第一篇 管理概論

第一章 管理概述

【本章知識要點】

●管理的內涵和職能

●現代管理理論

●管理理論的發展趨勢

●現代管理體系結構

伴隨著社會的形成和發展，人類的生產活動、工程技術活動、科學研究活動、軍事活動、商務活動、金融活動、政治活動和教育活動等，都需要很好地進行計劃、組織、領導和控制，才能有序地開展并取得預期的結果。在經濟全球化、一體化進程加速的今天，各種組織特別是經濟組織間的競爭日益激烈，管理作為人類活動中極為重要的活動，受到了人們前所未有的關注與重視。

【案例導入】

拼命三郎招人怨

“公司事再小也是大事，個人事再大也是小事，你要分清這兩者的利害關系。”這是一家電子類消費產品公司的銷售部經理李勇的口頭禪。李勇在這家公司任職近四年，如今這個位子是靠自己工作“拼命”換來的。李勇工作起來廢寢忘食，由于他的投入和工作成就，李勇從一線員工摸爬滾打升遷到現在這個職位。

或許由于自己是“拼命三郎”，李勇對待下屬也非常嚴格。他要求下屬員工上班時間不得閑聊、不得接打私人電話、不得做與崗位工作無關的事情，所有時間都得用在工作上。此外下屬員工還要培養成“早到晚歸”的習慣，每天陪自己加班到十一二點。倘若下屬員工沒有養成這種習慣，那么加薪晉職的機會就很渺茫，并且很可能被他冷藏，再無出頭之日。在他的領導下，銷售部門員工總有做不完的工作，即便有些工作沒有任何意義。李勇的舉措時不時招來下屬員工的怨言，他們抱怨自己完全沒有私人的空間，隨時都被經理管理和監督，好像自己是被賣給了公司，身心受到嚴重的限制，一些人聲稱都快要瘋掉了。

但李勇對此似乎并沒有在意，依然我行我素。直到有一天一個下屬再也忍受不住了，爆發了自己的情緒。而最終結果是引爆全部門員工隱藏已久的不滿，使得鐵面無私的李勇面臨著一次群發性的憤怒，最終也感到手足無措。事情起因是這樣的：一天李勇的一個下屬在公司內部網站的BBS上牽頭討論加班要給加班費、工作應該勞逸結合問題，這冒犯了李勇的大忌。他得知后，將這名員工的績效考評合理規范地“處理”掉了。但隨后在一次召開的部門會議上，這名員工質問李勇為何要這樣做，而且宣泄了自己對李勇要求員工只要工作不要命的不滿。該員工的言論立即得到了其他員工的呼應，他們表示，李勇不該拿自己的工作習慣強行要求員工，畢竟健康是最可貴的。感到震驚的李勇還沒有來得及理清自己的頭緒，便遭遇了下屬員工集體的工作抵制。他們士氣低落、效率下降，對李勇的高標準嚴要求抱著一種無所謂的態度，使他的工作陷入了被動。李勇這才意識到問題的嚴重性。可除了帶領下屬拼命工作用績效來贏得公司高層的尊重和賞識外，李勇真的想不出其他辦法來提高業績。他認為只有實干加苦干才能成功，但現在員工情緒已經受到挫傷，難道就沒有其他辦法嗎？李勇一籌莫展。

【思考題】

1.李勇的管理模式存在哪些問題？

2.針對李勇的管理模式你有什么好的建議？

第一節 管理的定義、性質與要素

管理，是一切組織正常發揮作用的前提，任何一個有組織的集體活動，不論其性質如何，都只有在管理者對它加以管理的條件下，才能按照所要求的方向進行。掌握什么是管理，理解管理的性質以及構成要素，有助于運用管理的理念去解決實際的問題。

一、管理的定義

20世紀50年代，提出管理就是管人理事；在80年代提出管事理人；90年代提出管理就是80%標準，20%藝術。那么什么是管理？本書觀點認為，廣義的管理是指組織的管理者在特定的環境下，以人為中心，對特定組織所擁有的人力、物力、財力等資源進行有效的決策、計劃、組織、領導、控制，以達到組織目標的過程。狹義的管理就是指揮他人用最好的工作方法去完成工作。管理可以分為行政管理、經濟管理、社會管理、社會組織管理、城市管理、衛生管理、工商管理等。在現代市場經濟中工商企業的管理最為常見，也是本書論述的重點。管理的高級階段是信息化管理，隨著企業改革的深化，人們將越來越認識到加強管理的必要性和迫切性。

二、管理的性質

關于管理性質的爭論已延續了幾個世紀。管理是藝術還是科學？管理是定性還是定量？管理是具有社會性還是自然性？下面我們分別來解釋這些問題。

（一）管理是藝術還是科學？

管理是藝術還是科學？有人過分強調它是藝術，有人過分強調它是科學。我們說它既是藝術又是科學。管理的科學性是從管理的規律可以研究和學習的角度說的，管理的藝術性是針對管理的靈活多變來說的。就像管理的不確定性源自管理環境的動態性一樣，管理的藝術性也是對管理環境動態性地把握和反映。例如：孫悟空一個跟斗十萬八千里。如果我們對其規律和推理有所知時，就表現為科學，例如：第二次世界大戰中的火箭，幾百千米甚至上千千米也能射到，可能距離目標很近，也可能差數十千米；如果我們對某種事物完全了解并掌握了它們的規律，那么它就變成一種技術或工程，例如：當今的火箭，發射幾千千米誤差不超過兩米，而且次次靈驗。明白了這個道理后，我們就不會片面地強調它的科學面或藝術面了。

（二）管理是定性還是定量？

定性分析往往依賴于經驗，定量多依賴于科學。依賴于數學計算，管理科學和一般管理的一個主要區別，就是管理科學強調定量方法。隨著科學技術的進步，應用科學的方法也可以處理定性的問題。管理科學的定量方法雖然能給出很確定的解答，但這種解答是否一定對，還是個復雜問題。由于原始數據的不準確，或模型的過于簡化，往往使結果不可信。從我國甚至世界的實際情況看，管理科學雖然是我們追求的目標，但離完全的科學還差得很遠，我們絕不能忽視或輕視管理的經驗。

