三、轉型期的戰略戰術選擇

（一）過去時代的靜態戰略

商業環境改變、商規的改變，導致企業必須也要改變，全面向“互聯網+”轉型。這不僅是戰略轉型，同時也是戰術的轉型。過去的戰略，無非是從三個方面確定。

（1）以運營效益代戰略。麥肯錫的以運營效益代戰略，以組織架構和運營改善，通過以組織、流程的再造去改善其內部管理和運營，幫助企業解決外部競爭問題，麥肯錫的管理咨詢通常涉及“組織架構”“管理體系”“流程改造”“資本效益”“事業部規劃”“KPI”等企業運營課題，但往往被看作“戰略咨詢”。

（2）定位戰略。杰克·特勞特的定位戰略，特勞特根據軍事中“選擇決戰地點”的概念提出定位觀念，用以界定企業外部經營要創造的市場成果，企業內部運營規劃相應成為創建定位企業內部運營規劃相應實施方案，即“如何驅動軍隊抵達”這一成果。最后發展為品牌定位，搶占消費者心智，建立差異化的營銷定位。這樣，企業能選擇的企業戰略，有領導型企業的“防御戰”、挑戰型企業的“進攻戰”、跟隨型企業的“側翼戰”和補充型企業的“游擊戰”。

（3）競爭戰略。邁克爾·波特提出“五力競爭模型”，并依據此模型所描述的企業競爭環境，確定企業相應的競爭戰略，即認為任何一個企業只能基于其行業所在競爭者情況選擇競爭戰略，即供應商議價能力、購買者議價能力、新進入者的威脅、替代品或潛在競爭者的威脅、同業競爭者的威脅。這五個因素形成市場格局與競爭壁壘。企業則可選擇三種競爭戰略：規?；统杀绢I先戰略、別具一格的差異化戰略、聚焦一點集中戰略。

（二）“互聯網+”時代的動態戰略

上述這些戰略的制定方式，都是在一個傳統靜態的商業環境下的戰略規劃理論。而在“互聯網+”時代，傳統企業轉型涉及跨界、跨產業鏈，這個時候，戰略是動態的、有層次的，但本質上一定是基于連接的戰略、融合“互聯網+傳統行業”的戰略。

1．基于產品、工具、服務等的連接戰略

傳統企業可以形成通過“互聯網+”來提供傳統產品與服務，同時進行創新。成為提供傳統產品、服務、內容、工具、解決方案與互聯網增值服務的“互聯網+”企業。他們有兩個方向可以選擇：

（1）一個是“傳統產業鏈智能化+互聯網優化”的方向，即傳統行業運用互聯網去優化渠道與制造，互聯網是一種運營效益提升的工具，互聯網融合進傳統行業，優化原有產業鏈。比如下面將要講述的傳統消費品流通渠道互聯網優化即是如此。

（2）另一個是“互聯網主導+傳統制造業改造”方向，就是直接用互聯網去整合傳統產業資源，以互聯網為主導，通過電子商務來全面改造傳統行業的產業鏈。蘇寧易購即是如此，它的電商改造傳統造成了巨大虧損，卻非方向上的問題，而是改造思路出了問題。

大多數傳統企業都可以選擇上述兩個方向，形成自己獨特的以連接為基礎的戰略。在這個戰略里，可能會用到運營效益提升、側翼戰、游擊戰、規?；杀绢I先、差異化等方式，但這些方式已經是一種經營手段，而不能再成為一種靜態的戰略。

2．基于平臺的跨界戰略

傳統企業在第一個層次的連接戰略上，如果積累了大量的用戶群體，同時形成了一個有凝聚力的社群，那么可以通過“互聯網+”連接載體，提供市場供求雙方價值交換或業務交易的平臺，類似一個巨大商業有機體，這時候跨界營銷就開始了，其所在行業同行，或其用戶所涉及的行業的企業，就面臨威脅了。例如，小米及小米的選擇。

3．基于商業生態的“共同進化”戰略

商業生態是指在人類社會中形成的一種社會生態，是圍繞一個或幾個企業為中心，各種不同組織與個體相互作用共同影響形成的經濟聯合體環境。商業生態也叫商業生態圈，形成這個商業生態圈的價值鏈叫商業生態鏈。商業生態系統，在企業的商業關系構建上，是繼商業模式出現后又一次革命。商業模式只是圍繞某個行業構建相關利益方的交易結構，而商業生態則可能跨行業跨產業，并且除了價值交換，里面的利益方還有其他關系。顯然，企業構建一個成功的商業模式能夠在同行業競爭中獲得成功，但企業構建一個成功的商業生態則能夠獲得整個行業的壟斷霸權，取得巨大的成功。當企業建設出一個圍繞其核心價值與商業模式的商業生態鏈后，通過這個鏈條構建一個封閉的商業生態圈，其發展依據此規律，將讓競爭對手無法阻擋。

1993年，美國學者詹姆士·穆爾在《哈佛商業評論》上第一次提出“商業生態系統”概念，打破了傳統以行業劃分為前提的競爭戰略與商業模式競爭思維，并提出“共同進化”的商業生態概念。

因此，傳統企業最高層次的戰略就是通過“互聯網+”為擴張手段，以傳統企業為中心，形成一個產業化的商業生態圈，然后通過生態圈的共同進化，進而讓企業發生爆炸性的增長與擴張！

能選擇這一戰略的企業，在全球都很少，蘋果、谷歌都是此戰略。而在國內，阿里巴巴集團是這一戰略最典型的代表！