第二章 渠道沖突管理

1．渠道沖突，企業有責任

渠道沖突似乎已經成了企業渠道管理的頑疾。企業雖然想盡一切辦法，在合同里嚴格約束經銷商的行為、嚴格區分銷售區域、嚴格監控銷售過程，發生問題時，嚴格處理經銷商，但依然沒有解決根本問題，渠道沖突似乎總是“野火燒不盡，春風吹又生”。

渠道沖突問題真的那么難解決嗎？

其實，企業的渠道沖突基本上是由政策分配不平衡、促銷執行不到位、返利時間或返利物不恰當、渠道費用分配不合理、沒有嚴密的物流控制體系、新舊產品的渠道策略失當、強勢終端溝通乏力、貨款管理不完備等原因導致的，這些都與企業制定的策略有關。看來，是企業自身的弊端引發了渠道沖突，卻在渠道上找問題、找解決辦法！

渠道沖突不只是渠道的問題，還是企業營銷戰略及執行的問題！

■ 戰略上的缺失

渠道沖突產生的原因是企業營銷戰略的缺失和渠道戰略的不合時宜。

首先，企業在制定戰略時，經常將渠道作為產品銷售成功的唯一因素。企業的產品一推出，就在心里默默祈禱：“希望產品能通過渠道一炮打響，希望渠道成員能夠很快接受產品，并且以最快的速度分銷產品，希望渠道成員能夠在沒有追加投入的情況下，完成銷量、收回貨款……”

所以，企業只要將產品生產出來，剩下的事情就全部交給渠道了。我們到市場上走走，在經銷商處經常可以看到這樣的新產品上市方案：“本企業的新產品××將于××月××日隆重上市，為了取得良好效果，特開展渠道促銷活動，一級批發商進××箱贈××、二級批發商進××箱贈××，活動日期為××日—××日……”

產品銷售最重要的前期工作，基本上就是用簡單的政策，讓渠道成員在短時間內大量進貨，至于渠道管理，以及上市后的市場管理就無人提及了！在這樣的銷售戰略指導下，渠道能不出問題嗎？

其次，企業在制定戰略時，渠道被當成外部資源，導致渠道成員與企業利益不一致。也就是說，企業將渠道各級成員當作工具，而不是合作伙伴、事業搭檔，當然會產生渠道沖突了。事實上，渠道沖突最嚴重的企業就是那些在一個區域市場找一個經銷商后就放手不管的企業，只要能發出貨、能收到錢就什么都不管的企業，僅將經銷商當作賣貨工具，最終吃到了渠道沖突的苦頭！

最后，企業采用過時的渠道模式，不能滿足當前的銷售要求。我們并不排斥傳統大流通、大批發、大占有的銷售方式，也不鼓吹直銷模式、深度分銷模式如何好，但傳統模式在社會化大分工和精細化管理的情況下確實需要做出調整，例如，加強管理、組織人員培訓等。

我們經常看到企業利用一個機會發展壯大的例子，但很少有企業真正將渠道當作企業的一部分，和渠道形成營銷戰略整體。以前，很多企業在產品研制出來可以銷售的時候再招商，這是沒有把經銷商當作企業營銷戰略伙伴的表現，所以招商形式走下坡路也就不足為奇了。

可以說，很多企業還沒將渠道提高到與戰略同等重要的地位上，只是單純地認為產品銷售需要渠道，并不認為渠道與企業、產品等是密不可分的關系。企業如果在制定營銷戰略時，只在產品推向市場時才想到利用渠道就太晚了。

■ 策略上的偏差

其一，企業在制定策略時，產品、價格、渠道、促銷、消費者等各項因素往往是孤立的，或者根本就沒有考慮這些因素。最常見的例子是，只制定渠道政策而忽略了消費者，結果消費者對產品不買賬，從而使渠道政策最終變異成渠道成員砸價、竄貨的有利工具。