（三）管理是具有社會性還是自然性？

所謂二重性是指事物所具有的雙重特征，而管理恰恰就具有這種二重性：社會性和自然性。管理的自然性就是合理組織生產力的一般屬性，它由發展生產力的需要與社會化大生產所決定，是保證社會化大生產順利進行的必要條件，是合理組織生產過程的一般要求。管理的社會性是指管理總是在一定的生產關系下進行的，不同的歷史階段，不同的社會文化，都會使管理呈現出一定的差別，使管理具有特殊性和個性，使管理體現生產資料所有者的意志和利益。

三、管理的基本要素

管理的基本要素即構成管理活動的因素。從不同側面看管理過程，會把管理分成不同的要素。注重過程的管理理論認為管理由管理者、管理對象和管理手段組成；資源管理理論則認為管理要素分為人力、物力、財力，還有時間、空間、信息等；職能管理理論認為管理的要素有五個：計劃、組織、指揮、協調、控制。本書認為管理是一項有組織的社會活動，它包含四個基本要素：管理主體、管理客體、管理目標以及組織環境。

（一）管理主體

管理主體是回答由誰管理的問題，它是指從事管理活動的人員即我們通常所說的管理者。組織中的管理主體由兩類人員構成：一類是根據組織既定目標將目標任務分解為各類管理活動、工作任務，并督促完成既定目標的人員。這類人員通常是組織的核心人物，或者說是組織的高層管理人員。另一類人員是從事各方面具體管理活動的人，這類人員通常是組織中的骨干人物，即組織的中層和基層管理人員。

（二）管理客體

管理客體是回答管理什么的問題，它是指管理活動中作用的對象，即管理的接受者。一般來說管理的客體大體可分成三類：一類是組織中的一般成員，他們負責執行組織分配的工作任務，按照一定的運行規則進行工作。第二類是組織中的其他資源，包括物質資源、信息資源、關系資源等。第三類是與組織的發展相關的人力、財力、物力、信息等。

（三）管理目標

管理目標即回答為何而管的問題，它是整個管理活動的努力方向和所要達到的目的。管理目標具有一定的層次性，低層次的管理目標是指一項具體的管理活動的目標，低層次管理目標同時又是組織高層管理目標規定下的產物，管理的終極目標也就是組織的最高戰略目標。

（四）組織環境

回答在什么情況下管的問題。在20世紀初，法國工業家亨利·法約爾在其著作《工業管理與一般管理》中寫道：管理就是計劃、組織、指揮、協調和控制。

四、管理的職能

管理有四大職能，即計劃職能、組織職能、領導職能和控制職能。

（一）計劃

計劃是為實現組織既定目標而對未來的行動進行規劃和安排的工作過程。在具體內容上，它包括組織目標的選擇和確立，實現組織目標方法的確定和抉擇，計劃原則的確立，計劃的編制，以及計劃的實施。計劃是全部管理職能中最基本的職能，也是實施其他管理職能的條件。計劃是一項科學性極強的管理活動。

（二）組織

為實現管理目標和計劃，就必須設計和維持一種職務結構，在這一結構里，把為達到目標所必需的各種業務活動進行組合分類，把管理每一類業務活動所必需的職權授予主管這類工作的人員，并規定上下左右的協調關系，為有效實現目標，還必須不斷對這個結構進行調整，這一過程即為組織。組織為管理工作提供了結構保證，它是進行人員管理、指導和領導、控制的前提。

（三）領導

領導是采取措施激勵員工以便促進組織目標的實現，也意味著創造共同的文化和價值觀念，在整個組織范圍內與員工溝通，并鼓舞員工樹立起追求卓越表現的愿望。領導所涉及的是主管人員與下屬之間的相互關系。

（四）控制

對管理活動過程進行監督，以確定組織是否朝著既定的目標健康地向前發展，并在必要的時候及時采取一定的矯正措施。

四大職能是相互聯系、相互制約的，其中計劃是管理的首要職能，是組織、領導和控制職能的依據；組織、領導和控制職能是有效管理的重要環節和必要手段，是計劃及其目標得以實現的保障。只有統一協調這四個方面，使之形成前后關聯、連續一致的管理活動，才能保證管理工作的順利進行和組織目標的完滿實現。

第二節 管理理論的發展歷史

人類的管理活動有著悠久的歷史，管理思想來源于管理實踐。人類經過長期的管理實踐活動，不斷地進行經驗的積累和總結，漸漸地形成管理思想意識。隨著社會的發展和科學進步，人們對管理思想進一步進行總結，提煉出管理蘊含的規律性的東西，從而形成傳統的管理理論。但真正意義上系統化的管理思想及理論，是到19世紀末20世紀初，隨著社會生產力的發展和科學技術的進步，勞動組織的日益龐大而逐步發展而形成的。我們可以把管理學的歷史發展分為四個階段：古典管理理論、中期管理理論、現代管理理論和當代管理理論的發展趨勢。

一、古典管理理論

19世紀末20世紀初，由于工業革命后西方資本主義國家如美國、法國、德國等國的生產力得到較快發展，工廠制度日益普及，生產規模不斷擴大，生產技術日益復雜，生產專業化程度日益提高，原先那種建立在經驗和主觀臆斷基礎上的企業管理方式，已越來越不適應企業發展需要，迫切需要改進企業的經營管理，以提高勞動生產率。在20世紀初，由泰羅發起的科學管理革命導致了古典管理理論的產生，為當時的社會 解決企業組織中的勞資關系、管理原則、生產效率等方面的問題提供了管理思想的指導和科學的理論方法。

（一）泰勒的科學管理理論

1.產生背景

西方工業革命后一直到19世紀末這段時間，歐美各資本主義國家的生產方式進入社會化大生產時代，大機器工業代替手工業、工廠代替手工作坊成為普遍的經濟組織形式。為了改進工廠和車間的管理，適應社會生產力的發展要求，泰勒于1911年撰寫了《科學管理原理》一書，書中他首次提出了科學管理的概念，這標志科學管理理論應運而生。泰勒是科學管理理論的創始人，被公認為“科學管理之父”。

2.泰勒科學管理理論的主要內容

泰勒從“車床前的工人”開始，研究企業內部具體工作的效率。在他的管理生涯中，他不斷在工廠實地進行試驗，系統地研究和分析工人的操作方法和動作所花費的時間，逐漸形成其管理體系——科學管理理論。其主要內容為：

