●告訴員工：你要他做什么

在實(shí)際生活中，常常可以看到這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，他們對(duì)一個(gè)新來的員工，首先表示歡迎，然后讓他與原有的人見見面，向他簡(jiǎn)單介紹幾句本單位的情況，再三言兩語交代一下他做什么工作，最后就扔下他不管了。

另有一些領(lǐng)導(dǎo)者，在布置工作時(shí)常常犯一種毛病，就是從來不明確地告訴下屬干什么、怎么干，以為自己了解和掌握的東西，下屬也應(yīng)該懂得；或是有意識(shí)地不向下屬交底，放任不管，而當(dāng)下屬的工作沒有達(dá)到他所要求的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他就批評(píng)一頓。

可以說，上述兩種做法都是不當(dāng)?shù)摹Ｗ鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，想要做好委派分工工作，讓下屬明確執(zhí)行的目的和方向，最簡(jiǎn)單的方法就是直接告知下屬，該做什么，怎么去做，達(dá)到什么目標(biāo)等。

領(lǐng)導(dǎo)向下屬布置工作的正確做法應(yīng)當(dāng)遵循以下幾種方法。

1.交代必須明確

在布置工作時(shí)，以下各項(xiàng)應(yīng)當(dāng)十分清楚：任務(wù)及性質(zhì)、意義；應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和效果；完成時(shí)間；請(qǐng)示匯報(bào)對(duì)象；應(yīng)遵循的政策原則；執(zhí)行任務(wù)者在人、財(cái)、物和處理問題方面的權(quán)力；步驟、途徑和方法；可能出現(xiàn)的情況，需要注意的問題。當(dāng)然，以上各項(xiàng)要因人因事而異。重要的事就要交代得嚴(yán)肅、明確、具體，簡(jiǎn)單的事就可以交代得粗略一些；對(duì)于頭腦聰明、經(jīng)驗(yàn)豐富、一點(diǎn)就透的人，可以簡(jiǎn)明扼要，不必耳提面命，啰里啰唆；對(duì)于新手和能力差的人，要盡可能把想到的東西都告訴他，使他少走彎路。

2.要同下屬商量

下達(dá)指令、布置任務(wù)之前，自然要充分準(zhǔn)備，把問題想得周密些。但在向下屬交代的時(shí)候，還是應(yīng)當(dāng)抱著商量的態(tài)度。對(duì)于自己感到不太有把握的意見，要虛心向下屬征詢意見，如果下屬的意見有道理，就要及時(shí)采納。即使對(duì)于自己的設(shè)想感到很有把握，也要善于啟發(fā)下屬動(dòng)腦筋、提看法，以便使指令更完善、更切合實(shí)際。如果執(zhí)行者沒有什么意見可提供，可以通過適當(dāng)?shù)膯栐挘瑏頇z驗(yàn)一下他對(duì)指令是否充分理解，是否變成了他自己的思想。對(duì)于那些執(zhí)行者有權(quán)隨機(jī)處理的細(xì)枝末節(jié)，則不必過多糾纏，議論不休，以免束縛下屬的手腳。所以，在一般情況下，不要形成領(lǐng)導(dǎo)者居高臨下，一二三四布置一大套，執(zhí)行者俯首聽命、機(jī)械服從、不置一辭的僵硬場(chǎng)面。事實(shí)證明，在布置任務(wù)時(shí)只有對(duì)下屬抱著信任、尊重、平等、虛心的態(tài)度，下屬才容易理解，樂于接受，也才能更好地執(zhí)行任務(wù)。

