——蒙牛的人才觀

人才對于任何企業(yè)的發(fā)展壯大都至關(guān)重要，但選用什么樣的人才，是擺在決策者面前的一個永恒的命題。“有德有才破格重用，有德無才培養(yǎng)使用，無德有才限制使用，無德無才堅決不用”，這是蒙牛乳業(yè)集團上下皆知的一個用人原則，也是蒙牛“大勝靠德”企業(yè)文化的又一個分支。

宋代的司馬光在《資治通鑒》里對于人才的選擇，有一段精辟的論述：“夫聰察強毅之謂才，正直中和之謂德。才者，德之資也；德者，才之帥也。”才能是有德之人的資本，品德則是有才之人的行為支點。德先于才，才從于德，人品與才智之間，人品至上。

優(yōu)秀的態(tài)度比能力更重要

美國作家兼哲學(xué)家查爾斯·史溫道爾曾說：“態(tài)度比你的過去、教育、金錢、環(huán)境……還來得重要。態(tài)度比你的外表、天賦或技能更重要，可以建立或毀滅一家公司。”態(tài)度在一個人的所有品格職能之中，處于主導(dǎo)地位。態(tài)度決定一個人的職業(yè)成敗，決定一個人的成就高低。態(tài)度決定一個人是否能一往無前地朝著目標(biāo)不斷奮進(jìn)。態(tài)度決定一個人是否能與周圍的人和諧相處，組成緊密無間的團隊。態(tài)度決定一個人是否能正確對待企業(yè)與個人的關(guān)系，是否能為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的才干。態(tài)度決定一個人是否能真正體現(xiàn)自身價值，為個人和集體的發(fā)展發(fā)光發(fā)熱。可以這樣說，態(tài)度決定成敗，態(tài)度決定一切。

而對于企業(yè)來說，員工的價值體現(xiàn)則與企業(yè)的成就休戚相關(guān)。如果員工沒有正確的態(tài)度，或缺乏熱情，對企業(yè)的發(fā)展漠不關(guān)心，或消極怠工，在其位不謀其政，或庸庸過日，做一日和尚撞一日鐘，或特立獨行，不能與工作伙伴擰成一股繩，或心存他念，對于日常工作和企業(yè)發(fā)展不屑一顧，這樣的員工如何能成為企業(yè)的棟梁？如何能為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦？

在蒙牛，衛(wèi)生工被奉為最恪盡職守的典范性人才。蒙牛選衛(wèi)生工，肯定不選擇文化程度太高的，也不選擇家庭條件特別好的，所選擇的都是老實厚道的農(nóng)村婦女，她們?yōu)槟艿玫竭@份旱澇保收的工作而自豪。她們擁有勤勞樸實的工作態(tài)度，不怕臟，不怕累，偌大一個工廠，不厭其煩地清潔擦洗。工廠里任何一個角落，即使戴著白手套摸，都摸不到一點灰塵。因為她們知道，這里每天的產(chǎn)品都要走向全國各地，有的還要漂洋過海，“安全、衛(wèi)生、營養(yǎng)、健康”是每個食品企業(yè)必須時刻緊繃的第一根弦，對億萬消費者負(fù)責(zé)是第一位的；同時，蒙牛工廠每天接待著幾百名、上千名各行各業(yè)的代表，有一處打掃不到位，就會影響到公司的聲譽。

牛根生曾對一些媒體說：“講到用人標(biāo)準(zhǔn)，從人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，這是一個人崗匹配的問題。這就像木頭，粗的可以做梁，細(xì)的可以做椽，渾身疙瘩的還可以做柴火……人也是這樣，不同的崗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的崗位適應(yīng)性。”

這就是蒙牛人本管理的“三合模式”，所謂人才，就是合適時間、合適地點的合適人選，也就是最適合崗位的人。崗位決定人才，一個很淺顯的道理，如果讓一個大學(xué)畢業(yè)的人，去做衛(wèi)生工的工作，即使這名員工確實具有把衛(wèi)生工的工作做得很好的技能，最有可能的結(jié)果也是讓這名員工產(chǎn)生不平衡心態(tài)，最終失去對工作的熱情和對企業(yè)的信任，對待工作的態(tài)度也會產(chǎn)生變化。

蒙牛“內(nèi)幕”：

蒙牛集團用人原則

第一條

有德有才，破格重用；

有德無才，培養(yǎng)使用；

有才無德，限制錄用；

無德無才，堅決不用。

第二條

以事業(yè)留人，以感情留人，以待遇留人。

牛根生后來還在一次公開的演講中說，“我們就是‘聚精會神搞牛奶，一心一意做雪糕’。一個做雪糕的人，他的人才標(biāo)準(zhǔn)就是把雪糕做得全國消費者都愛吃；如果他一會兒關(guān)心亞非拉黑奴的解放，一會兒分析伊拉克戰(zhàn)爭的動態(tài)，一會兒又研究太平洋的地殼運動……唯獨做出來的雪糕沒人喜歡吃，那他絕不是雪糕崗位的人才！”