（1）提高勞動生產率。勞動生產率是科學管理所要解決的中心問題。其在進行工時和動作研究的基礎上，制定出有科學依據的“合理的日工作量”，即工作定額原理。泰勒認為這既可解決勞資矛盾，又能提高工作效率和勞動生產率。

（2）科學地挑選工人。泰勒認為，為了提高勞動生產率，必須為每一項工作挑選“第一流的工人”。人的天賦和才能各不相同，只要工作對工人適合，而他又具有進取心并愿意盡力去干，他就能成為第一流的工人，在培訓教育后，能最大限度地挖掘他的能力。

（3）標準化的操作方法。即使用標準化的工具、機器、材料和作業環境，以消除不合理因素，使一切制度化、標準化、科學化。

（4）采用刺激性的差別計件工資制。按照工人是否完成定額而采用不同的工資率。如果工人能夠保質保量地完成定額，就按高的工資率付酬，以資鼓勵；如果工人的生產沒有達到定額，就將全部工作量按低的工資率付給，并給予警告，如不改進，就要被解雇。

（5）進行一次“精神革命”。工人和雇主雙方都要來一次“精神革命”，工人樹立對工作、對雇主負責的觀點，雇主改善對工人的態度，二者相互協作，共同致力于提高勞動生產率。

（6）建立專門計劃層。泰勒把計劃的職能和執行的職能分開，改變了憑經驗工作的方法，而代之以科學的工作方法，即找出標準，制定標準，然后按標準辦事。要確保管理任務的完成，應由專門的計劃部門來承擔找出和制訂標準的工作。

（7）職能工長制。根據工人的具體操作過程進一步對分工進行細化而形成的。即將管理工作予以細分，一個工長只承擔一項管理職能，每個工長可直接向工人發布命令。

（8）在管理上實行“例外原則”。指企業的高級管理人員把一般日常事務授權給下屬管理人員，而自己保留對例外的事項一般也是重要事項的決策權和控制權。

3.評價

（1）泰勒科學管理的主要貢獻。提出了科學管理理論，開創了系統管理理論的先河，標志著管理學作為一門學科正式出現，從而催生了現代管理學。科學管理的本質是將經驗科學化，減少管理者指揮的低效率，最終提高了生產效率。科學管理的核心是使工人能成為第一流的工人。將管理職能與執行職責相分離，使企業中出現一些專門從事管理工作的人，這就為管理理論的創立和發展奠定了實踐基礎。

（2）科學管理理論的歷史局限性。科學管理最明顯的局限性是將人看作是單純的“經濟人”。泰勒認為，工人之所以工作，是因為工人只追求物質利益，因此對工人的管理方法和手段就是制定嚴格的規章制度。泰勒的科學管理過度重視物質和技術因素，忽視人及社會因素。強調生產過程中的嚴格服從，沒有看到工人的主觀能動性及心理、社會因素在生產中的作用。這些不足和缺陷，主要是由時代的局限性造成的，不影響科學管理理論在管理學史上的重要意義。

（二）法約爾的一般管理理論

1.產生背景

亨利·法約爾（Henri Fayol，1841～1925），法國人，早期就參與企業的管理工作，并長期擔任企業高級領導職務。泰勒的研究是從“車床前的工人”開始，重點內容是企業內部具體工作的效率。法約爾的研究則是從“辦公桌前的總經理”出發的，以企業整體作為研究對象。他認為，管理理論是“有關管理的、得到普遍承認的理論，是經過普遍經驗檢驗并得到論證的一套有關原則、標準、方法、程序等內容的完整體系”。有關管理的理論和方法不僅適用于公私企業，也適用于軍政機關和社會團體。這正是其一般管理理論的基石。法約爾的著述很多，1916年出版的《工業管理和一般管理》是其最主要的代表作，標志著一般管理理論的形成。

2.主要內容

（1）六項經營活動。區別了經營與管理兩個概念的不同，認為經營是指導或引導一個組織趨向一個目標，包括6種基本活動，即技術活動、商業活動、財務活動、會計活動、安全活動和管理活動，而管理不過是經營活動中的一種。

（2）五大管理職能。管理活動包括計劃、組織、指揮、協調、控制五大職能。管理的五大職能并不是企業管理者個人的責任，它同企業經營的其他五大活動一樣，是分配于領導人與整個組織成員之間的工作。這一管理職能思想比較準確地闡明了管理的本質含義。

（3）十四條管理原則。提出了管理的十四項原則，分別為勞動分工，權力與責任，紀律，統一指揮，統一領導，個人利益服從整體利益，人員報酬，集中，等級制度，秩序，公平，人員穩定，首創精神和團隊精神。這十四條管理原則不是一成不變的，需要靈活掌握，并注意各種可變因素的影響。這十四條原則被后人稱之為法約爾燈塔，比喻其有如大海中為船只指明航向的燈塔一樣，照亮了管理學發展的道路。

（4）管理教育。法約爾認為，人的管理知識可傳授，先學后干，先學后驗，其管理能力可先在學校、后在企業里得到。尤其對大型企業或組織的管理者而言，通過實踐經驗走向管理崗位不是唯一途徑，強調從理論到實踐。法約爾認為，管理知識是一種區別于其他專業知識的、可適用于一切組織的普遍的、獨立的知識，是一種越到組織高層越需要的知識。從而為管理理論發展為一門獨立學科打下了堅實的基礎。

3.評價

（1）法約爾一般管理理論的貢獻。總體來講，法約爾的一般管理理論第一次深刻揭示了管理的本質和規律，法約爾的一般管理理論最先將經營與管理區別開來，最先歸納了管理的五大職能，在管理學史上是一個重要的里程碑。

（2）法約爾一般管理理論的局限性。由于歷史的原因，法約爾一般管理理論存在以下局限性：對組織動態管理理論研究不夠，所討論的是靜止狀態下組織的管理與結構設計，沒有從動態發展的角度來研究。理論體系中在一定程度上忽視了決策和人事管理。有的管理原則過于僵硬、教條，會使管理人員無所適從。如統一指揮原則，實踐中就與勞動分工原則有矛盾，容易造成組織中的各職能部門與下級單位的相同職能部門的必要聯系和指導的脫節。

