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2.企業對渠道要服務在先

銷售部的領導最常說的話就是:“把經銷商和終端管理好,將自己區域市場內的業務管理好。”業務員會認為,渠道管理是業務管理的重要組成部分,業務員的銷售政策、渠道促銷、貨款回收、信息收集、業務拜訪等核心工作都與渠道有關,如果沒有管理好渠道,就不能實現預定的銷售目標。總而言之,將渠道管理得越好,就越能維護好市場、取得更好的業績,但是,我們發現,這個觀點越來越站不住腳。因為這是企業內部管理概念毫無根據地照搬到業務系統的膚淺表現,是市場運作重點從廠家轉到消費者后,企業仍停留在推銷階段的落后的銷售思想。

只要我們認可“產品要滿足消費者需求”這個終極目標,渠道管理就應該調整為渠道服務!

計劃、組織、指揮、協調、控制等管理基本功能,在企業的渠道運作方面都應臣服于渠道服務這個最高原則。可以說,渠道運作的主要功能就是渠道服務,而不是對渠道進行計劃、組織、指揮、協調、控制式的管理!

企業是服務機構

企業的產品是為消費者生產的,以消費者為導向,使企業不再是管理者,而是一個滿足消費需求的服務機構。很明顯,原來的“買賣”式經銷商已經轉向“服務”式經銷商。將產品批發給經銷商就萬事大吉的時代已經過去了,我們將這種銷售方式稱為“轉移庫存”。現在,我們考量業務的指標不再是經銷商每月的進貨量,而是企業的產品在終端的覆蓋率和在整個市場上的占有率等關鍵指標。


大批發商麥德龍公司賴以起家的法寶是“現購自運”,中小批發商、零售商到它的賣場采購必須自備運輸工具,并且現款現貨。我們都知道,下游客戶能接受現款現貨而不是要求賬期,主要是因為供貨商提供了更多的價格折扣。如果貨物的周轉速度太慢,下游客戶寧可進貨價格高一點,也希望通過賬期減輕資金壓力。

為了讓客戶更快地出貨、提高周轉率,麥德龍公司不但在采購上下功夫,而且在產品信息和經營咨詢上向客戶提供無償服務。例如,每兩周,會員單位都會收到麥德龍郵報,會員單位通過閱讀郵報了解產品特性、質量、規格和價格,便于客戶做出采購決策。公司和各商場均設有客戶咨詢服務部門,通過分析收集的信息,根據各客戶的經營情況提供業務咨詢服務,與主要的客戶溝通,向他們提供采購建議,幫助客戶降低采購成本、提高業績。

麥德龍公司不但樹立了服務下游客戶的思想,而且找到了將這種思想付諸實踐的方法。大家或許只注意到它的“現購自運”的貿易條件,卻忽略了支撐這種貿易條件的戰略思想和實現途徑。

對麥德龍公司來說,它的客戶是自己找上門的,即使成為其會員,麥德龍公司也不能向他們壓貨。那么,麥德龍公司靠什么吸引中小批發商和零售業主呢?業界總結麥德龍公司的經營模式是,用零售的方式做批發。這絕不是把批發商的倉庫變成具有零售功能的賣場這么簡單,想想零售的方式到底是什么吧!只是找塊地皮建座房子嗎?想想零售商是如何對待消費者的?腿長在消費者身上,他們用錢投票,零售商只能利誘,不能威逼。零售商不斷研究消費者的特點和弱點,讓其在一次次的“沖動”與“算計”中,幫助零售商完成利潤大業。


麥德龍公司的例子給我們的啟示是什么?同樣是對待下游渠道成員,我們的企業要看著、管著、監督著,最后還用合同約束著,而麥德龍公司卻能做到“姜太公釣魚,愿者上鉤”。

服務于離消費者最近的終端,服務于為終端服務的經銷商,和渠道成員一起共同拓展和維護市場,讓產品更接近消費者,及時滿足消費者的需求,這是麥德龍公司成功的主要原因,也是檢驗我們的營銷工作能否取得成功的唯一標準。

按照市場規則服務

無處不在的市場規則才是真正的渠道管理者,企業要按照市場規則服務渠道,而不是按照方便自己的原則管理渠道。

即使企業不參與,不對渠道進行變革,渠道成員也要在市場規則這只“看不見的手”的管理下,不斷提高自己的能力。激烈的市場競爭使渠道成員要么成了配送商,要么必須覆蓋終端,要么與其他渠道成員聯合,要么“簡化”為某個單一渠道或單一產品的經銷商。渠道成員要么發展,要么出局——有理念者飛速發展,無理念者無立足之地。

