第一章 與渠道共贏

1．小渠道其實并不小

在沒有多少品牌建樹的中國企業，渠道建設是最重要的營銷工作。過去，營銷界喜歡大渠道。然而，回顧中國二三十年的營銷歷史，我們逐漸從自身的經驗與教訓中總結出：渠道變得越來越多、越來越小。

中國營銷管理者一直強調渠道的重要性，很多時候，渠道成功就代表營銷成功。然而，在國內企業中，有幾家企業設有專業的渠道管理崗位？有幾家企業推行了渠道精細化運作模式？

■ 渠道就是小道

相信沒有多少營銷人員還會說：“現在及將來還是 ‘大市場、大批發、大流通、大占有’的時代。”太多的企業由于沒有進行渠道轉型，最終在市場上一敗涂地，正如長江商學院的曾鳴教授所說的：“‘一招鮮’的時代已經過去。”

競爭壓力和環境變化使企業的運作與管理越來越精細化，當然，也要求渠道運作是細致的、有針對性的，以便深入市場。越來越多的企業將自己當成渠道的重要組成部分，而不是脫離于渠道之外。

近日，我在東三省走訪、了解市場。走訪了一個月，五六個超大型的區域分公司中，沒有一家區域分公司的業務員將我帶到以前紅極一時的批發市場。即使路過，他們也會說：“我們這個區域市場早就不做批發市場了，我只能帶你到終端小店或者二級批發商那里看看。我能告訴你的就是我管轄的區域市場內有幾個二級批發商、有多少家餐飲店、有多少家小賣部，我每天拜訪多少個銷售網點。我們的區域市場渠道運作早就不走 ‘流通與批發’的 ‘陽關大道’了，我們只走社區或者小范圍的 ‘羊腸小道’，點對點地運作渠道。這也是區域市場按照總部的營銷思路，積極變革的結果。”事實證明，小渠道運作確實讓企業更貼近市場，更容易獲得競爭力！

我在東三省這個一直以大流通著稱、曾因此取得成功的區域市場，一個月內竟然沒有機會走訪任何一個批發市場！原來，批發市場中的一部分大經銷商在二、三級市場設立了分公司，成為了小區域市場的配送商。也就是說，他們由“坐等”批發商變成了多渠道的運作商。

■ 小渠道沒有關卡和紅綠燈

從吉林到哈爾濱，我下火車后，一位出租車司機載我到預訂的酒店。當時正趕上早晨上班時間，路上極其擁堵，我估計花40分鐘都到不了酒店。可是，我小看了這位司機，我們15分鐘就到酒店了！為什么？他沒有走大道，而是繞小道，途中沒有一個紅綠燈，而且小道上的車輛也比較少。

對營銷而言，大流通只能說明你坐上公共客車而已，不但會浪費你到達終點站的時間，而且你并不是唯一的乘客。當你到達終點時，競爭對手可能早就通過小道順利到達終點了。我們隨便與任何一家國內企業的市場部員工交流，都會得到同一個信息，至少有60%的營銷資源在渠道中損耗了。

博弈論是現在流行的渠道理論之一，它反映了從企業到終端的渠道價值鏈上，渠道中的成員，特別是代理商、一級批發商，與企業在考慮自身利益的基礎上進行的較量。在較量的過程中，他們互相較勁、消耗資源，甚至互相猜疑、互相詆毀、互相抑制，并且都“留一手”。當然，還有代理商、一級批發商與下游二級批發商或終端商之間的博弈。這些博弈，實際上就是渠道的無形關卡；獲取利益與互相抑制，實際上就是產品流通過程中的紅綠燈。

在快魚吃慢魚的時代，你沒必要經過那么多車站，一站到底，不用中途停車，這才是你的選擇！

■ 小渠道競爭少

過去，很多業務員從來不跑市場、不拜訪下線經銷商了解貨物銷售情況，不走訪終端了解市場真面目。他們認為，市場競爭的關鍵是代理商、批發商，只要看緊他們的進貨資金與倉庫，和老板談妥進貨計劃，就萬事大吉了。