（三）韋伯的行政組織管理理論

1.行政組織管理理論的主要內容

行政管理理論由德國古典管理學派代表人馬科思·韋伯提出，他提出的行政組織體系結構主要分為3層，相當于現在人們還廣泛應用的高級管理階層、中級管理階層和低級管理階層。韋伯被稱為“組織理論之父”，他所謂的理想行政組織體系理論，原意是通過職務或職位而不是通過個人或世襲地位來管理。他所講的“理想的”，不是指最合乎需要的，而是指抽象的、純粹的組織形態。韋伯的理想的行政組織體系的主要內容是：

（1）把在一個組織中為了實現目標所需的全部活動都劃分為各種基本作業，作為任務分配給組織中的各個成員。組織中的每一個職位都有明文規定的權利和義務。經過最大限度地分工，在組織的每個環節上，就可以由擁有必要職權的專家完成各項任務。

（2）各種職務和職位按職權的等級原則組織起來，形成一個指揮體系或階層體系。每一個下級接受他的上級的控制和監督，這個下級不僅要對自己的行動負責，還要對他的下級的行動負責。為此，他必須對自己的下級擁有權力，能發出下級必須服從的命令。

（3）組織中人的任用，完全根據職務的要求，通過正式考試或教育訓練來實現。每個職位的人員必須稱職，同時也不能隨意免職。

（4）除了某些按規定必須通過選舉產生的公職外，管理人員是委任的。

（5）這些管理人員并不是他們所管理的單位的所有者，只是其中的工作人員。

（6）組織中人員之間的關系是一種不受個人感情影響的關系，完全以理性準則為指導。這種公正不倚的態度，不僅適用于組織內部，而且適用于組織同顧客之間的關系。

（7）管理人員是專職的，領取固定的薪金，有明文規定的升遷制度，按照年資、工作成績或兩者的綜合考慮升遷。但管理人員是否升遷，完全由上級決定。通過這種制度，在組織的成員中培養集體精神，鼓勵他們忠于組織。

（8）管理人員必須嚴格遵守組織中規定的規則和紀律，這一點將不受個人情感影響，在任何情況下都是適用的。組織要明確規定每個成員的職權范圍和協作形式，以便正確行使職權，減少摩擦和沖突。

2.對行政組織管理理論的評價

韋伯認為，理想的行政組織體系最符合理性原則，效率最高，在精確性、穩定性、紀律性和可靠性方面優于其他組織形式，能高度精確地計算出組織的領導人和成員的成果，能適用于所有的各種管理工作及日益增多的各大組織。韋伯的管理思想，對以后的管理理論發展（如社會系統理論）有一定的影響。

二、中期管理理論

（一）產生背景

以科學管理理論等為代表的古典管理理論的廣泛流傳和實際應用，大大提高了效率，但古典管理理論多側重于生產過程、組織控制方面的研究，較多地強調科學性、精密性、紀律性，而對人的因素注意較少，這就引起了工人的強烈不滿。于是，一些學者開始從生理學、心理學、社會學等方面出發研究企業中有關人的一些問題。如人的工作動機、情緒、行為與工作之間的關系等，以及研究如何按照人的心理發展規律去激發其積極性和創造性，于是行為科學就應運而生。

所謂行為科學的管理理論，是指運用人類學、社會學、心理學、管理學的理論和方法，對員工在企業中的行為以及這些行為產生的原因進行分析研究的一門綜合性的邊緣科學。行為科學作為一種管理理論，開始于20世紀20年代末30年代初的霍桑實驗，而真正發展卻在20世紀50年代。

（二）梅奧的人際關系學說

喬治·埃爾頓·梅奧（Geroge Elton Mayo，1880～1949），美籍澳大利亞人。1927年起，梅奧作為一名心理學家和管理學家參加并領導了霍桑試驗，在此項試驗的基礎上創立了早期的行為科學——人際關系學。

1.霍桑試驗過程

所謂霍桑試驗，是指1924～1932年間，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作，在公司所屬的芝加哥霍桑工廠，為測定各種有關因素對生產效率的影響程度而進行的歷時8年的一系列試驗。霍桑試驗的目的是要找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途徑。霍桑試驗分為以下4個階段：

第一階段：照明試驗（1924～1927）。

該階段試驗從變換車間的照明開始，打算研究照明度與生產效率間的關系。選擇12名女工分成兩組，一組（控制組）的車間照明度始終維持不變，另一組（試驗組）的車間照明度做各種變化。原以為生產效率會隨著照明條件的變化而發生變化，但結果發現，照明度的變化對生產率幾乎沒有影響。無論照明強度增強、減弱，甚至減弱到相當于月光的程度，試驗組的產量都提高，控制組的也提高。這說明二者間無直接因果關系。

第二階段：繼電器裝配室試驗（1927.8～1928.4）。

在這一階段，進一步研究其他各種工作條件的變動對小組生產率的影響。首先從工人中挑選出6位女工安排在單獨的房間里從事繼電器的裝配工作，然后采取一系列試驗措施來研究其行為，即通過改變材料供應、工作時間、勞動條件、工資支付辦法等各種因素來考察其對裝配繼電器的工作效率的影響。結果發現，無論各因素如何變化，產量都增加。這說明工作條件變化與勞動生產效率沒有直接關系。梅奧從試驗中發現，問題出在人的方面，主要原因是參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。再就是成員間良好的相互關系。梅奧認為，工人是從社會的角度被激勵了，工作條件、休息時間和工資報酬等不是影響勞動生產效率的第一位的因素，生產率的提高主要是由于社會因素（企業與工人，工人與工人之間的社會關系）改變的結果。于是進入下一階段的試驗。

第三階段：大規模的訪談調查（1928～1931）。

在上述試驗的基礎上，梅奧等人進行了一個大規模總共21000多名工人的訪談與調查，訪談調查“無指示性”，涉及的問題很廣泛，允許職工自己選擇話題、提建議、發牢騷，暢所欲言。通過訪談，工人們宣泄心中長期以來對工廠的管理等各方面的不滿情緒后，心情舒暢。同時有許多建議被接受，工人覺得自己受到重視，已經參與到公司的經營管理中，從心理上排除了很多影響勞動生產率的因素，結果勞動生產率得以大幅度提高。

