用實質的公平取代形式的公平

改變隨意性習慣，堅守制度化底線

薪酬體系要適合企業(yè)實際要求

監(jiān)管與懲處并用，遏制濫用職權的苗頭

實現(xiàn)外出登記，杜絕隨意出入

辭職司機私自開走了大貨車

用實質的公平取代形式的公平

世上雖然沒有絕對的公平，但企業(yè)管理者的責任就是在力所能及的范圍內，通過宏觀政策的調整和微觀個案的處置，為大多數(shù)員工營造一種盡量公平合理的大環(huán)境。

2005年初，公司人力資源部門行政主管制定了一份《員工獎懲制度》。其中，對于犯錯員工的處置，實現(xiàn)了統(tǒng)一的處理標準，比如，“記過”處分，規(guī)定“罰款100元，扣除當月獎金”。這一政策，表面上看起來涵蓋了公司董事會以下的所有管理層面，王子犯法，與庶民同罪，無論誰犯錯了，統(tǒng)統(tǒng)依照執(zhí)行，處罰尺度完全一致，只要在執(zhí)行中不出現(xiàn)人為的偏差，似乎無可非議。

行政主管在草案中為了回避企業(yè)無權對員工罰款的敏感問題，使用當時各企業(yè)普遍流行的“潛規(guī)則”做法，巧妙地應用了遮掩類的詞匯，將“罰款”變通成“扣除績效工資”之類的字眼，其實質，任何人都可以一目了然，只是大家心照不宣而已。

草案順利通過管理層的討論，但進入試行階段后，問題就開始逐漸暴露出來了：一名車間主管粗暴地對待下屬，導致員工抵觸，雙方由針鋒相對、反唇相譏到情不自禁地動起手來。你一拳，我一掌，互不相讓，幾個回合之后才被其他員工拉開。

人力資源部門和公司總經(jīng)理經(jīng)過調查核實后認為：雖然雙方在打斗中并未造成傷殘，但動手打架的過激行為已經(jīng)嚴重違反了公司的管理制度。在整個事件中，員工不服從主管指揮，主管態(tài)度惡劣先動手拉扯員工，導致最終發(fā)生肢體沖突，雙方都存在明顯的過錯。并且在大庭廣眾之下發(fā)生這類事情，影響極其惡劣。按照剛剛試行的《員工獎懲制度》規(guī)定，應該給予雙方“記過”處分，當事人各罰100元，并扣除當月獎金。

管理制度公示在前，當事人犯錯在后，依據(jù)事件的性質和影響，參照條款“對號入座”進行處理，似乎順理成章、天經(jīng)地義。于是，人力資源部門依據(jù)獎懲制度的條款起草了一份處理決定，并將調查確認的結果一并呈報到我的案頭。

因為是“新法”試行后的第一例處罰，我慎重地召集人力資源部門全體人員參與討論，并在討論中提出一個隱性的問題：作為主管，理應帶頭遵守公司的規(guī)章制度。主管犯錯之后該不該從嚴從重處罰的問題，我們姑且不談。現(xiàn)在，既然我們界定為同等錯誤，按理也應該同等處罰，我們來算一筆經(jīng)濟賬：對員工罰款100元，相當于罰了他兩天的工資；而對主管也同樣罰款100元，卻只是相當于罰了他一天的工資。這類經(jīng)濟處罰，表面上看起來數(shù)額相等，尺度一致，好像合情合理，實質上呢？同樣的處罰，當事人雙方付出的代價卻有著本質上的差異。低工資的員工，你罰他100元，他要付出幾天的義務勞動。而高工資的員工，也給予同等金額的處罰，他付出的代價就相對小多了，并未收到觸及靈魂的懲處效果。他完全可以當成毛毛雨，可以滿不在乎，甚至不屑一顧。這樣的處罰尺度，是不是有些不合理？員工們只要稍加思考和分析比較，也會感覺到不公平。

人力資源部門大多數(shù)職員聽了我的分析后恍然大悟，紛紛表示，這個制度確實不公平、不合理。但是，大家又提出另一個疑問：我們總不能因人而異，同等錯誤時，將高薪職員的處罰也相應地提高處罰金額的標準吧。這樣一來，很多高薪職員本身工資不同，與基層員工對比，其薪資跨度更大，我們如何去制定一個統(tǒng)一的涵蓋各個層面的標準呢？

“并不是沒有這樣的標準，只是我們以前沒有認真去分析具體的條款，沒有動腦子去考慮周全而已。”我慢慢解釋道，“可以將這一條修改為：記過處分，扣除兩天工資和當月獎金。其他類似的條款，也相應地修改成不以具體的金額為標準，而是用統(tǒng)一的天數(shù)來衡量。不管他每天工資多少，只扣除相應天數(shù)內的報酬，這樣就可以做到一視同仁，這問題就解決了。”

果然，政策的調整，得到了多數(shù)員工的認同和擁護，這一政策后來也一直延續(xù)下來。

世上雖然沒有絕對的公平，但作為企業(yè)管理者，我們的責任就是在我們力所能及的范圍之內，通過宏觀政策的調整和微觀個案的處置，為大多數(shù)員工營造一種盡量公平合理的大環(huán)境。

改變隨意性習慣，堅守制度化底線

優(yōu)秀的企業(yè)管理者，應該事事表現(xiàn)出職業(yè)化的一面，而不應該打著為下屬爭取利益的幌子，置誠信與公平于不顧，參與到下屬“得寸進尺”的起哄之列。這不是管理人員的職業(yè)化表現(xiàn)！

長期從事企業(yè)管理的職業(yè)人士都知道，每當一項新政策在企業(yè)內開始試行的時候，便會遇到許多有形無形、或明或暗的阻力，仔細分析這些阻力產生的內在根源，不外乎這樣三種情況：一是為了保住面子，二是為了自身利益，三是不愿改變原有習慣。

