3.對“職業愛好”進行授權

某位銷售經理已經連續幾年參加了在芝加哥舉行的一個商業展銷會。她已經把這個任務視為和舊友見面的機會，而實際上她已經不再需要再親臨那個展銷會了，因為她手下的任何一個銷售代表也能取得同樣的工作成效——這些工作早就應該讓他們去做。但她沒有將這些工作交出去是因為她覺得這些工作對自己來說太富有趣味性了。其實這些想法是錯誤的，因為存在其他人比她更勝任這份工作的可能性。把自己最感興趣的工作分配給其他人可能看起來是荒謬之舉，然而這有可能是性價比最高的舉措，正是這些讓你流連忘返的工作卻不足以體現出你所付出的時間和精力的價值。

4.對發展機會進行授權

作為管理者，你首要的職責是給予你的團隊成員良好的發展機會，達到這一目標的好方法是將恰當的任務分配給恰當的人。既然你清楚你的工作，也了解某些任務能使團隊成員獲得進步，那么，你就應該給予團隊成員發展的機會。

●學會對各項工作進行檢查

檢查工作是領導者的一項日常工作，通過檢查可以發現員工在執行過程中所發生的問題，進而解決問題，把事業推向前進。

有布置而無檢查，是領導者失職的表現；雖有檢查，但不得其法，缺乏這方面的管理藝術，也收不到良好的效果。根據許多領導者的經驗，要做好檢查工作，必須從以下幾個方面去努力。

1.事先要有準備

檢查工作是一件嚴肅而細致的事情，如果毫無準備，心中無數，就不要做這項工作，而應準備好了再說。對于檢查項目，事先要有一個較詳盡的計劃，人力如何配備、時間如何安排、達到什么要求、采取哪些方法步驟，都應事先討論明確，然后按照要求分工，各負其責。對于檢查的重點在哪里，哪個是關鍵部位，何處是薄弱環節，這些問題也要基本掌握，不然就會收效甚微。

2.不要為了檢查而檢查

檢查下屬的工作，主要是檢查對路線、方針、政策的執行和落實情況，看下屬是否準確迅速、積極主動、卓有成效地完成應該完成的各項任務，這是檢查工作的主要目的和內容。但檢查工作不是一件單一的、孤立的事情，如前所述，它也是搜集信息、考察培養干部、推進工作、提高自身管理素質的重要渠道。既然檢查工作這件事有著如此豐富的內涵和重要的意義，它也就理所當然地成為領導者的一個重要職能，就應當把它放到應有的突出位置上，下大力氣抓好。如果能意識到這一點，就不會為了檢查而檢查，或把檢查工作看得過于簡單，在行動上，就不會粗枝大葉，草率從事，而是自覺地把上述要求作為努力實現的目標，堅持標準，達到工作的高質量、高效益。

3.檢查要有標準

檢查工作沒有標準，大家就會無所遵循。一般地說，要以原來制訂的目標和計劃為標準，但是又不能把這個標準看得太死了。它既是確定的，又是不確定的。所謂確定的，是說必須拿目標、計劃作為尺度來衡量實際工作情況，如果不這樣就不成為檢查工作。所謂不確定的，就是不能削足適履，硬要讓客觀事實符合主觀認識。

在現代化大生產條件下，沒有一個領導者可以洞察一切，即使是有才干的領導者，也無法靠自己來檢查一切工作、掌握一切信息。所以，在檢查工作中，應當充分發揮反饋系統、監督系統等職能機構的作用，或者組成臨時性的專門班子，吸收各種職能機構的專家參與工作。

4.防止主觀性、片面性和表面性

主觀性就是不從實際出發，戴著有色眼鏡看問題，先入為主，自以為是。片面性就是不能全面地客觀地看問題，只知其一，不知其二，只見樹木，不見森林。表面性就是走馬觀花，蜻蜓點水，知其然而不知其所以然。這些都是檢查工作的大忌，一定要注意防止和克服。不要抱有成見，而要一切尊重客觀事實，具體問題具體分析；好話壞話都要聽，缺點成績都要看；要扎扎實實，了解真情況，獲取真知識，不要淺嘗輒止。

●監管到位，為執行把關

戰略制定與決策之后，就要付諸實施，而實施的進度、效果、結果，都必須有人來跟蹤與監督。誰來監督才最合適呢？答案是：管理層。企業管理層代表一個組織，必須對這個組織的戰略實施承擔責任，而一旦戰略付諸實施之后，企業管理者唯一能做的而且也是必須要做的就是監督。

