正在討論之時，大老板不慌不忙地走了進來，弄清大家討論的話題之后，也明確表示支持。我借機向他提出：“雖然加班費的問題可以有充足的理由說服大家，但是，我們還缺少一個激勵機制。對于那些在義工活動中表現突出的員工，我們既要通過及時宣傳，讓他們得到應得的榮譽，也要給予一定的經濟獎勵，以便于形成人人爭做義工、人人做好義工的良好風氣。因此，我建議公司每月拿出1000~2000元作為專項獎勵基金，由人力資源部門擬定獎勵條件和標準之后去執行。”

一提到銀子的問題，老板便不再吭氣。這是許多公司、許多老板的經常做法。

在大老板的沉默之中，我向他解釋：“這幾年，我們在禁止河涌游泳方面花費的人力、物力、精力已經很多了，但收效甚微，而且總是反反復復。現在，雖然我們與員工簽訂了《安全責任合同》，但是，一旦真正出大事了，我們當真能袖手旁觀嗎？那個時候付出的銀子也許會更多！我們可以換位思考，員工父母將自己的孩子交給企業了，是希望他們的孩子在企業內成長進步，可是出現安全事故了，我們如何向家屬交代？在這種情況下，家屬如果鬧起來，就會影響公司的正常運轉，影響公司的聲譽和形象。這樣一比較，如果我們將用于堵塞漏洞方面的人力、物力以及由此產生的費用轉移到疏導上來，通過節省堵塞方面的開支，轉而在疏導上花費少量的銀子，將員工私自外出游泳的行為改用疏導的方式化解于無形之中，既可以避免事故的發生，消除了長期存在的安全隱患，又可以讓員工感受到企業的人文關懷。這樣名利雙收的好事，我們何樂而不為呢？”

大老板的臉色慢慢由陰轉晴，故作爽快地說道：“應該，應該，沒有誰說不應該啊。”

與工業區管委會約定的三天時間到了，我拉著一名股東，帶著人力資源經理和行政主管，一起來到管委會詳細討論了各項細節，并簽下了書面協議。而后，由人力資源部門主導開展了一系列接管工作，保證了游泳場館交接的順利過渡和正常營運。公司員工由過去的私自外出游泳，陡然變成了可以光明正大地免費出入公共游泳場所。絕大多數員工因此對公司充滿感激，并沒有出現管理層當初所擔心的員工過分計較加班費的現象。從此，這一困擾公司多年的老大難問題解決了，再也沒有發生一例員工因外出游泳而溺水的險情。

胸懷惻隱之心，善待傷病員工

面對涉及員工切身利益的問題，為防止群體事件的發生，作為管理者，除了給予其人性化關懷之外，還必須按計劃、有步驟地一個問題一個問題去解決，并將工作重點轉移到如何預防，如何從源頭上解決問題。

21世紀初，我在順德某大型家具集團任董事長助理兼人力資源經理時，遇到一起關于員工慢性職業病的事件。我通過變通處理，最終公平合理地順利解決了這一問題。

那年5月初，我入職這家公司不到半年時間，發現員工的文字檔案中，全部缺少體檢項目。我翻閱其他資料，也沒有找到相關記錄，詢問人力資源部幾名工齡較長的職員，讓他們找出近兩年之內的員工體檢檔案。他們回答說，從建廠之日起，公司從來就沒有進行過一次員工體檢，也沒有在入職時要求員工先體檢后入職。所以，根本就沒有體檢檔案之類的記錄。我大吃一驚，這可不是小事啊。家具企業因工作環境帶來的職業病問題，如同一顆定時炸彈，到了時限，一定會爆炸的。想到這顆定時炸彈爆炸之后可能出現的嚴重后果，我馬上向董事長建議對全體員工進行一次健康體檢，便于發現問題，盡早解決。

按照當時家具企業流行的做法，員工體檢主要檢查肺部和血液兩個項目。肺部檢查的目的是針對企業工作環境較差，特別是車間生產一線尚未安裝排塵設備，員工每天在粉塵中工作，檢查員工是否存在肺部疾病之類的職業病；血液檢測的目的則是查驗員工是否攜帶乙肝等傳染病源。這兩個項目，也是其他企業入職必檢的項目。

起初，董事長猶豫不決，擔心員工體檢中查出問題之后企業需要承擔相應的醫療責任。為了說服董事長，我列舉了附近幾家同行企業出現嚴重職業病，或導致人員死亡事件后給公司帶來的巨大經濟負擔與勞動糾紛之類的多起案例。我反復說明此事遲做不如早做，遲則生變。企業在發展過程中積累了這么多年的問題，如果現在不及時處理，很可能出現嚴重的后果。通過一嚇、二哄、三說法、四講理，董事長意識到了事態的嚴重性，下令馬上執行。