第四階段：接線板接線工作室試驗（1931～1932）。

在這一階段，選擇了14名接線板安裝工人作為研究對象，經過深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規范。他們約定，誰也不能干得太多，突出自己；誰也不能干得太少，影響全組的產量。并且約法三章，不準向管理當局告密，等等。大家均按集體平均標準額進行工作，誰也不愿拔尖和偷懶，小群體中還存在自然領袖人物。此階段證實，正式組織中還存在“非正式組織”，對工人行為有較強的約束力，甚至超過經濟上的刺激。

2.試驗結論

通過霍桑試驗，梅奧等人認識到，人們的生產效率不僅要受到生理方面、物理方面等因素的影響，更重要的是要受到社會環境、社會心理等方面的影響。根據研究結果得出以下結論：

（1）社會人理論。作為復雜社會系統成員的企業員工，金錢并非是刺激積極性的唯一法寶，社會和心理因素等方面所形成的動力，對效率的影響更大。

（2）非正式群體理論。非正式組織是企業成員在共同工作過程中，由于具有共同的感情而形成的非正式團體，對生產率的提高有很大影響。

（3）士氣理論。生產率的升降主要取決于職工的士氣高低，而士氣的高低則主要取決于職工的滿足度，如職工在工作中的社會地位，他的工作是否被上司、同事和社會承認。滿足程度越高，士氣也越高，生產效率也就越高。

（4）人際關系領導者理論。必須有新型的人際關系型領導者，他們能理解工人各種邏輯的和非邏輯的行為，善于傾聽意見和進行交流，并借此來理解工人的感情，使工人愿意為達到組織目標而協作和貢獻力量。

3.評價

梅奧的人際關系理論對古典管理理論進行了大膽的突破，第一次把管理研究的重點從工作和物的因素上轉到人的因素上來，對管理實踐產生了深遠的影響。由于個人行為的復雜性導致對行為分析與預言的困難，使人際關系理論的許多假設都存在過于簡單化的缺點。此外，這一理論存在過多強調人際關系和非正式組織的作用，過分強調感情因素對提高生產效率的作用，過分否定物質條件、規章制度、作業標準及經濟刺激的影響。

三、現代管理理論體系

（一）管理過程學派

管理過程學派又叫管理職能學派或經營管理學派，這個學派在西方是繼古典管理理論學派和行為科學學派之后影響最大、歷史最久的一個學派。法約爾就是這個學派的創始人，后來經美國的管理學家哈羅德·孔茨等人的發揚光大，成為現代管理理論叢林中的一個主流學派。

管理過程學派是以管理的職能及其發揮作用的過程為研究對象，認為管理就是通過別人或同別人一起完成工作的過程。管理過程與管理職能是分不開的，管理的過程也就是管理的諸職能發揮作用的過程。以這一認識為出發點，管理過程學派認為應對管理的職能進行認真分析，從管理的過程和職能入手，對企業的經營經驗加以理性的概括和總結，從而建立起可指導管理實踐的管理理論。

（二）行為科學學派

行為科學學派是在梅奧開創的人際關系學說的基礎上發展起來的，該學派已成為現代西方管理理論發展中的一個重要學派，代表人物當推亞伯拉罕·馬斯洛和弗雷德里克·赫茨伯格。這一學派研究的內容可以分為兩個方面：一是對企業中人與人之間關系的研究，即人際關系學派的觀點；二是對群體中人的行為的研究，即組織行為學的觀點。行為科學以人的行為及其產生的原因作為研究對象。具體來說，它主要是從人的需要、欲望、動機、目的等心理因素的角度研究人的行為規律，特別是研究人與人之間的關系、個人與集體之間的關系，并借助于這種規律性的認識來預測和控制人的行為，以提高工作效率，達成組織的目標。第二次世界大戰后的行為科學主要包括以下幾個部分：馬斯洛的需求層次理論，指出主管人員都必須隨機制宜地對待人們的各種需求，著有《人類動機的理論》。赫茨伯格的雙因素理論，強調主管人員必須抓住能促使職工滿意的因素，著有《工作的激勵因素》。麥格雷戈的“X理論－Y理論”，X理論是對“經濟人”假設的概括，而Y理論是根據“社會人”、“自我實現人”的假設。

行為科學學派的主要特點：一是強調在管理中重視感情因素，建立良好的人與人之間的關系，并轉向探索人類行為的規律性。認為在管理中要科學擇人、用人和培養人，進行人力資源開發。二是強調個人目標和組織目標的一致性。認為調動人的積極性必須使個人因素和組織因素保持一定的共性，使組織目標包含更多的個人目標。三是主張民主參與管理。改變上下級之間的關系，由原來的監督管理，轉變到人性化的管理，實行職工的自主自治。

（三）系統管理學派

系統管理學派是用系統科學的思想和方法來研究組織管理活動及管理職能。系統學派的代表人物是美國的卡斯特等人，其代表作是《系統理論和管理》。系統管理學派認為，組織是由相互聯系的若干要素所組成的開放系統，它具有系統的集合性、相關性、目的性和動態環境適應性，這些要素可以稱為子系統。系統的運行效果是通過各個子系統相互作用的效果決定的。組織不僅本身是一個系統，同時又是社會系統中的一個子系統，在與社會環境的相互作用中取得動態的平衡。例如：企業要從外部輸入原材料、能源、信息和人力等資源，通過企業內部轉換，再向外部環境輸出各種產品和服務，并通過內部和外部的信息交流不斷進行自我調節，以適應環境。組織中任何子系統的變化都會影響其他子系統，為了更好地把握組織的運行過程，就要研究這些子系統及其相互關系，研究它們如何才能成為一個完美的總系統。系統理論和分析方法在管理中廣泛應用，拓展了管理人員的思路和視野，提高了管理人員對管理所涉及各種相關因素的把握和分析能力。

（四）管理科學學派

管理科學學派是“二戰”時興起的，該學派將數學引入管理領域，運用科學的計量方法來研究和解決管理問題，使管理問題的研究由定性分析發展為定量分析。該學派正式成立于1939年，由英國曼徹斯特大學教授布萊克特領導的運籌學小組組建，代表人物有埃爾伍德·斯潘賽·伯法，霍勒斯卡·文森，希爾等。