3.任務(wù)與職能相稱

這里有兩層意思，一是你所分配的任務(wù)應(yīng)當(dāng)是下屬的職責(zé)范圍之內(nèi)的，是屬于他崗位責(zé)任制范圍之內(nèi)的事，而不能把本應(yīng)屬于上層的事交給下層去干，把下層的事交給上層去干，或是把本應(yīng)由甲完成的任務(wù)讓乙去做，乙的事讓甲去做。如果那樣亂攤派，勢(shì)必打亂工作秩序，使人無所適從。當(dāng)然，一些特殊情況下的特殊任務(wù)，也需要臨時(shí)變通，但不能太多，特殊情況一過，還是應(yīng)當(dāng)各司其職，各負(fù)其責(zé)。二是所分配的任務(wù)要與他的能力相一致，有相應(yīng)能力的人就分配給他相應(yīng)的活兒，如若不然，讓能力強(qiáng)、水平高的人去干簡(jiǎn)單的活兒，既浪費(fèi)了人才，又使他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)心存不滿，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)瞧不起他，重要的事不讓他去做；讓能力差、水平低的人去完成復(fù)雜、艱巨的任務(wù)，不僅容易誤事，而且執(zhí)行任務(wù)的人也有反感，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是故意找別扭，強(qiáng)人所難。此外，在工作量上也要考慮，工作太多，會(huì)使員工感到承擔(dān)不了，太少又使員工感到英雄無用武之地。

●授權(quán)，激發(fā)員工執(zhí)行動(dòng)力

作為管理者，常常會(huì)遇到員工提出的“我能干得更好”的疑惑。假如碰到了，要采取行動(dòng)確保你的員工受過培訓(xùn)，具備完成授權(quán)任務(wù)的條件。在你的支持、鼓勵(lì)和指導(dǎo)下，他們會(huì)在工作中成長起來，從而使執(zhí)行力得以大大提高。

阻礙管理者成功授權(quán)的一個(gè)原因是對(duì)員工缺乏信心。事實(shí)上，你使員工失去了發(fā)展能力的機(jī)會(huì)，而這些能力正是你對(duì)他們建立信心的基礎(chǔ)。管理者抱怨員工無法處理好被授權(quán)的任務(wù)，結(jié)果只好自己來完成工作。而員工也因無法工作，從而缺少必要的鍛煉。

還有一些管理者經(jīng)常認(rèn)為自己沒有多余的時(shí)間花在授權(quán)上面。這種想法是可笑的，因?yàn)楹玫氖跈?quán)的主要益處之一就是為管理者節(jié)約時(shí)間。

對(duì)管理者而言，如果不授權(quán)，那么這些任務(wù)都必須由自己來完成，所花費(fèi)的時(shí)間比授權(quán)所花的時(shí)間要多得多，而如果管理者能正確地授權(quán)，節(jié)省時(shí)間的余地會(huì)更大。

許多管理者因?yàn)楹ε率?quán)威而放棄授權(quán)，放權(quán)對(duì)他們來說是最難以克服的障礙，因?yàn)樗麄儽仨毞艞壱恍┛瓷先ナ枪芾碚叩谋举|(zhì)所在的東西。

北歐航空公司董事長卡爾松大刀闊斧地改革北歐航空系統(tǒng)的陳規(guī)陋習(xí)，就是依靠合理授權(quán)、給部下充分的信任和活動(dòng)自由而實(shí)現(xiàn)的。開始時(shí)，他的目標(biāo)是把北歐航空公司變成歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司，但他想不出該怎么下手。卡爾松到處尋找，看到底由哪些人來負(fù)責(zé)處理此事，最后他終于找到了合適的人選。于是卡爾松去拜訪那個(gè)人：“我們?cè)鯓硬拍艹蔀闅W洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司？你能不能替我找到答案？過幾個(gè)星期來見我，看看我們能不能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。”幾個(gè)星期后，這個(gè)人約見卡爾松。卡爾松問他：“怎么樣？可不可以做到？”

他回答：“可以，不過大概要花6個(gè)月，還可能花掉160萬美元。”

卡爾松插嘴說：“太好了，說下去。”因?yàn)樗緛砉烙?jì)要花5倍多的代價(jià)。

那人繼續(xù)說：“等一下，我?guī)Я巳藖恚瑴?zhǔn)備向你匯報(bào)，我們可以告訴你我們到底想怎么干。”大約四個(gè)半月后，那人請(qǐng)卡爾松看他幾個(gè)月來的成績(jī)，當(dāng)然，最初的目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)，但這還不是他請(qǐng)卡爾松來的唯一原因，更重要的是他還省下了50萬美元。