體檢費用，經過與各部門領導和員工代表座談協商，并征得董事長最終同意，兩個項目每人60元的體檢費，公司與員工各承擔一半，公司承擔的部分由財務暫時墊付，然后從廢品處理收入中償還；員工承擔的部分，由員工在體檢冊上簽名確認，先由公司暫時墊付，再從當月工資中扣回。

體檢開始前，我私下反復叮囑人力資源部門與上門體檢的醫療機構：檢查結果只能書面造冊通知人力資源部門，遇到任何部門、任何個人要求查閱體檢結果時，一律拒絕，以免泄露員工個人隱私和體檢結果后，引出不必要的是非糾紛。

檢查結果出來了，看到白紙黑字的檢查報告，我心里忐忑不安：1200多名員工就有219人身體出現了毛病，其中，乙肝攜帶者只占少數，肺部出現問題的員工高達197人，比較嚴重者達到23人，開料車間和油漆車間的比例分別高達該車間總人數的60%和73%！

當時的就業形勢與法制大環境，決定了這一背景下的一條潛規則在許多中小型民營企業內相當盛行，員工作為弱勢群體，在這一方面表現得尤為弱勢：只要是自身生病，公司一般不承擔醫療費用，無論是否與職業環境有因果關系，只要不出現死人事件，只要事情不鬧大，公司都不會承擔責任和醫療費用。大多數員工因為不懂得職業病方面的法律法規，也將這一慣例做法看成了理所當然，基本上無人會因此申訴和鬧事。如果我們按照這一社會上流行的規則去處置單獨的個案，在當時也不會有太大的社會風險。

我當初的本意只是想通過體檢，摸清員工的健康底細，再采取措施預防職業病的發生，但體檢查出的結果卻觸目驚心。面對如此嚴重的職業病問題，單方面希望公司出面承擔全部醫療費用，在當時只是一廂情愿或與虎謀皮的事情。即使我唐突地提出這一建議，也會毫無疑問地被老板否決。但這一問題如果秘而不宣，或者不采取緊急措施去正面解決，拖延的結果，只會誤了員工，害了公司，遲早會導致嚴重的后果。于是，眼下如何解決發病員工的治療問題，今后如何預防類似問題的繼續發生，就提到了議事日程。

在同董事長私下討論解決方案時，董事長先是沉默不語，然后態度堅決地指令：馬上大量招工，然后一次性全部炒掉這些已經生病的員工，要求人力資源部門在一周內完成。

我提出異議：如果只是個別或少數員工，我們這樣操作也許沒有多大風險。但我們現在突然炒掉200多名員工，不給他們一個公平合理的交代，他們就會形成合力向公司施壓。其他員工也會感到唇亡齒寒。出于同情之心，很多員工極有可能加入他們的行列向企業施壓。其可能出現的危害：一是會引起內部人心渙散，影響目前正常的生產和工作秩序。從長遠看，這樣做的結果也將使企業失去人心，失去凝聚力。二是如果事件鬧大了，弄得滿城風雨，就不好收場了。相關部門一旦介入調查，企業解決問題的主動權就會完全喪失。因此，我建議按照輕重緩急的原則，實行一步一步“分流”，并妥善解決他們眼前的治療與今后的就業問題，才能從道義上，從人心方面起到相對穩定的作用。我們只要合理處置了這類問題，不引起大的動蕩，政府部門也就不會再追究我們的責任。這個難題也就悄悄化解了。

