你下達了命令，員工卻背道而馳？

員工沒有按照你的吩咐去做，可他們認為自己正在做你吩咐的事情。

當(dāng)員工完成任務(wù)的效果與你期待的目標大相徑庭，該怎么辦？

執(zhí)行到位中的一個重要問題在于，有時管理者下達一項任務(wù)后，員工們無法將策略、方法和措施正確轉(zhuǎn)化為一致的行動，這時企業(yè)必須要通過規(guī)范化的形式來完善執(zhí)行體系，保證員工實現(xiàn)規(guī)范化執(zhí)行，用正確的策略、方法和措施來展開行動，而不是按各自的理解來做事。

●按流程有條不紊地執(zhí)行

無論干什么事，無論在生活、休閑還是工作中，都有一個“先做什么、接著做什么、最后做什么”的先后順序，這就是我們所說的流程。嚴謹有序的流程，可以確保執(zhí)行有條不紊地進行，讓做事有始有終，從而取得完美的成果。

除了“先做什么、接著做什么、最后做什么”的先后順序外，我們還經(jīng)常說某人能辦事，某人善于做事，能辦事、善于做事是說他們做事情有方法，比別人做得更有效果，但到底有哪些不同呢？可能是先后順序不同，也可能是做事的內(nèi)容不同。因此，流程就是做事方法，它不僅包括先后順序，還包括做事的內(nèi)容。同時，我們做任何事情都需要資源投入，都需要借助資源的效用，包括資金、信息、精力、人員、技術(shù)等，因此對投入的資源也要善加管理，否則也難以成事。

任何組織或者個人，要想執(zhí)行到位，就必須重視流程的作用。如果沒有制定出可行的流程，執(zhí)行工作就無法到位。很多工作執(zhí)行不到位，就是因為不按照流程辦事造成的。

中西方企業(yè)管理方式和管理文化上的一大差別是：西方企業(yè)習(xí)慣于按流程辦事，我國的不少企業(yè)則喜歡臨時決策。

微軟中國研究開發(fā)中心一位部門經(jīng)理與筆者交談時舉了個例子。有一次，他乘坐的飛機在深圳機場出了故障，乘客被告知這個航班將換一架正從外地趕來的飛機，可此時乘務(wù)員已經(jīng)超時飛行了。怎么處理這個“超時”的問題？深圳方面做不了主，便頻頻請示北京航空總局，時間被一拖再拖，機場一片混亂。這位在美國工作了10年的經(jīng)理評價說：“這明顯是缺乏辦事流程。”乘務(wù)員超時飛行是個老問題，在國外，這類事早寫到規(guī)章制度里了，“一二三四五，照著條文上寫的辦就是了，不管誰當(dāng)班都能處理”。而在我國這里卻是“乘客和航空公司都急得團團轉(zhuǎn)”。

其實，用不著在美國待10年，只要與西方企業(yè)打幾次交道，對他們那種“按流程辦事”的做法就會有所體驗。這種體驗有時還相當(dāng)強烈，因為對方的某些做法所表現(xiàn)出來的“流程意識”幾乎到了刻板的程度。一個會議日程表，能把從起床到就寢的所有時間段安排得滴水不漏，連早上有“電話叫醒”，“10分鐘休息在哪兒活動”這樣的細節(jié)都打印在表格上，而且執(zhí)行起來絕不走樣。兩年前筆者隨大中國區(qū)記者團采訪Sun公司總部，時間表上寫著9點鐘開會，當(dāng)時不少記者還在吃飯，人家已宣布“現(xiàn)在開會”了，一看表，一分鐘也沒等。有人把這種現(xiàn)象叫做“文本文化”，即把要做的事情一律形成文字，而且寫下來就要照著做。

有人會不以為然，認為按照流程的條條框框做是自找麻煩，把一件簡單的事情做復(fù)雜了。那么大家有沒有想過，這些條條框框是如何來的呢？難道制定流程的人，是為了給大家制造麻煩才這樣要求的嗎？舉一個交通上的例子，交通法規(guī)有兩個非常明確的規(guī)定：嚴禁超載和疲勞駕駛。這兩條規(guī)定從何而來？事實上是從歷年的重大交通事故調(diào)查數(shù)據(jù)中總結(jié)出來的。

