我此時已處于兩難境地，一方面要想辦法說服員工信守誠信，不要因為不該得到的利益而產生貪心和得寸進尺的心理；另一方面則要說服股東們，堅守和維護已經出臺和公告過的政策，樹立公司管理層言出必行的嚴肅形象。
于是，我首先向股東們據理力爭：“這件事，從根源上追溯，只能說明公司過去的人治因素太多，以前的政策隨意性太大了。我個人曾聽說過一些政策在過去就因為部分人的申請而隨意改變的先例。正是這些先例讓很多人產生了誤解，以為有例可循，從而產生了貪得無厭的心理，以為只要有相當一部分管理者提出來，公司就會順應民意。雖然這是一種不正常的苗頭和行為，但我們可以通過說服教育的方式去解決和避免?？墒牵绻覀儸F在反過來走向另一個極端，突然宣布將已經公布的加班政策作廢，則會讓更多主動加班的員工感到自己被管理者耍弄了，感到公司欺騙了他們。他們會認為廢除加班政策是公司不誠信的表現。這樣一來，反而讓管理層落下一個欺騙員工、朝令夕改的惡名。既然事情已經到了這一步，我們還是按誠信的原則去面對和處理吧。”
頂著董事會的不滿和壓力，我立即召集中層主管、經理們開會，先讓他們闡述各自的理由。聽到他們說出一些春節期間別人如何辛苦、如何不回家也愿意加班之類的“苦勞”之后，我壓著心中的火氣以低沉的語調問了一句：“你們是不是想打土豪、分田地？”看到眾人不吭氣了，我再一一解釋：
第一，這個“3+1工資政策”，是公司對特殊時期加班的員工給予的特殊關照。政策在公告之后，無論是各級管理者還是基層員工，當時全體都表現出了積極擁護的態度。而且這一政策在春節前就早已公告過，并不是現在才制定和公示的，具體的條款在公告中也詳細舉例說明了。為什么當時沒有任何異議，而現在涉及部分員工的利益了，這些員工和我們的各級管理者都站出來說話了？
第二，管理是嚴肅的事情，公司的政策公告出來之后，也應該同樣嚴肅地對待。為了增加部分人的利益而隨意改變政策的做法，會帶來一些人得寸進尺的惡果?，F在公司并沒有食言，愿意堅定不移地執行公示過的政策，而我們部分員工卻貪心不足。這樣下去，將來股東們誰還愿意給予我們更多的福利？
第三，加班5天、8天、11天、14天者，他們的加班時間與政策的切口之間，因為差距不大而被排除在線外，這只是一種巧合，并不是我們提前為誰量身定制的。如果我們現在給這些人另加1天工資，那么，下一步就會有加班4天、7天、10天、13天者提出同樣的無理要求，也希望另加1天工資。如果不滿足他們的要求，他們同樣也會感到不公平，也會感覺自己“虧”了。我們是不是再一次放寬標準，也給他們再加上1天工資呢？即使滿足這批人的要求了，還會有加班1天、2天的員工，他們也可以提出同樣的要求。這樣循環下去，今后遇到同類的邊緣問題，即使我們一而再、再而三地屢次放寬標準，也不能徹底地解決問題。因為任何政策始終都會有一個剛性的切口，切口鄰近的對象也始終還會再一次提出擴大利益范圍的要求，希望政策網開一面照顧到自己，將自己劃歸到能夠獲取更多利益的范圍之內。如果是那樣，我們是不是需要無節制地放寬政策，一味地遷就下去呢？
中層主管、經理們聽了我的話一個個低下頭來。我繼續給他們上課：優秀的管理者，應該事事表現出職業化的一面，應該在給勞資雙方同時爭取利益最大化的理念指導下，遇事多一些換位思考，多一些將心比心，而不應該打著為下屬爭取利益的幌子，不顧及基本的誠信與公平，不分青紅皂白地參與到得寸進尺的起哄之列。這不是管理人員的職業化表現！
會場出現了少有的寂靜，我開始布置工作：大家各就各位去向自己的下屬解釋清楚，今后，任何試圖隨意改變公司政策的想法和要求，都不會得到公司的支持！
事后，在中層領導的詳細解釋和說明之下，這部分員工的情緒逐漸平息下來。這一事件，最終也由壞事變成了好事。也正是因為有了這一次規范化、制度化解決問題為導向的開端，許多管理者懂得了面對問題時應有的立場和角度。從此，企業內類似事件基本上不再出現。
薪酬體系要適合企業實際需求
在建立和完善企業的薪酬體系之前，確實有大量的基礎工作需要先行一步。這些基礎性文件、政策、表單對薪酬體系起到直接的支撐和配套作用。因此，只有在這些基礎工作基本完成之后，才能形成一套比較完善、適合企業發展的薪酬體系。