該學派的主要特點是運用各種數學方法對管理進行定量分析。該學派認為，管理可以制定和運用數學模型與程序來實現，決策的過程就是建立模型的過程。管理的計劃、組織、控制和決策等幾個職能都可以用數學符號和公式進行合乎邏輯的計算和分析，求出最優的解決方案。主張減少決策的個人藝術成分和主觀隨意性，依靠建立一套決策程序和數學模型以增加決策的科學性和客觀性。

四、當代管理理論的發展趨勢

20世紀80年代以來，經濟全球化、信息化和知識化迅猛發展，世界企業開始掀起新一輪的管理變革浪潮，新的經營管理理念、方法和手段應運而生。主要表現在以下理論的出現：

（一）公司再造理論

美國管理學家邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮于1994年出版了一本著作，名為《公司再造》，書中把公司再造定義為以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式。企業再造包括企業戰略再造、企業文化再造、市場營銷再造、企業組織再造、企業生產流程再造和質量控制系統再造。企業再造的實施方法是以先進的計算機信息系統和其他生產制造技術為手段，以顧客中長期需求為目標，在人本管理、顧客至上、效率和效益為中心的思想指導下，通過最大限度地減少對產品增值無實質作用的環節和過程，建立起科學的組織結構和業務流程，使產品質量和規模發生質的變化，從而保證企業能以最小的成本、高質量的產品和優質的服務在不斷加劇的市場競爭中戰勝對手，獲得發展的機遇。

福特汽車公司在取得日本馬自達公司25%的股權之后，經過觀察，福特的主管階層發現，馬自達公司物資采購部全部的財務會計工作，竟然只用了5個人來包辦，而福特汽車公司卻用了500多人，與馬自達公司區區5個人相比，簡直有天壤之別，根本的不同之處就在于兩者作業流程的不同。

（二）虛擬組織理論

虛擬組織是指兩個以上的獨立的實體，圍繞著核心能力，利用計算機信息技術、網絡技術及通信技術，可與全球企業進行互補、互利的合作，為迅速向市場提供產品或服務，在一定時間內結成的動態聯盟。合作目的達到后，合作關系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮短“從觀念到現金流”的周期。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內部命令系統，而是一種開放式的組織結構。

虛擬企業的特征表現在以下幾個方面：

（1）合作型競爭。虛擬企業運營是建立在共同目標上的合作型競爭，在數字化信息時代，合作比競爭更加重要。

（2）動態性。虛擬企業能動態地集合和利用資源，從而保持技術領先。

（3）組織扁平化。扁平化的網絡組織能對市場環境變化做出快速反應。

（4）學習型組織。虛擬組織競爭的核心是學習型組織。學習型組織提倡“無為而治”的有機管理，突破了傳統的層次組織。

（三）模糊經營理論

模糊與數學、控制等名詞連為一體，產生出許多新鮮的概念。如今，隨著網絡技術和虛擬一體化的發展，模糊經營的新觀念在電腦等行業中日趨流行。美國《紐約時報》載文指出，電腦制造商、經銷商和零售商之間的界線正在變得模糊。制造商僅僅承擔設計產品和品牌宣傳，而產品委托別人裝配；零售商面臨種種新的競爭者，比如因特網銷售商和直接向客戶出售產品的制造商；而原本已被認為將要隨市場機制變化而淘汰的中間商，現正以嶄新的姿態異常活躍起來，他們往往從制造商和零售商那里把儲存和搬運商品的種種后勤工作包攬過來。隨著因特網的發展，制造商逐漸走到前臺，直接面對用戶。如美國戴爾計算機公司，它通過電話和因特網得到客戶的直接訂貨，并在7個工作日之內交付產品的做法，開創了電腦業一種新的經營模式。這種經營模式沒有制造商、經銷商與零售商的區別，然而該公司卻表現出比電腦業界平均水平高3～4倍的發展速度。

（四）商業生態系統理論

商業生態系統（Business Ecosystem）是指以相互作用的組織和個體為基礎的經濟群落，隨著時間的推移，他們共同發展自身能力和作用，并傾向于按一個或多個中心企業指引的方向發展自己。簡單說，商業生態系統包括企業自身及其顧客、市場媒介（包括代理商、提供商業渠道以及銷售互補產品和服務的人）、供應商，這些可以看成商業生態系統的初級物種。商業生態系統能有效地利用生態觀念制定企業的策略，這些策略包括：一是鼓勵多樣化。這種多樣化不僅表現在公司業務內容與業務模式上，而且還表現在用人政策上。二是推出新產品。產品壽命有限，不論今日多么成功，終將被下一代產品取代，因此需要不斷地推出新產品。三是建立共生關系。傳統企業視商業為零和競賽（一方贏是因為另一方輸），從不考慮互利或共生關系，主張“絕對別把錢留在桌面上”。新型企業總是尋求雙贏的共生關系，既在合作中競爭，又在競爭中合作，由此產生了一個新詞匯：競合。例如：“蘋果”公司與“微軟”公司的關系、聯想收購IBM部分業務的關系就是一種競合關系。

第三節 現代管理體系

一、現代管理的體系結構

一個組織的管理體系應當是一個三維的立體結構（圖1-1-1），它包括管理層次維、管理領域維和管理過程維。管理層次維包括高層管理——戰略管理層，中層管理——戰術管理層，基層管理——作業管理；管理領域維包括業務管理、人事管理和財務管理等；管理過程維包括決策、計劃、組織、領導、協調、溝通和控制等職能。這三個方面交織在一起構成了完整的管理體系。由于下層管理都要比上層管理“龐大”得多，因此可以把管理的體系結構畫成“金字塔”形。

（一）管理層次維

任何一個組織必須分層次進行管理，尤其是一個規模較大、結構和功能比較復雜的組織。如果組織事務大到組織發展方向，小到組織員工考勤，事無巨細，均由同一個管理層進行管理，必將無法達到預期的管理效果。只有高層管理、中層管理和基層管理分工明確、互相協調，才能使組織有條不紊地開展工作。上層管理要為下層管理提供指導，下層管理則要對上層管理的指令進行細化和具體化，并加以實現。而執行層是管理層的管理對象，它對各層管理指令進行終端實現，已不屬于管理的層次范疇。