事實上，經銷商能否向企業進貨，完全在于企業產品能不能銷售出去。要解決產品競爭問題，企業只有找更多的一線業務員指導代理商、批發商做好鋪貨、維護、生動化陳列等工作，才有可能提高渠道的競爭力，進而提高產品的競爭力。

很多企業將渠道拆分為“井田式”或“點對點式”渠道，盡量細化渠道，目的就是獲得核心競爭力、排擠競爭對手。這些企業將它稱為“渠道體系”或“分銷模式”，力圖在渠道運作上“更專業”。很多后來居上的企業取得營銷成功，就得益于小渠道運作模式。

例如，在廣東市場，有幾個老牌啤酒企業感到壓力越來越大，壓力源于原來的“小字輩”或后進者對小渠道的滲透與擠壓；在北京市場，青島啤酒和雪花啤酒通過小渠道運作，銷售份額節節攀升；在上海市場，企業如不打算將渠道由大化小、由小化細，就最好不要進入這個市場！

■ 小渠道更能體現消費者價值

當客戶或消費者獲得個性化服務后，產品就會實現增值。小渠道承載的有針對性的、個性的、貼心的、多樣化的、便捷的延伸產品與服務，更能滿足消費者的個性與情感需求，讓消費者更好地體驗愉悅與快樂，極大地降低了消費者的消費讓渡成本，提高了消費者的讓渡價值。

■ 小渠道能獲得更大的發展容量

百川歸海，企業在渠道上的收益本身就從百川而來。

北京可口可樂公司有1/3的年銷量來自傳統流通渠道，但傳統流通渠道批發商的服務人員不超過企業員工總數的10%。也就是說，企業90%的銷售力量沒有用于流通、批發的大渠道，而是用于學校、公園、小賣部、超市等小渠道。

企業只要有長遠眼光，就一定會培訓自己的員工或者經銷商，進行有步驟、深入的小渠道運作。在細化運作小渠道時，我們會發現，市場遠比經銷商說的大，小渠道運作遠比大渠道運作踏實，會讓我們更有信心！

■ 小渠道易于掌控

讓很多企業越來越頭痛的是，與很多做大流通的大代理商、批發商合作幾年后，他們的翅膀越來越硬，以至于“功高蓋主”、要挾企業，無條件地獲取企業內部資源或者要求企業無限制地擴大市場。

確實有很多企業的營銷管理者都在后悔：“要是當時不選大代理商該多好啊！如果培養一些與企業有相同理念的經銷商，將渠道做小、做細，企業就不至于處于被動地位。”

有些營銷人員將小渠道運作稱為“螞蟻”式運作，那么，大代理商運作就是“大象”式運作。“小道”也好，“螞蟻”也罷，讓渠道暢通，實現與市場無縫隙銜接，是企業優化渠道的核心理念。

■ 小渠道不易產生沖突

渠道層級越長，成員就越多、越雜，他們的營銷理念就容易與企業的營銷理念產生差異，從而產生沖突。

小渠道細化運作不易產生渠道沖突，因為再大的渠道網絡都是由一個個節點組成的，某個具體節點的問題不會影響到整個渠道網絡。所以，小渠道運作得好的企業，經常“口出狂言”:“任何一個區域市場的渠道沖突問題，都能不上報上級部門，并在一天內解決。”

■ 小渠道并非構筑強權營銷

在走訪市場的過程中，我們與當地分公司的銷售執行總經理溝通，他鄭重其事地和我們探討起他的渠道發展思路和宏偉藍圖——建立渠道霸業，100%地壟斷整個城市的各類渠道！

其實，這是小渠道模式的誤區！小渠道運作理念只是精細化管理、精益化營銷、渠道下沉、親近終端與消費者等理念在渠道運作上的體現，并不是企業誤解的“壟斷”“專賣”“抵制”等強權營銷。例如，燕京啤酒很想在北京市場壟斷渠道，但都被青島啤酒和雪花啤酒“撕開口子”。畢竟，競爭有利于企業發展，壟斷一定會被打破！企業需要打造競爭優勢，而不是狂妄地消除競爭！

渠道模式就是微利時代國內企業的渠道法則。