任何企業都不可避免地首先要面對員工的薪酬問題。職場中，許多企業管理者將員工薪酬體系設計得五花八門。個別人力資源人士也許是為了充分體現他們的專業水準，甚至將薪酬體系過分渲染得極其復雜和神秘，設計得如同“天書”一般。其實，中小企業薪酬體系的設計并非傳說中那么神秘和高深，只要掌握了其中的一些基本規則，便可以按照企業的實際量身定制一套簡單、合理、實用的薪酬體系。
當然，在建立和完善企業的薪酬體系之前，確實有大量的基礎工作需要先行一步，比如業務流程的梳理、部門職責的劃分、崗位權責的界定、績效標準的建立、考勤及獎懲制度的完善、職等職級的確立等，這些基礎性文件、政策、表單對薪酬體系起到直接的支撐和配套作用。因此，只有在這些基礎工作基本完成之后，才能形成一套比較完善的薪酬體系。下面是一家1000人左右、下設3家制造分廠的中小型家具企業的薪酬制度。從中我們可以看出：
1.這家企業管理層級較少，在崗位工資、績效工資的設計上，基本符合本地同行業內的薪資市場行情，也體現了該企業的實力。
2.這個制度在薪酬結構上傾向于穩定員工隊伍，傾向于招聘和留人。特別是在績效設計上，由高層向中層再到基層，職等職級越低，考核工資所占總薪資的比重也越小。
因為行業的關聯，作者應邀參與過該方案的修訂，了解行業內及該企業的一些基本特征，所以，提示大家特別注意以下幾點：
第一，這個制度只是展示了我們常見的中小企業薪酬結構及其原理，并非萬能通用公式，很可能因為行業、區域、政策、時間段、企業主的心態、企業的實力、企業發展中側重的方向等眾多客觀局限性因素影響而不具備普遍指導和借鑒意義。
第二，薪酬制度是整個薪酬體系中的核心，而職等職級的劃分和確立，并將薪資幅度配套調整為與行業內同步或超前，則是整個薪酬體系核心中的核心。
第三，這個制度和體系在實際運用中并非獨立運行，它需要績效管理體系等大量基礎制度的支撐和配套，大量的數據來源于基礎工作。
第四，中小企業特別是民營企業，始終擺脫不了“人治”的因素。因此，這個體系和制度所概括的只是一般情況，許多特殊情況并不能涵蓋其中。例如領導者的“秘書”、“助理”之類崗位的定義就是如此。很多時候，類似崗位的職等職級只是依據上層管理者的“喜惡”而定的。從這個制度后面的職等職級圖中我們可以大膽假設，如果老板或高層管理者將這類秘書、助理崗位定義為13級以下，當事人就是不折不扣的普通職員，而定義為20級以上，當事人則青云直上，一步就變成了高管，其薪資自然也存在隨心所欲的成分了。
【實例】廣東××××家具公司薪酬管理制度
1.目的
為充分體現“多勞多得”的社會分配原則，保持薪酬的內部公平性、外部競爭性，保持員工隊伍的基本穩定，特制定本制度。
2.適用范圍
本制度適用于本公司各級、各類以計時及績效工資支付勞動報酬的所有崗位的員工。
3.相關名詞定義
3.1薪酬：基本工資+獎金+績效工資+福利。
3.2基本工資：崗位工資+加班工資+工齡工資+崗位津貼。
3.3獎金：全勤獎+優秀員工獎+季度效益獎+年終獎。
3.4職等與職級：職等是指《薪資等級表》中的層級，本公司共分為6個職等；職級是指每層薪資等級中的最小層級單位，每個職等共分4級，本公司總共分為24個職級。
3.5級差：指上一級與下一級之間的數據差額。
4.權責
4.1公司人力資源部負責本制度的執行、修訂、完善以及年度薪酬總額的預算與管控。
4.2公司財務部負責工資表的制作、薪酬的計算與發放。
4.3各部門經理、各分廠廠長負責本制度執行中的審核與反饋。
4.4執行總裁負責本制度的審核和監督執行。
4.5總裁負責本制度的核準。
4.6董事會負責本制度的稽查、不合理事項的更正或否決。
5.流程
5.1新員工入職定薪審批流程
5.2薪資調整審批流程
6.內容及規則
6.1薪酬管理的基本原則：公司的薪酬分配制度必須堅持按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶、效益優先，并兼顧公平合理的原則，確保在公司內部實施薪酬方案的一致性和公正性；根據激勵、高效的原則，在薪資分配、調整中，將員工的收入與其工作實際業績掛鉤，將獎勵計劃與實現績效目標掛鉤；根據方便操作的原則，公司在建立公平競爭、不拘一格的選人用人機制及相應職務等級系列的基礎上，鼓勵員工有效地進行合作，互相幫助，并激勵員工創造業績，充分實現公司的業績目標。