提到員工治療問題，董事長吞吞吐吐地說出自己的擔心：這么多人的醫療費，是一筆不小的開支。醫療費全部由企業來承擔，我們平時辛辛苦苦地干活，豈不是在給他們掙醫療費？

我說出了自己的看法：第一，如果這事要是鬧大了，最后“公”了，我們就有不可推卸的嚴重責任。不管怎么說，這些員工畢竟是在企業內因為工作，因為工作環境的影響而生病的。如果不在這樣的環境中工作，他們也許就不會患上這類疾病。事情如果捅出去了，執法機構就會嚴格按照職業病的處置流程來責令我們先為員工醫治，再令企業進行停產整改，最后還會給予較重的經濟處罰。第二，公司沒有依法給員工辦理保險，已經是明顯的違規行為了。現在發生了問題，如果我們完全置之不理，或者簡單粗暴地推卸責任，小事就可能變成大事。涉及這么多人身體健康的事件，曝光之后，再想補救由不得我們了。公司多年積累下來的這一歷史問題，已經到了非解決不可的地步。不如我們私下主動花費一些銀子，悄悄地解決問題，將這筆多年欠下的歷史舊賬一次性還清，放下包袱之后，再采取措施防止類似問題的發生。企業除了要生存之外，還要發展，但從發展的眼光看，現在主動地舍財免災，也是一種趨利避害的行為，總比被動地接受整改，其結果要好得多。第三，雖然患病的員工比例相對較高，但真正比較嚴重的只有20多人，大多數員工只是輕微的癥狀。我反復咨詢過體檢醫生了，這類病癥的醫治以“養”為主，以“治”為輔，主要是當事人需要離開現在的工作環境去多休養，在相對凈化的環境中就可以逐漸恢復。每個人的治療費用，我們根據醫生的建議分輕重等級制定了一個標準，花費不了多少銀子。再者，我相信大多數員工也都是通情達理之人，醫療費用我們可以結合現實，通過協商，公司負擔一半，員工承擔一半，這個事就可以有驚無險地解決了。今后，我們想辦法改善工作環境，把重點放在預防上面，同類問題就不會再發生了。

董事長沉思許久，反復掂量之后，最終采納了我的建議，并責成我親自處理。于是，我迅速召集人力資源部門相關人員分派任務：一是重新編排名冊，依據員工病癥的程度，按輕重緩急的順序先后安排他們離崗治療；二是實現高度保密，可以使用冷處理的方法，除了私下請求所在部門最高領導配合，將實情告知當事人本人之外，不對任何無關人員公開事件真相，悄悄地解決這一問題。

開會布置之后，我因為忙于其他工作頻繁出差，便將這一工作委派下屬行政主管、人事主管、保安隊長三人配合，由行政主管具體負責落實，并希望他們高度依靠各部門領導，采用“冷處理”的方式，無聲無息地盡快解決這一問題。

一個多月以后已經是炎炎夏日，我稍稍有些閑暇了，便過問起工作進度，發現該項工作沒有取得任何實質性的進展。于是，我便找來行政主管質問，行政主管似乎胸有成竹地回答：“你不是說過要冷處理嗎？我們嘗試過了，因為其他部門領導現在不愿配合工作，我們準備暫且放一放，冷藏一段時間再說。”

我聽到這話，窩在心中的一股火氣迸發出來：“小哥啊，你徹底誤解了我的意思。冷處理并不是放在一邊完全不行動，完全不理不睬啊。冷處理除了‘拖延戰術’之外，還有許多更好的延伸處置方式。比如在全局貌似拖延之中靈活地瞄準某個重點區域而采取局部行動。局部行動時，動作稍稍小一點，力度稍稍溫柔一點，態度上裝出滿不在乎、漫不經心的樣子等。但這實際上都是‘外松內緊’式的做法，都是以靜制動、靜觀其變策略的自然延伸。只有在‘靜’中實現‘動’，在‘靜’中悄悄地‘動’起來，才能最后達到以點促面，逐漸‘吞食’，逐步達到解決全局性問題的根本目標。看來，你們只是明白了其中的靜觀，卻誤解了‘冷處理’法則所包含的完整的工作思路啊！”

一邊批評下屬，我也在一邊思考。說實在的，下屬主管、助理們尚未行動起來，也有其自身的無奈。客觀地分析，他們確實有自身的難處：很多時候，作為下屬，他們實際上有一道天然的屏障不可逾越。許多工作他們之所以不能如期完成任務，與他們的“帽子”同其他部門領導不“對等”有著極大的、直接的關聯。特別是需要請求其他部門領導配合的工作，那些比他們職位高的廠長、經理面對他們請求配合工作的合理要求，不一定會“買賬”，不一定愿意屈尊與他們“對等交流”。這是社會與職場通用的只可意會，不上臺面的“潛規則”。職位上的不“對等”，必然導致本部門主管、助理們在比他們職位高許多的“大領導”面前“人微言輕”。即使是與廠長、經理們職位平級的部門領導，許多時候需要“同僚”配合工作時，也要先看看彼此的面子、衡量彼此平時之間的關系再決定配合的程度。看來，這件事必須我親自出面了。我頭上畢竟戴著一頂“董事長助理”的帽子，多少可以震懾這些諸侯，使他們不敢公開藐視，不敢太過分地討價還價。

想到這些，我先召集行政主管、人事主管、保安隊長按照上次的體檢結果，將當事員工依據病癥的輕重緩急程度，重新分門別類；并按部門與即將進行配合工作的該部門最高領導對號入座；打印并裝訂成冊之后，再由我出面將部門領導逐一請來，與他們商議共同做好勸離該部門患病員工的說服工作。