卡爾松事后說：“如果我先是對(duì)他說，好，交給你一件任務(wù)，我要你使我們公司成為歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司，現(xiàn)在我給你200萬美元，你要這么這么做。結(jié)果怎樣？你們一定也可以預(yù)想到。他一定會(huì)在6個(gè)月以后回來對(duì)我說，我們已經(jīng)照你所說的做了，而且也有了一定進(jìn)展，不過離目標(biāo)還有一段距離，也許還需花90天左右才能做好，而且仍要100萬美元經(jīng)費(fèi)。可是這一次，這種拖拖拉拉的事卻不曾發(fā)生。他要這個(gè)數(shù)目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。”

由上面的這個(gè)事例可以看出，合理授權(quán)是多么重要。

所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，貴在學(xué)會(huì)科學(xué)地授權(quán)。通過合理授權(quán)，使領(lǐng)導(dǎo)者重在管理，而非從事具體事務(wù)；重在戰(zhàn)略，而非戰(zhàn)術(shù)；重在統(tǒng)帥，而非用兵。通過“分身之術(shù)”，有利于領(lǐng)導(dǎo)者議大事、抓大事，居高臨下，把握全局。

合理分權(quán)，有利于調(diào)動(dòng)下屬在領(lǐng)導(dǎo)者工作中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)下屬的工作情緒，增長才干，培養(yǎng)人才，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的思想意圖為群體成員所接受。所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者都要?jiǎng)?chuàng)造一種氛圍，這種氛圍能使下屬在理性上和情感上都融入工作。善于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者也能夠創(chuàng)造一種“領(lǐng)導(dǎo)者氣候”，使下屬在此“氣候”中自愿從事富有挑戰(zhàn)意義的工作。

領(lǐng)導(dǎo)者合理授權(quán)，有助于鍛煉和提高下級(jí)的才干，并能提高領(lǐng)導(dǎo)者體系的總體執(zhí)行水平和管理水平，從而提高領(lǐng)導(dǎo)者效率。

●授權(quán)有藝術(shù)，執(zhí)行有保障

領(lǐng)導(dǎo)者要讓下屬擔(dān)當(dāng)一定的職責(zé)，就要授予下屬相應(yīng)的權(quán)力。敢不敢授權(quán)，是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志，是提升執(zhí)行力的重要措施。

對(duì)于哪些工作可以決定授權(quán)，建議是如下幾個(gè)方面。

1.對(duì)那些經(jīng)常性的必須做的事情進(jìn)行授權(quán)

這些工作你已經(jīng)做了很多遍，并且是公司例行規(guī)定的必要任務(wù)，你對(duì)它們了如指掌，知道這些工作關(guān)鍵所在、所具有的特性以及具體操作的細(xì)節(jié)。這些工作是最容易授權(quán)的工作，因?yàn)槟愫苁煜ぃ阅隳芎苋菀椎亟忉屒宄缓蟀堰@些工作委托給員工去做。

2.對(duì)專業(yè)性強(qiáng)的事情進(jìn)行授權(quán)

你會(huì)給家人做手術(shù)嗎？不大可能，除非你碰巧是個(gè)醫(yī)生。你會(huì)在法庭上做自己的辯護(hù)人嗎？不大可能，除非你碰巧是個(gè)律師，你一定會(huì)尋找這一領(lǐng)域最專業(yè)的人來做。在公司里也是同樣的道理，你必須發(fā)揮員工的專長。

要小心“超人綜合征”，有些時(shí)候你需要將一些日常工作交給律師、會(huì)計(jì)、稅務(wù)經(jīng)理等專業(yè)人士或其他臨時(shí)性的“超負(fù)荷”員工。要讓你的需要與員工技能相適應(yīng)，通過利用他們的才能，你可以將精力花在更有效的方面上去。