6.2薪酬管理的基本規則：根據聘任、管理、考核、分配四權一體的原則，公司各級各類人員的薪酬分配統一由人力資源部管理，并實行統一的職等職級薪資制度；公司年度實發薪資總額由董事會確定，人力資源部及財務部根據董事會的指令，對年度薪資的總額、分配與公司年度經濟效益實現指標掛鉤，實行浮動管理。
6.3薪酬的組成部分：本制度所描述的薪資是指員工每天正常工作8小時，每周工作5天（法定假日除外）每月所得工資總額。加班工資另行計算。13級（含）以上員工的加班工資包含在崗位工資之內，不另享受加班工資。1~12級員工的加班工資以崗位工資標準為基數，周一至周五、周六和周日、國家法定節假日加班，分別按國家規定的倍率計算。
6.3.1各類員工薪酬的基本構成：計時類員工薪資=基本工資+績效工資+獎金+福利；計件類員工薪資=基本工資+計件工資+獎金+福利；業務類員工薪資=基本工資+業績提成+獎金+福利。
6.3.2工齡工資：公司為服務超過1年以上的員工設立工齡工資，工齡工資隨著工齡增加而遞增：服務1~3年內，每年增加100元；服務4~6年內，每年再增加50元；服務6年以上，每年再增加30元。20級以上員工不得享受工齡工資。
6.3.3全勤獎：員工當月依照考勤管理制度出滿勤者，每月給予全勤獎，具體標準參閱《薪資等級表》，20級以上員工不得享受全勤獎。
6.3.4年終獎：每年根據企業業績、員工個人業績與出勤狀況而綜合評定，年終獎計付標準參見每年《年終獎評定辦法》。
6.3.5優秀員工獎：公司對表現優秀、業績突出的員工通過發放獎金的形式給予表彰，具體標準參見《優秀員工評選辦法》。
6.3.6崗位津貼：依據員工所在崗位及本地人力成本市場行情而確定，屬于本地最低工資標準之外的另外補充，旨在調節內部薪資與外部薪資行情相符，具體標準依據外部薪資行情而確定和調節。個別特殊操作崗位的勞保津貼包含在崗位津貼之列。個別特殊人才套用本公司薪酬結構中的職等職級之后，仍然超出幅度較大時，其超出部分全部按崗位津貼形式發放。
6.3.7員工福利：參照公司《福利管理制度》。
6.4薪資管理：
6.4.1薪資總額的管理：公司年度薪資總額計劃由人力資源部根據公司上年度主要經濟指標完成情況，實施總額管理。薪資總額及經濟指標的核定，分別由人力資源部與財務部負責，并由人力資源部匯總后于執行年度前一個月內，分別報執行總裁、總裁審核，最后經董事會批準后發布實施，人力資源部負責公司薪酬總額的預算、控制與管理。
6.4.2現行薪資與等級表對位：本制度頒布實施后，公司現有崗位必須與等級表對位。
6.4.2.1在崗人員職位薪資對位規則：比照公司《薪資等級表》按對號入座的方式配套，先對位薪資職等，后對位薪資級等；對位薪資級等時，原則上職位薪資最低不能低于級等的最低值，最高不能高于級等的最高值；個別特殊情況，由人力資源部專題報告，12級（含）以下必須以執行總裁的書面批復為準，12級以上必須以總裁的書面批復為準；確定薪資級等時，各部門、各分廠應嚴格按照等級表中24級等的數值對照核定，報人力資源部審核后，12級（含）以下由執行總裁核準，12級以上由總裁核準。
6.4.2.2新入職人員職位薪資對位方法：
已有職位的對位方法：依據《薪資等級表》確定應聘人員所任職位的薪資職等與級等，綜合考慮應聘者學歷、工作經驗、綜合技能和市場薪酬水平等因素，以及相同職位人員的薪資水平，最后確定應聘者的薪資水平。
職位要素變動的職位和新設職位的對位方法：凡職位要素變動的職位和新設職位，均由職位的直接上級提供《職位說明書》，人力資源部根據公司組織架構，參照《職位說明書》，確定新設職位所屬職位系列和職等。確定的職位系列與職等將作為薪資對位的參考依據。人力資源部組成職位評估小組，根據公司職位評估標準對該職位進行全方位評估，并將評估結果對照《薪資等級表》，確定新設職位在《薪資等級表》中的位置，然后將新設職位添加到表單中，從而得到新設職位在表單中的位置，綜合考慮任職者學歷、工作經驗、綜合技能和市場薪酬水平等因素，以及相同職位人員薪資水平后，最后確定新職位的薪資水平。