即使是規(guī)定已經(jīng)執(zhí)行了多年，現(xiàn)在打開電視和報紙，仍然經(jīng)常看到由此原因?qū)е碌慕煌ㄊ鹿剩也徽f造成的經(jīng)濟損失，就是人員傷亡，該讓親友如何承受？交通法規(guī)是因為它事關(guān)人命，所以需要人人嚴格遵守；而工作流程事關(guān)工作開展，這是組織的靈魂，所以也需要人人遵守。如果編制的流程在某些地方確實不合理，它也不是一成不變的，而是可以按照適當(dāng)?shù)某绦蜻M行改進的。但是在改進的版本未發(fā)布之前，就要按照原有的要求執(zhí)行，而不能以其需要改進為由不操作，否則不就是有流程不依了嗎？這叫做尊重流程。

還有人說，流程是把人僵化了，但是實際上不是流程僵化了人，而是人在理解流程時把自己僵化了。理解了流程產(chǎn)生的背景還不夠，還要理解流程要求的每一步為什么要這樣做，而不是那樣做，這就要我們充分了解流程的目的。

流程未被執(zhí)行到位的另一個重要原因就在于我們大部分人，執(zhí)行觀念不強，不尊重流程。即使人人理解了流程的內(nèi)涵，也不能保障每個人都這樣做。

事實上，設(shè)定流程的最終目的是為了提高工作效率，提高管理水平，從而節(jié)約管理成本。

建立流程有以下幾點好處：

（1）使得工作有序進行，不致雜亂；

（2）在工作出現(xiàn)錯誤時可及時分析出是哪個環(huán)節(jié)發(fā)生了問題；

（3）由于每一個流程中的節(jié)點都有相應(yīng)的責(zé)任人，所以很容易就可以找到相應(yīng)的責(zé)任人；

（4）在員工進行流動時，不至于因員工的流動而使得工作進度緩慢；

（5）可實現(xiàn)“傻子工程”，因為有了很詳細的流程，所以新員工在入職以后，只要認識漢字，按照流程操作就沒有問題了。

成熟的企業(yè)需要穩(wěn)健，而嚴格科學(xué)的運行程序是穩(wěn)健的基礎(chǔ)條件。長期的經(jīng)驗表明，有效的管理程序才是取勝的根本保證。因此，任何人都不能輕視流程，不按照流程辦事。只有遵守流程，才能把工作更好地執(zhí)行到位。

●提高執(zhí)行力要先優(yōu)化流程

流程意味著企業(yè)運行的基本環(huán)節(jié)被控制在一種“秩序”之中。但如果企業(yè)內(nèi)部流程過于煩瑣和復(fù)雜，往往也會成為高效執(zhí)行的主要障礙。

有時一個文件需要各個部門逐層審批，每個部門處理的時間只需要5分鐘，但是在傳遞過程中耽誤的時間卻長達五六天，這不僅影響到執(zhí)行者的耐性和執(zhí)行結(jié)果，還會影響到企業(yè)的競爭力。

有一個例子很能說明問題。美國的辦公設(shè)備生產(chǎn)巨頭施樂公司一手創(chuàng)造并壟斷了自動辦公設(shè)備產(chǎn)業(yè)多年，它曾經(jīng)發(fā)明了許多包括鼠標、圖形用戶界面、激光打印機在內(nèi)的最具革命性的技術(shù)。對于施樂公司的成就，《財富》雜志曾撰文評價說：“施樂914型普通紙復(fù)印機是美國有史以來生產(chǎn)的利潤最大的產(chǎn)品。”但后來這家歷史悠久的老牌企業(yè)效益一度下滑，差點被日本復(fù)印機制造商所淘汰，施樂公司悲劇產(chǎn)生的重要原因之一就是其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程過于繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，從而阻礙了新技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)，失去了一次次的市場良機。

對于施樂公司的這種突變，曾經(jīng)擔(dān)任過施樂公司顧問、被稱為“有史以來對美國營銷影響最大的人”杰克·特勞特評價說：“施樂的高層認為他們是一家成功的技術(shù)公司，很可惜人們只把它看作是一個復(fù)印機公司，僅此而已。”可見，煩瑣的業(yè)務(wù)流程可以導(dǎo)致執(zhí)行效率低下，對企業(yè)造成致命性的危害。