1.高層管理

高層管理又稱為戰略管理，其管理人員主要是組織的最高領導者，例如企業的董事長、首席執行官、總裁、總經理等。該層次管理者的主要任務是制定組織的長遠發展戰略，組織和安排戰略規劃的實施，領導中層管理人員完成組織的各項任務，進行組織與外部環境以及組織內部各部門之間的相互協調與溝通，控制戰略規劃的執行效果等。高層管理除了關注組織的總體發展戰略以外，還要考慮組織各個領域的發展戰略，如組織的市場戰略、產品戰略、財務戰略等，因為這些發展戰略是支撐總體戰略的重要內容。

2.中層管理

中層管理又稱為戰術管理，其管理人員是組織的中層領導者。如企業的分公司經理、產品系列主管、項目主管、分區經理、部門主管等。中層管理人員的主要任務是根據高層管理的要求，制定本部門短期的行動計劃，組織實施該計劃，并在實施過程中進行有效的協調和控制，以保證組織任務的順利完成。中層管理既要考慮組織的整體利益和長遠目標，又要兼顧部門的局部利益和短期目標；既要考慮與基層管理部門之間的聯系，又要考慮與其他部門的相互關聯。

3.基層管理

基層管理又稱為作業管理，其管理人員是組織的基層領導者，如企業的作業單元主管、基層業務主管、營銷點經理、營業部主任、班組長、工段長、工頭、領班、監管人員等。基層管理層對中層管理的目標和計劃進一步分解，制訂出單項的短期作業計劃，使其更加具體和可操作，然后進入實質性的執行階段，并對執行過程進行直接監督、調整和控制，以便最終實現組織高層計劃。可見，基層管理決定著最終執行效果的優劣，其重要性是不容忽視的。

（二）管理領域維

管理領域維又稱管理范圍維、管理業務維或管理領域職能維，它是對組織的不同業務或職能范圍的劃分。因此，管理領域維一般分為業務管理、人事管理和財務管理等。每一個管理領域一般都有各自的戰略管理問題、戰術管理問題和作業管理問題。例如：市場營銷的戰略層管理問題通常包含企業的長遠市場規劃、新產品和新市場的規劃、顧客服務戰略模型的謀劃等內容。其戰術層管理問題包括下一年度的市場研究和預測、銷售計劃、新產品計劃、分銷渠道計劃、廣告和促銷計劃、價格政策等較為近期的管理工作。而作業層的管理問題則包含銷售力量的組織和分配，銷售訂單、發票、顧客服務等日常管理，銷售開支的預算和成本控制，近期廣告和促銷活動的效果分析等更為具體的管理事務。

（三）管理過程維

又稱管理的過程職能，指從各類組織、各類業務領域以及各管理層次的具體的管理過程中，抽象出一些共性的管理程序，如計劃、組織、領導和控制等。以管理決策為例，任何一個組織都要做各種各樣的決策，如企業促銷方式的策劃、銀行貸款發放的決策、大專院校新增專業的抉擇等，而做出這些決策所需要的理論、方法、步驟和技巧等都是相通的。以生產管理為例，在生產管理的每一個層次中，都存在著計劃、組織、領導和控制等過程。這些過程本身也并不是截然分開的，而是相互交織在一起的。例如：決策在管理的各個過程中都是存在的，計劃需要決策，組織需要決策，領導和控制等過程也需要決策。決策、計劃、組織、協調、溝通和控制等都需要領導能力和領導方法；反過來，領導工作也需要有決策、計劃、組織、協調和控制的能力。控制過程實際上是決策、計劃、組織、協調和溝通等過程的有機結合。這樣分解是研究的需要，真正運用時還是要綜合。

二、管理學與專門管理學的關系

（一）管理學與專門管理學

從圖1-1-2中可以看出管理學研究的是管理的普遍原理，專門管理學研究的是針對具體組織的管理，需要運用專門的原理進行管理。

（二）現代管理學的研究內容

現代管理學研究涉及經濟學、哲學、社會學、歷史學、心理學、人類學、數學以及各種專門的工程技術學和計算機科學等，并廣泛吸收和運用自然科學、社會科學、技術科學等各學科的原理、理論和方法。故它屬于綜合性的邊緣學科，介乎自然科學和社會科學及技術科學之間。

按照管理學的理論基礎對管理學進行分類，如圖1-1-3所示：

按照管理的方向對管理學進行分類，管理學門類如圖1-1-4所示：

按照管理的內容對管理學進行分類，如圖1-1-5所示：

從圖1-1-3～1-1-5中可以看出，作為管理者僅掌握某些專業知識是遠遠不夠的，管理者只有具有廣博的知識，才能對各種各樣的管理問題應付自如。

【思考題】

1.什么是管理？

2.什么是管理二重性？

3.為什么說管理既是科學又是藝術？對此有何感想？

4.為什么要學習現代管理學？請從個人生存與發展的角度談談意義。

5.科學管理理論的主要內容有哪些？談談你對泰勒及其科學管理理論的評價。

6.何謂霍桑試驗？它產生了怎樣的結論？

【應用：典型案例】

敢為人先的福特

亨利·福特（Henry Ford）及“T型車”（Model T）一直是現代工業時代的象征。即便是福特的對手——通用汽車公司隨后的發展與成功，在很大程度上也要歸功于福特，因為面臨T型車威脅的通用公司必須有所創新。可以說，亨利·福特的管理方法和他注重的管理理論是早期管理理論的典型范例——富有建設性，同時又很不完善。

亨利·福特生于1863年，父母是貧窮的愛爾蘭移民，他從小生活在密歇根鄉間的農場上。他對機械很著迷，修理任何機器都很拿手。1903年他創建了福特汽車公司（Ford Motor Company），到1908年，T型車誕生。20世紀初剛開始有汽車的時候，汽車是地位和財富的象征，只屬于富翁們。福特要改變這一點:T型車是屬于大眾的——幾乎任何人都買得起。他明白，制造這種車的唯一辦法就是高產量、低成本。福特致力于提高效率，將所有可能的環節機械化，并把工作劃分成最小的單元。一名工人重復做同一項工作，生產的不是一個成品部件，而是整個生產過程不可缺少的一道工序。未完成的部件傳給下一名工人，由他來完成接下來的工序。福特能使效率驚人地提高：生產第一輛T型車雖然花了125小時，但僅12年后的1920年，福特每分鐘就有一輛T型車出廠。到汽車相當普及的1925年，福特的生產線則以每5秒鐘1輛的速度源源不斷地輸送著T型車。