快消品行業是市場化程度最高的行業之一,無論是國際企業還是本土企業,都必須按照市場規則為終端和渠道中間商服務——為終端做生動化陳列、為中間商拿訂單等工作。如果企業不這么做,就會被競爭對手打敗。

我們經常聽到一線經銷商這樣說:“市場就這樣,我沒辦法不改變啊,二級批發商要我送貨,就是大年初一,我也得上班,我不可能因為過年而拒絕批發商;二級批發商迫于競爭,已經向小賣部直接送貨了,我也要找機會做車銷(即開車并帶著產品到渠道現場銷售產品和收款),否則就會被淘汰。”其實,企業和經銷商一樣,如果不按照市場規律服務下線客戶和消費者,就會被市場這只 ‘無形的手’淘汰!

企業的一線業務員經常無奈地感嘆:“經銷商好難管,怎么辦啊?”其實,這正是企業需要轉變觀念的時候,企業要用心提高對渠道成員的服務水平,提供更豐富的服務內容。

企業要靠服務取勝

在以消費者為導向的市場環境中,企業要獲得比競爭對手更多的利益,就要在渠道管理之外——靠服務取勝,靠服務讓產品增值。過去,企業通過找到條件好的經銷商,或者因為二級批發商數量多、分布面廣而獲得競爭優勢,現在,這是不可能的事情。企業已經認識到,即使競爭對手的經銷系統很完善,自己也可以通過服務打敗他們!


臺灣地區的頂新集團,1988年才開始在中國大陸投資,當時,統一企業在臺灣地區早已赫赫有名,并且是臺灣地區第一食品企業。在很多人眼里,頂新集團雖然在中國大陸市場上靠方便面取得了競爭優勢,但要長期與統一企業——臺灣食品巨頭競爭,大家還真替頂新集團捏把汗。然而,20世紀90年代中期,頂新集團對渠道進行了為期3年的精耕細作,在渠道服務方面比統一企業更勝一籌。

當時,頂新集團將北京地區的近20個大批發商全部“砍掉”,把剩下的批發商改造成物流配送商和郵差配送商,讓他們為終端提供配送服務。同時,頂新集團還招聘了大量的助理業務代表,為終端提供訂貨服務等。頂新集團已經完全掌握了渠道服務的精髓,因而在飲料領域輕松地獲得了茶飲料市場占有率第一的位置。足以證明,通過服務給產品帶來的增值已經超過了傳統經銷商分銷產品的價值,并且還有可能取得更大的成功。


通過渠道服務,經銷商和終端的思想與企業的思想一致,都認可消費者是第一位的觀點;渠道成員自身能力得到提高。這些做法都能讓產品深入人心,都能讓產品獲得比競爭對手更高的附加價值,從而讓企業獲得更多的利益。

企業如何提供服務

企業沒有渠道管理權,銷售隊伍也僅僅是一支服務隊伍。只有認識到這一點,企業才能看清銷售的本質——服務消費者。所以,少談管理,多做服務,從轉變思想開始、從現在開始。

(一)渠道服務要貫徹以消費者為導向的思想

業務員每天面對的是渠道成員,如經銷商、二級批發商等,但他們始終不能忘記,渠道成員只是中介,消費者才是企業實現銷售目標的真正用戶,這需要企業從上到下統一認識。

渠道終端成員以消費者為導向的意識最強,但渠道中間成員就需要企業的引導,扭轉他們因不能直接接觸消費者而沒有以消費者為導向的意識。

(二)渠道服務以終端為出發點

上游聯結渠道各級經銷商,下游聯結消費者,這是渠道服務的關鍵點和出發點。通過業務系統在終端貫徹渠道服務的理念,讓經銷商和消費者感受到企業的服務理念、服務態度、服務執行水準和服務效果,從而進入“推拉合一”的營銷最高境界。

(三)銷售部就是服務部,業務代表就是客戶服務代表

銷售部的職責不再是經銷商的聯絡部門,主要任務不再是拿貨款、開訂單,而是以終端服務為核心,為渠道成員服務。業務員轉化為客戶服務代表,向渠道經銷商提供市場操作服務,向終端提供無微不至的服務——最大限度地為消費者服務、親近消費者。

改善渠道管理、為渠道服務,絕不是換湯不換藥、新瓶裝舊酒,它是以消費者為導向、提高企業競爭力的最佳手段。

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