20世紀的70年代至80年代，美國人把流程問題重視了起來。當(dāng)時美國的企業(yè)遭到了日本企業(yè)的阻擊，競爭力逐漸下降。美國人就開始研究美國企業(yè)落后于日本企業(yè)的原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)本國企業(yè)的生產(chǎn)效率并不比日本低，技術(shù)上也不比日本企業(yè)差，產(chǎn)品質(zhì)量上也相差無幾，最后美國人發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致兩國企業(yè)出現(xiàn)差距的根源在于雙方的業(yè)務(wù)流程不同：日本企業(yè)業(yè)務(wù)流程較為簡明，這大大縮短了將一項技術(shù)變成產(chǎn)品、把產(chǎn)品推向市場的時間。美國人在認識到這一差距之后，才真正開始重視流程問題，為了保持流程的連續(xù)性，企業(yè)開始打破部門之間阻礙流程運轉(zhuǎn)的界限，消除不同部門各自為政的現(xiàn)象，簡化業(yè)務(wù)流程。

反觀中國的企業(yè)，大多沒有競爭力，執(zhí)行力偏低，這在很大程度上與業(yè)務(wù)流程的繁雜有關(guān)系，業(yè)務(wù)流程繁雜問題得不到解決，即使投入再多的硬件和人力，執(zhí)行力也無法得到提升。尤其對于規(guī)模迅速膨脹的大中型企業(yè)而言，由于業(yè)務(wù)量大而且內(nèi)容復(fù)雜，部門也多，隊伍龐大，分布廣泛，同樣的流程一天要重復(fù)十幾次、幾十次，這個環(huán)節(jié)慢一些，那個環(huán)節(jié)漏一點，到最后一個環(huán)節(jié)的時候，問題就會像“雪崩”一樣，變成巨幅震蕩。流程問題會影響工作效率，盡管員工天天加班，手忙腳亂，也是錯誤百出，企業(yè)的各項計劃常常落空，甚至還會出現(xiàn)資產(chǎn)上的損失。一般來說，越是大型企業(yè)越容易出現(xiàn)流程煩瑣的問題。

隨著企業(yè)的成長和業(yè)務(wù)復(fù)雜性的增加，企業(yè)面臨著規(guī)模化發(fā)展、跨區(qū)域運營、快速響應(yīng)市場競爭和需求等挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)客觀上要求企業(yè)進行跨部門、跨職能化協(xié)調(diào)發(fā)展，從而對企業(yè)的內(nèi)部流程管理與優(yōu)化提出了迫切的要求。在這個背景下，如果企業(yè)還陷在“管理體系孤島”中，那么它的靈活反應(yīng)和業(yè)務(wù)提升都將要面臨嚴峻的考驗。

優(yōu)化流程可根據(jù)企業(yè)的實際情況采取以下三種方式：垂直工作整合、水平工作整合和工作次序最佳化。

（1）垂直工作整合。它是指給予員工充分的信任，適當(dāng)?shù)亟o予下屬員工自愿自主處理事情的權(quán)力，不必凡事都要層層匯報、層層審批而影響到問題解決的效率。這樣，可以鍛煉員工的現(xiàn)場執(zhí)行力，使其創(chuàng)造性地開展工作。

（2）水平工作整合。它是指將企業(yè)分散的資源加以集中，或?qū)⒎稚⒃诓煌块T間的相關(guān)工作整合成一個完整的工作交由一個部門或一個人負責(zé)，這樣可以減少人員之間或部門之間溝通的時間，還可以明確工作的責(zé)任人，提高員工的責(zé)任感，避免出了問題之后互踢皮球的扯皮現(xiàn)象。

（3）工作次序最佳化。它是指做任何事情都是有先后順序的，但ABC與BAC的效果肯定有所不同。這就需要利用工作步驟的調(diào)整，達到流程次序最佳化，提高效率節(jié)省成本的目的。

總之，優(yōu)化流程的一個重要理念就是業(yè)務(wù)判斷理性化、知識化，一般業(yè)務(wù)常規(guī)化，甚至自動化、傻瓜化，從而減少執(zhí)行層人員的要求，提升執(zhí)行的效率。

