出路嗎？

其實，不管渠道有多少層級，只要能讓產品盡快地、更好地實現價值，渠道層級就無所謂長短。

例如，很多采用過深度分銷模式的企業，現在都在轉型，改用以前的經銷商為主、企業協助操作的模式，這些企業的渠道層級經歷了由少變多、又由多變少的過程。采用深度分銷模式后又成功轉型到分銷協作的企業，即使撤銷了深度分銷隊伍，只要產品價值沒有因為企業撤銷深度分銷隊伍而減少，只要能讓消費者感受到企業投入的、放大的價值，渠道改革就是成功的。

應該說，無論是企業、經銷商，還是現代渠道的零售商，都越來越會“算賬”了。但是，他們都是站在自己的立場上“算賬”的。如果能全盤考慮整條渠道（包括消費者），進行有理、有利、有節的“算賬”，同時，考慮的不是單純的表面現象——價格，而是內在的規律——由一個個價值增值單元形成的價值鏈，那么，企業的渠道運作、渠道管理就能撥開云霧了！