然而，工廠的機械化也有負面效應。工作越緊張，工人就越牢騷滿腹。1913年，人員離職率達38%，因為不能承受巨大的工作壓力。為了招到最好的員工，激勵他們更賣力，以保證生產線的正常運轉，福特將工人每天工作時間從9小時減少到8小時，并且將每天的基本工資從2.5美元加倍到5美元，這種做法在當時尚無先例。薪水翻番制度一經宣布，就有成千上萬的人到福特找工作，為了維持秩序還出動了警察，他的新方法被稱為“福特制”。但是，福特表面上的慷慨后面卻伴隨著對于資源（人力、物力）的高度控制。他雇傭了幾百名檢查員來監督工人，不僅在工廠里，也在工廠外。在工廠里，管理是嚴密和限制性的，工人不允許離開他們的流水線位置，不允許說話。他們的工作就是全神貫注于手上的任務，很少有工人能適應這一系統，他們只能用嘴角“說話”，就像口技演員一樣，這種說話方式被人們稱為“福特嘴唇語言”。福特關于控制的極端方式使他與管理者之間的沖突越來越大，管理者經常因為與福特意見不一致而被解雇。這樣，許多有才能的人都離開了福特，加入了競爭對手的公司。

福特1945年去世時身家超過6億美元，他在美國工業和美國社會發展中留下了不可磨滅的印記，他的名字成為大批量生產和現代管理理論發展的代名詞。

思考分析及提示：

案例中介紹了亨利·福特實施的管理方法和管理理論。在福特汽車T型車的生產流程中，福特致力于提高效率，將所有可能的環節機械化，采用標準化管理，其結果大大提高了生產效率。福特將企業工人的工作時間從9小時減為8小時，同時提高工人的工資，吸引了大批工人到工廠工作。

【思考題】

亨利·福特在管理福特汽車過程中，在管理方式上采用了哪種管理理論？這種理論有哪些不足之處？

【項目實訓】

一、實訓項目任務

選定一個自己熟悉的組織，組織形式不限，分析該組織的管理模式。

二、實訓目的

通過實訓項目，讓同學們熟悉管理理論的基礎知識，并在實際中運用這些知識分析一種組織的管理模式，并發現問題、解決問題。

三、實訓步驟

1.全班分成小組，小組成員合作共同完成實訓項目。

2.由小組組長統一組織成員先進行市場調研，然后確定一個組織。

3.對組織的結構和管理模式進行分析。

4.找出該組織管理中存在的問題。

5.試用學到的理論提出解決方案。

四、實訓要求與內容

1.整個實訓項目必須所有成員參與。

2.對選定的組織進行管理模式分析。

3.找出該組織管理中存在的問題。

4.對組織中存在的管理問題提出解決方案。

5.提交書面作業，并做PPT演示。

五、實訓成績評定規則及說明

1.選定的組織必須是真實的組織。

2.對組織管理模式的分析必須合理。

3.提出的解決方案具有可操作性。

4.解決方案的敘述觀點明確，論述清晰，具有條理性。

六、實訓參考樣例

NIKE建立的體育王國

背景介紹：NIKE是全球著名的體育運動品牌，英文原意指希臘勝利女神，中文譯為耐克。該公司總部位于美國俄勒岡州Beaverton。該公司生產的體育用品包羅萬象，例如服裝、鞋類、運動器材等。耐克商標圖案是個小鉤子。

耐克一直將激勵全世界的每一位運動員并為其獻上最好的產品視為光榮的任務，耐克的語言就是運動的語言。耐克公司投入了大量的人力、物力用于新產品的開發和研制，耐克首創的氣墊技術給體育界帶來了一場革命。運用這項技術制造出的運動鞋可以很好地保護運動員的膝蓋，使其在做劇烈運動落地時減小對膝蓋的影響。

1908年，馬薩諸塞州的利恩建了一個制鞋廠，使當地的制鞋技術得到了進一步發展。在那里工人不再是獨立的做NIKE鞋，鞋的每個制作環節都由一個受過訓練的專人負責，生產線開始形成。起初的NIKE板鞋仍然是訂做的，但為了使工人在淡季有事可干，鞋坊老板開始做沒有預訂的鞋，這些鞋被稱作待售鞋，擺在當地商店的櫥窗里。2009年初陳冠希的Clot品牌與耐克（NIKE）的聯名新款紅色中國鞋Clot×NIKE AIR FORCE1在上海一上市，即成為瘋搶對象。在美國，有高達七成的青少年的夢想是有一雙耐克（NIKE）鞋。

案例分析：隨著經濟全球化的發展，每個企業都專注于自己最擅長的那部分活動，并與產業鏈中其他環節的企業建立長期的合作關系，通過信息和網絡技術把企業緊密聯系起來，這樣就形成了一個虛擬的組織。案例中NIKE自己并不生產任何產品，NIKE品牌下所有的運動用品都是由遍布于世界各地的加工廠生產的。NIKE公司組織起一個全球化的分別負責產品設計開發、制造、包裝、運輸、銷售等各項專門業務的網絡，在這個網絡中，NIKE只負責產品設計和產品調度的工作，其他工作都通過長期合作的方式交給合作伙伴完成。NIKE的合作伙伴中既有中國的服裝加工廠，也有UPS（美國聯合包裹投遞公司）環球物流體系。

NIKE通過這種方式，把主要精力放在自己具備競爭優勢的、附加值高的產品設計和營銷上，而把資金投入大、附加值低的產品生產和物流工作外包給優勢專業企業。為了強化對產品款式和自量的控制，NIKE公司從1999年開始使用電子數據交換（EDI）方式與其供應商聯系，直接將成衣的款式、顏色和數量等條件以EDI方式下單，并將交貨期縮短至3～4個月。NIKE根據織布廠提供的布樣，設計產品款式，然后下單給成衣生產商。成衣生產商必須使用NIKE認可的織布廠生產的布料，這樣，成衣廠商的交貨期明顯縮短。在物流方面，NIKE建有一個國際領先的、高效的貨物配送系統，但它自己只負責調度，并不做運輸，運輸環節是由第三方物流公司完成的。在美國，NIKE已經成為UPS最大的客戶。

效果：NIKE創建于20世紀70年代，在短短30年的時間里，NIKE已經建立起了全球范圍內的體育王國，贏得了世界各國年輕人的喜愛。