●執(zhí)行到位要重視人員流程

某公司把流程梳理好了，也通過流程軟件進行了固化，但是卻感覺不到執(zhí)行力的明顯提升。人員都照舊那么多，工作也都照舊那么多。后來，公司進入營業(yè)旺季，分銷商老是抱怨該公司的發(fā)貨速度十分慢，也不知道該公司內(nèi)部的問題在哪里。流程部后來發(fā)現(xiàn)原來在發(fā)貨審批的過程中有一個環(huán)節(jié)老是出現(xiàn)被退回的情況，通過軟件的分析發(fā)現(xiàn)，這一節(jié)點的審批表有一半都被重新打回去，原來一天可以批200份左右的單子，但是因為有一半被打回去了，如今只能做100多份了。造成這種現(xiàn)象的原因是該部門按照領(lǐng)導(dǎo)要求重新對發(fā)貨進行了分類，但是制定的表單只是在原來的表單上面改動了一個字段，而沒有進行具體地說明，許多銷售人員根本沒有注意到這一細節(jié)的轉(zhuǎn)變，都是隨意填寫，所以導(dǎo)致申請常常被打回，不得不重新走流程。

再進一步分析，人們發(fā)現(xiàn)有個部門一天應(yīng)該審核600份左右的單子，但是實際上只有不到200份的單子，分攤下來基本上只有原工作量的1/3。一邊是人員忙不過來，抱怨連連，另外一方面卻是一些人卻在偷懶。

營業(yè)規(guī)則發(fā)生了轉(zhuǎn)變，不一定會導(dǎo)致流程發(fā)生轉(zhuǎn)變，但是會導(dǎo)致流程的表單發(fā)生轉(zhuǎn)變，同時也會導(dǎo)致流程的執(zhí)行人員發(fā)生轉(zhuǎn)變。流程梳理完了之后，固化在體系中并不意味著流程要僵化在體系中。流程在運行過程中，需要經(jīng)常地對流程的節(jié)點工作量進行分析，判定流程是否合理，流程的表單和文檔是否需要調(diào)整，最后實現(xiàn)營業(yè)的穩(wěn)固運行和人力資源的合理配置。

在組織的所有系統(tǒng)和流程中，人員流程無疑是最為重要和關(guān)鍵的。如果一個組織不具備一種科學(xué)和完善的人員流程體系，將永遠不可能充分發(fā)揮其潛力。抓好人員流程要從以下幾點做起。

1.要挑選有執(zhí)行力的員工

一般的具有執(zhí)行力人的主要特點是：自動、自發(fā)，注意細節(jié)，為人誠信、負責(zé)，善于分析、判斷和應(yīng)變，樂于學(xué)習(xí)，具有創(chuàng)意，對工作有韌性，人際關(guān)系（團隊精神）良好，有強烈的求勝欲望。領(lǐng)導(dǎo)要具備挑選人才的能力，挑選與培養(yǎng)優(yōu)秀骨干的任務(wù)不能授權(quán)他人。

2.領(lǐng)導(dǎo)者要信任員工

領(lǐng)導(dǎo)者要信任下屬的道德品質(zhì)，不束縛他們的手腳，讓他們創(chuàng)造性地開展工作。既要委以重任，又要授予權(quán)力，令其能承擔(dān)責(zé)任，忠于職守。當(dāng)他們在工作中出了問題時，領(lǐng)導(dǎo)者要勇于承擔(dān)責(zé)任，幫助他們總結(jié)經(jīng)驗，給予有力的支持。同時，領(lǐng)導(dǎo)要認可下屬的工作態(tài)度，明白下屬的工作方法，理解下屬的內(nèi)在需求，信賴下屬的工作責(zé)任感。

3.要注重開發(fā)組織成員的價值

如果用冰山來比喻人的價值，那么，每個人都有沉在水面下而尚未被開發(fā)的巨大潛在價值，而漂浮在水面上的就是展現(xiàn)出來的各種能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于進行現(xiàn)有人員價值的開發(fā)，有效地提高員工的工作績效，增進組織的創(chuàng)新能力，造就良好的組織文化氛圍。

4.要注意人員流程要與戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程相連接

人員的選用、配備與戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，要與運營計劃的目標連接起來，保證三者協(xié)調(diào)發(fā)展。盡量防止人員流失，構(gòu)建人才儲備庫，對現(xiàn)有人才進行評估，判斷他們該進行哪些培訓(xùn)，以便能承擔(dān)更重大的責(zé)任，并適應(yīng)組織的長久發(fā)展。