其二，企業在制定策略時，將完成銷量當成工作重心，忽略了渠道成員的操作步驟及具體行為。這種只問結果不問過程的策略使渠道成員對策略有不同的理解，從而產生不同的行為。

企業的銷售策略書中，只提能完成多少銷量，以及需要多少費用等，不提渠道成員需要承擔的責任與義務，或者最多只是說，如果違規將受到處罰等，這明顯不是負責任的管理行為。

其三，企業在選擇渠道成員時，主要考察他們的流通能力、資金能力，忽略了渠道成員的其他因素。例如，信譽、價值觀、經營理念等重要的軟因素常常被企業忽略，導致渠道成員思路不一、素質參差不齊。這是企業選擇渠道成員最容易犯的一個錯誤，也是最難解決的問題之一。沒有找到預期的渠道成員，退而求其次，將就選擇一個自己并不滿意的經銷商，最終有可能給企業埋下“定時炸彈”。

現在，有些企業已經達到幾天一個銷售策略，或一個銷售代表手上同時掌握幾個銷售政策的程度。競爭對手有什么動靜立即反攻，也不管這個政策會不會帶來不良后果。這些未經仔細考慮的銷售策略會產生很多渠道問題，很多企業都在鼓吹其制定的銷售策略如何合理和有效，其實，總讓渠道吃“西藥”，雖能立刻止痛，但最終會將渠道治垮！

■ 錯誤的渠道管理思想

無論是“企業本位”思想，不事先防范、事后嚴罰的思想，還是只想用罰款、保證金、返利等控制渠道成員的思想，都是錯誤的渠道管理思想。

思想決定行為，思想不正確，企業管理渠道的行為就不是合理的銷售管理行為。這些思想使企業離市場越來越遠，與渠道買賣式的業務關系和深耕細作渠道的思想發生碰撞，產生了巨大的渠道管理成本。

■ 市場服務能力不強

第一，企業能力與渠道運作及發展不匹配。在很大程度上，企業的市場服務能力比較弱，服務渠道成員的能力比較差，很多企業還處于“管理市場”“管理渠道”的階段，對企業必須服務渠道成員，以求其更好、更快地服務消費者的認知不足。企業的功能應該是“服務”而不是“管理”，沒有認識到這一點，企業很難提高市場服務能力，企業給渠道成員的印象是“只知道索取利潤，對渠道不聞不問”。服務不到位，使本來就不太規范的渠道更容易出現問題。所以，很多企業都在大力推廣渠道下沉、精耕細作、深度分銷等模式，努力提高自己的市場服務能力。

第二，在與渠道成員的利益不一致時，企業的博弈能力弱。有些大型國際企業能與現代賣場實現共贏，就是因為雙方能力相當、談判地位平等。實際上，有些企業被幾個大客戶控制，如果企業與經銷商在滿足消費者需求、毛利率、客流量、產品表現等方面發生分歧，也是因為企業的市場運作能力不如經銷商，從而使企業處于被動地位。

第三，企業的領導能力弱。那些市場服務能力弱、根本不知道如何服務市場的企業，那些只知道用高壓政策去“管”渠道、將市場服務甩給渠道成員去做的企業，逐漸衰敗或逝去。市場需要企業提供服務，因為所有的渠道成員都是企業的客戶。企業沒有從“管理市場”轉變為“服務市場”，讓能力有限的各級渠道成員全面管理他們的下線客戶并提供服務，當然會發生沖突了。

■ 隨處可見的不當的渠道管理行為

在戰略、策略、能力、思想都發生偏差或者錯誤的情況下，企業的銷售行為肯定嚴重偏離了規范的市場軌道，這種由于企業的錯誤導致的渠道沖突也就“無處不在”了。執行方式不公平、大戶與小戶不對等、業務員為銷量縱容渠道竄貨、各項措施執行偏差等不當的渠道管理行為，引發了一次又一次的渠道沖突，企業也在一次又一次的無奈處罰中將渠道沖突逐漸升級，導致渠道崩盤。

行業里的人贊成用“胡蘿卜加大棒”的方式對待經銷商，其實，在渠道沖突問題上，企業最好先將“大棒”對準自己。