三、轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)選擇

（一）過去時代的靜態(tài)戰(zhàn)略

商業(yè)環(huán)境改變、商規(guī)的改變，導(dǎo)致企業(yè)必須也要改變，全面向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型。這不僅是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時也是戰(zhàn)術(shù)的轉(zhuǎn)型。過去的戰(zhàn)略，無非是從三個方面確定。

（1）以運營效益代戰(zhàn)略。麥肯錫的以運營效益代戰(zhàn)略，以組織架構(gòu)和運營改善，通過以組織、流程的再造去改善其內(nèi)部管理和運營，幫助企業(yè)解決外部競爭問題，麥肯錫的管理咨詢通常涉及“組織架構(gòu)”“管理體系”“流程改造”“資本效益”“事業(yè)部規(guī)劃”“KPI”等企業(yè)運營課題，但往往被看作“戰(zhàn)略咨詢”。

（2）定位戰(zhàn)略。杰克·特勞特的定位戰(zhàn)略，特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出定位觀念，用以界定企業(yè)外部經(jīng)營要創(chuàng)造的市場成果，企業(yè)內(nèi)部運營規(guī)劃相應(yīng)成為創(chuàng)建定位企業(yè)內(nèi)部運營規(guī)劃相應(yīng)實施方案，即“如何驅(qū)動軍隊抵達(dá)”這一成果。最后發(fā)展為品牌定位，搶占消費者心智，建立差異化的營銷定位。這樣，企業(yè)能選擇的企業(yè)戰(zhàn)略，有領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的“防御戰(zhàn)”、挑戰(zhàn)型企業(yè)的“進(jìn)攻戰(zhàn)”、跟隨型企業(yè)的“側(cè)翼戰(zhàn)”和補充型企業(yè)的“游擊戰(zhàn)”。

（3）競爭戰(zhàn)略。邁克爾·波特提出“五力競爭模型”，并依據(jù)此模型所描述的企業(yè)競爭環(huán)境，確定企業(yè)相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，即認(rèn)為任何一個企業(yè)只能基于其行業(yè)所在競爭者情況選擇競爭戰(zhàn)略，即供應(yīng)商議價能力、購買者議價能力、新進(jìn)入者的威脅、替代品或潛在競爭者的威脅、同業(yè)競爭者的威脅。這五個因素形成市場格局與競爭壁壘。企業(yè)則可選擇三種競爭戰(zhàn)略：規(guī)模化低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、別具一格的差異化戰(zhàn)略、聚焦一點集中戰(zhàn)略。

（二）“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的動態(tài)戰(zhàn)略

上述這些戰(zhàn)略的制定方式，都是在一個傳統(tǒng)靜態(tài)的商業(yè)環(huán)境下的戰(zhàn)略規(guī)劃理論。而在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型涉及跨界、跨產(chǎn)業(yè)鏈，這個時候，戰(zhàn)略是動態(tài)的、有層次的，但本質(zhì)上一定是基于連接的戰(zhàn)略、融合“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)行業(yè)”的戰(zhàn)略。

1．基于產(chǎn)品、工具、服務(wù)等的連接戰(zhàn)略

傳統(tǒng)企業(yè)可以形成通過“互聯(lián)網(wǎng)+”來提供傳統(tǒng)產(chǎn)品與服務(wù)，同時進(jìn)行創(chuàng)新。成為提供傳統(tǒng)產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)容、工具、解決方案與互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)的“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)。他們有兩個方向可以選擇：

（1）一個是“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈智能化+互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化”的方向，即傳統(tǒng)行業(yè)運用互聯(lián)網(wǎng)去優(yōu)化渠道與制造，互聯(lián)網(wǎng)是一種運營效益提升的工具，互聯(lián)網(wǎng)融合進(jìn)傳統(tǒng)行業(yè)，優(yōu)化原有產(chǎn)業(yè)鏈。比如下面將要講述的傳統(tǒng)消費品流通渠道互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化即是如此。