所謂監管到位，就是對交到自己手上的工作，要檢查再檢查，細致再細致，考慮再考慮，以確保執行的萬無一失。

為執行把關，不僅來自于執行前的再三檢查，也來自于執行中對多種可能性的了解和考慮，以隨時做出調整。

美國著名演說家格里·富斯特講過一個發生在自己身邊的故事，通過這個故事，我們可以更好地理解“一流把關”的含義。

作為公眾演說家，富斯特意識到使自己成功的最重要一點，就是讓客戶及時見到他本人和有關他的材料。為此，公司還專門為他配了一名助手負責這項工作。

前后兩任助手——琳達和艾米的不同表現給富斯特留下了很深的印象。

8年前，富斯特去多倫多參加一個會議。在芝加哥機場換機時，他給琳達打了一個電話，以確認是否一切都已安排妥當：

“琳達，演講的材料送到多倫多了嗎？”

“6天前我就已經將材料寄出去了。”

“他們收到了嗎？”

“快遞公司說他們保證兩天后送到。”

盡管如此，富斯特還是有點放心不下。從表面上看，琳達已經將該做的都做了，甚至還提前幾天將材料交給了快遞公司，為意外情況留下了時間。

但似乎還是有疏漏，那就是她沒有確認結果——材料到底是否已經送達。

結果，當富斯特趕到會場時，他的材料還沒有送過來，為此，他不得不將重要的話題挪后，直到材料送來。

8年后，富斯特又一次前往多倫多參加會議，同樣是在芝加哥機場，轉機時，想到8年前的經歷，他心中有些忐忑不安，于是他撥通了后任助手艾米的電話：

“我的材料到多倫多了嗎？”

“會議負責人麗西亞說材料3天前就到了。”

接著，艾米又說：“另外，麗西亞告訴我聽眾人數可能比原來預計的多400人，為此我又多寄了600份材料，這些材料也已經到了。還有，她問我您是否希望在演講開始前讓聽眾手上都拿到資料。我告訴她您通常是這樣做的，但這是一個新的演講，所以我也不能確定。所以，她決定在演講開始前才發資料，如果您不同意這樣做，可以提前告訴她。我這里有她的電話號碼，您可以記下來，隨時跟她聯系。”

艾米的一番話，讓富斯特徹底放下心來。

富斯特的這個故事，充分說明了一流執行力必有一流把關的道理。

企業管理者此時就像一個檢察官，要緊緊盯住關鍵環節、關鍵部門和關鍵人物。如果企業管理者這個檢察官的角色扮演得不好，關鍵環節、關鍵部門和關鍵人物就容易出問題，而一旦這些地方出問題，就會影響戰略的實施，就會使戰略的落實大打折扣。

無數經驗表明，監督不力會使公司的好舉措付諸東流。為了防止這種現象的發生，“三星”在企業內部健全規章制度、嚴肅監督機制。公司從上到下形成了一個質量保證監督網，不合格的零部件堅決不用，不合格的成品堅決不出廠。各廠、車間、班組層層設立質量保證機構，派有專人檢驗質量。

沒有監督就沒有落實，監督到位才能落實到位。合理的監督機制、適時總結經驗、查漏補缺，能夠讓落實工作更加完善、更加高效。

2001年，世界經濟衰退波及各國，“三星”受創頗為嚴重，營業額急劇下滑。為了提高公司的營業額，李健熙親自檢視“三星”旗下一個重要事業部經過修正后的運營計劃。他首先贊揚事業部經理帶領屬下為了降低公司成本而做的努力，隨后他又指出事業部未達到應有的投資回報率。根據事業部的工作現狀，他緊接著提出了一個值得一試的解決方案——建議這個事業部和供貨商共同研擬提高存貨周轉率的方法，以期獲得實質成效。

“你認為你該怎么做？”他詢問事業部的經理，這位經理回答：“如果有工程師協助，應當能大幅提升績效，我需要20位工程師。”

他轉向工程部門經理：“你是否能抽調出工程師來協助完成這個計劃？”

工程部門經理遲疑半分鐘之久，以冷漠的語氣表示：“工程師們不會愿意來替事業部門做事。”

李健熙注視他良久，開口道：“我確信下星期一你會指派20位工程師到事業部門。”說完后便起身離開。走向門口時，他停下腳步轉身對事業部經理說道：“我要你每個月固定召開視訊會議，成員包括你本人、工程人員、財務長，還有我和生產部經理，必須確保推動這項計劃的進展。”

管理層在監督過程中還要注意分寸，切忌工作職責的分工使工作關系惡化。過度監督及插手，只會使員工下不了決定，無法使員工在工作中進步。喜歡打擊與蔑視員工成就的老板，很難遇上愿意勞心勞力、全力付出的員工，久而久之，只能擁有一批不自動自覺、私底下充滿抱怨的員工。