在蒙牛，在用人上還有一項鐵的原則。所謂“鐵的原則”，就是沒有“例外”的原則。為了防止企業(yè)“家族化”，蒙牛創(chuàng)立之初，牛根生就和大家約法三章：第一，所有管理層成員的直系親屬一律不能進(jìn)公司；第二，所有管理層成員一律不能往企業(yè)里“塞人”，否則列入“黑名單”；第三，管理層成員完成了階段性的歷史使命之后必須退出管理崗位。

2004年，主管奶源的老總“完成了階段性歷史使命”，液態(tài)奶事業(yè)部推薦一位姓李的員工接任。這名員工干過銷售，搞過物流，熟悉奶源，是層層篩選后脫穎而出的理想人選。但是，牛根生否決了。理由只有一條：他與老牛有親戚關(guān)系，雖非直系，也要回避。

舉賢避親，也就避免了員工因“皇親國戚”的身份，自視高人一等，在員工中分出等級；也就避免了員工因自恃有著“免死金牌”，在工作中產(chǎn)生失誤之時，有恃無恐；也就避免了其他員工因此產(chǎn)生的抵觸情緒，避免了員工中的不和諧氛圍的產(chǎn)生。說到底，就是避免了員工不能正確對待本職工作的態(tài)度的產(chǎn)生。

員工優(yōu)秀職業(yè)態(tài)度的培養(yǎng)越來越受到企業(yè)的重視。像蒙牛一樣，許多優(yōu)秀企業(yè)都在塑造員工良好職業(yè)態(tài)度方面下足了工夫。

飛利浦公司為了提高市場競爭力，向全球員工推行“四個價值觀”——對顧客好，做到自己承諾的事，信任同事，栽培后進(jìn)者。推行這四個核心價值，是為了使員工形成良好的工作態(tài)度，影響他們的行為和習(xí)慣，進(jìn)而為公司創(chuàng)造價值，作出貢獻(xiàn)。飛利浦認(rèn)為，行為是受心態(tài)和思想的引導(dǎo)，而工作心態(tài)和思想意識又與企業(yè)文化、企業(yè)倫理和職業(yè)道德有著極為密切的關(guān)系。如果一家公司大力倡導(dǎo)“制勝文化”，營造一種勝利和成功的氛圍，不斷培植員工的競爭意識和斗士心態(tài)。可以想見，全體員工均會將勝利看成是人人必須做到的事，并以飽滿的熱情全身心投入戰(zhàn)斗，用行動來證明自我的價值，用行動來贏得獎賞和他人的尊重。

有這樣一句話：“一個一心想著成功，一心向著勝利前進(jìn)的人，整個世界都會給他讓路。”毋庸置疑，如果一個組織，一支團隊，一家企業(yè)中的每個成員都專注于企業(yè)成功這一大目標(biāo)，甘愿為企業(yè)奉獻(xiàn)，并以企業(yè)獲勝為至高榮譽，那么，這樣的企業(yè)必然會走到別人的前面。

由此可見，在某種意義上說，企業(yè)對于員工態(tài)度的重視，也是對于員工的一種激勵。企業(yè)著眼于個體，著眼于崗位，著眼于個體與組織的融合，也就為員工提供了一個培養(yǎng)正確的態(tài)度的環(huán)境，這有助于員工工作滿意度的提升，有助于員工認(rèn)可企業(yè)的行為取向，有助于員工對于企業(yè)忠誠度的養(yǎng)成。員工以更加負(fù)責(zé)的態(tài)度與更加飽滿的精神投入本職工作，企業(yè)自然會從中獲益。

德才兼?zhèn)涞聻橄?

司馬光將人才分作四類：德才兼?zhèn)涞摹笆ト恕薄⒂械聼o才的“君子”、有才無德的“小人”、無才無德的“愚人”。德與才就是考量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)。很明顯，任何企業(yè)都希望得到圣人，但是不同的企業(yè)在選擇人才時對于德與才的主次卻不盡相同。牛根生在《蒙牛的用人觀》一文中闡述了蒙牛對于德與才的取舍。

“關(guān)于‘什么樣的人用，什么樣的人不用’，我這里準(zhǔn)備了兩組觀點，一組是借別人的，一組是我自己的。

“先說從別人那里借來的一組觀點：三種人不能用。第一，不孝順老人的，同等條件下，不要用。第二，受枕頭風(fēng)左右的，不要用。第三，管不了自己孩子的，不要用。

“我自己的觀點是：三類人優(yōu)先用。第一，出身貧寒、經(jīng)歷坎坷的人，優(yōu)先用。苦難是一筆財富，我們要運用這種財富。第二，從業(yè)時間長、崗位變換多的人，可以優(yōu)先考慮。第三，要增加另外兩個專業(yè)素質(zhì)，一是外語能力，二是金融知識。”