（2）另一個是“互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)+傳統(tǒng)制造業(yè)改造”方向，就是直接用互聯(lián)網(wǎng)去整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)資源，以互聯(lián)網(wǎng)為主導(dǎo)，通過電子商務(wù)來全面改造傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈。蘇寧易購即是如此，它的電商改造傳統(tǒng)造成了巨大虧損，卻非方向上的問題，而是改造思路出了問題。

大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)都可以選擇上述兩個方向，形成自己獨特的以連接為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略。在這個戰(zhàn)略里，可能會用到運營效益提升、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)、規(guī)模化成本領(lǐng)先、差異化等方式，但這些方式已經(jīng)是一種經(jīng)營手段，而不能再成為一種靜態(tài)的戰(zhàn)略。

2．基于平臺的跨界戰(zhàn)略

傳統(tǒng)企業(yè)在第一個層次的連接戰(zhàn)略上，如果積累了大量的用戶群體，同時形成了一個有凝聚力的社群，那么可以通過“互聯(lián)網(wǎng)+”連接載體，提供市場供求雙方價值交換或業(yè)務(wù)交易的平臺，類似一個巨大商業(yè)有機體，這時候跨界營銷就開始了，其所在行業(yè)同行，或其用戶所涉及的行業(yè)的企業(yè)，就面臨威脅了。例如，小米及小米的選擇。

3．基于商業(yè)生態(tài)的“共同進(jìn)化”戰(zhàn)略

商業(yè)生態(tài)是指在人類社會中形成的一種社會生態(tài)，是圍繞一個或幾個企業(yè)為中心，各種不同組織與個體相互作用共同影響形成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體環(huán)境。商業(yè)生態(tài)也叫商業(yè)生態(tài)圈，形成這個商業(yè)生態(tài)圈的價值鏈叫商業(yè)生態(tài)鏈。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，在企業(yè)的商業(yè)關(guān)系構(gòu)建上，是繼商業(yè)模式出現(xiàn)后又一次革命。商業(yè)模式只是圍繞某個行業(yè)構(gòu)建相關(guān)利益方的交易結(jié)構(gòu)，而商業(yè)生態(tài)則可能跨行業(yè)跨產(chǎn)業(yè)，并且除了價值交換，里面的利益方還有其他關(guān)系。顯然，企業(yè)構(gòu)建一個成功的商業(yè)模式能夠在同行業(yè)競爭中獲得成功，但企業(yè)構(gòu)建一個成功的商業(yè)生態(tài)則能夠獲得整個行業(yè)的壟斷霸權(quán)，取得巨大的成功。當(dāng)企業(yè)建設(shè)出一個圍繞其核心價值與商業(yè)模式的商業(yè)生態(tài)鏈后，通過這個鏈條構(gòu)建一個封閉的商業(yè)生態(tài)圈，其發(fā)展依據(jù)此規(guī)律，將讓競爭對手無法阻擋。

1993年，美國學(xué)者詹姆士·穆爾在《哈佛商業(yè)評論》上第一次提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”概念，打破了傳統(tǒng)以行業(yè)劃分為前提的競爭戰(zhàn)略與商業(yè)模式競爭思維，并提出“共同進(jìn)化”的商業(yè)生態(tài)概念。

因此，傳統(tǒng)企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略就是通過“互聯(lián)網(wǎng)+”為擴(kuò)張手段，以傳統(tǒng)企業(yè)為中心，形成一個產(chǎn)業(yè)化的商業(yè)生態(tài)圈，然后通過生態(tài)圈的共同進(jìn)化，進(jìn)而讓企業(yè)發(fā)生爆炸性的增長與擴(kuò)張！

能選擇這一戰(zhàn)略的企業(yè)，在全球都很少，蘋果、谷歌都是此戰(zhàn)略。而在國內(nèi)，阿里巴巴集團(tuán)是這一戰(zhàn)略最典型的代表！