新政策即將取代舊制度執(zhí)行以前，由于種種歷史原因，部分特殊員工逐漸產生了一種雖不成文，但可以超越企業(yè)制度的特權。正是因為這些特權，讓他們在相當一段時期內產生了某種高人一等的心理優(yōu)越感。而新政的實施，就必將打破這種長期以來的潛規(guī)則。管理者在執(zhí)行過程中，如果態(tài)度堅決地真正實現(xiàn)了“王子犯法，與庶民同罪”，這些特權人士的優(yōu)越感便會受到?jīng)_擊，甚至從此消失。他們會因此產生一種自己由特權一族降尊至普通階層的感覺。這種心理落差導致他們?yōu)榱嗣孀佣幸饣驘o意、公開或私下、自覺或不自覺地去阻礙新政策的推廣和實施。

為了個人或小團體的利益而公開反對、消極抵抗新制度的現(xiàn)象在企業(yè)內更是比比皆是。這是因為任何一項新政策的出臺和實施，必然會打破原有的利益平衡，必然會有一部分受益者，同時也有一部分利益受損者。受益的對象自然會站在新政策的擁護者之列，而利益受損者，出于保住既得利益的心理和本能，總會千方百計地阻撓新政的實施，企圖使它匆匆而來，匆匆而去，或中途夭折，半途而廢。

排除面子和利益之外，過去長期形成的舊習慣也會使他們在被動地接受改變的同時而反對新政，對新政產生抵觸心理。他們之所以抵制新政，是因為這些新政將會使他們從此受到約束，他們不能再像過去一樣無拘無束、隨心所欲。這種僅僅因為期望保持舊有習慣而對新政天然排斥和抵觸的情緒，隨著時間的推移和大氣候之下新習慣的形成，將會逐漸淡化并最終消逝。

2005年，我所在的企業(yè)開始實施制度化管理的時候，就出現(xiàn)過類似情況。

當時，公司《考勤制度》剛剛頒布實施，就有部分員工聯(lián)名抗議制度的不合理條款，指責企業(yè)過分強調制度化管理，而忽視了長期提倡的人性化管理。針對“遲到早退”的規(guī)定，他們提出：公司以前沒有實行打卡制度，好像也沒有耽誤什么大事，該完成的任務照樣能夠按期完成。員工因事可以適當遲到十幾分鐘上班，個別員工有特殊原因也可以提前十幾分鐘下班，不會扣減工資，這才是真正的人性化管理。而現(xiàn)在的政策統(tǒng)一調整為準時打卡上下班，遲到早退統(tǒng)統(tǒng)規(guī)定為每分鐘扣減一元工資。現(xiàn)在，即使僅僅遲到一分鐘上班，或者提前一分鐘下班，也要扣除一元工資，而且還要扣除當月的全勤獎。有人認為，這樣的做法太絕情了。他們希望公司給出一個緩沖時間的范圍，比如遲到5分鐘上班，或者提前5分鐘下班，均算作免予扣款的范圍，超過了這個范圍再給予處罰就比較人性化了。

接到員工的投訴之后，我立即召開員工代表座談會，在會上分析了過去的隨意性做法和原有舊習慣給企業(yè)帶來的懶散狀況，講明了“人性化管理”與“人情化管理”的本質區(qū)別。在著重強調了制度化管理的公平、公正之后，我抓住公平做文章：

第一，我們在入職之前，通過與公司協(xié)商談判，基本上按照等價交換、雙方都能接受的條件和原則，承諾將自己的勞動時間出賣給了公司，公司通過給大家支付單位時間工資的形式付出了勞動報酬。這樣一來，企業(yè)信守約定，按時給我們支付工資，我們也應該信守契約，將自己的勞動時間完整地、不折不扣地交付給公司，這才是公平公正的誠信交易。在交易過程中，你感覺這交易不對等，感覺自己不劃算，你完全可以不“賣”，即使簽下了買賣協(xié)議，在合同期內，你還可以隨時反悔。但是，既然你心甘情愿地“賣”了，也沒有反悔的明確舉動，那么，你就應該以誠信的態(tài)度首先去遵守時間上的約定，“賣”給企業(yè)一個完整的時間，這樣才合情合理。

第二，如果我們個別人可以隨意地推遲上班或者隨意提前下班，盡管占用的時間不長，但這樣一來，我們交付給公司的就不是原先約定的完完整整的勞動時間了。既然我們的勞動時間打了折扣，還要求東家付出原來約定的全額報酬，換位思考，是我們自己首先在勞動時間上打了折扣，東家為什么不能在報酬上也相應地打個折扣呢？否則，公平公正從何而來？打個簡單的比喻，我們平時去菜市場買菜，雙方講好了價格，你需要的斤兩減少了，付出的金額是不是也要相應地減少？將心比心，如果我們自己來做老板，會怎樣思考和面對這個問題？

第三，部分員工可能認為老板家大業(yè)大，不應該在乎員工這點小小的時間誤差，不應該計較這點微不足道的扣減工資的收入。其實，這是一種典型的“吃大戶”心理，與我們所提倡的誠信和公平原則背道而馳。過去，一些特殊員工可以遲到早退而不用付出相應的代價，雖然有其歷史的客觀原因，但其實質是“人情化”、隨意化管理的結果，與我們真正提倡的“人性化”、“制度化”、“規(guī)范化”的要求相距甚遠。

第四，如果我們允許部分員工每次遲到5分鐘、早退5分鐘而不需要付出任何代價，那么，對于其他遵守作息時間、多付出了個人勞動的員工就顯然有失公平。時間一長，其他員工就會自覺或不自覺地紛紛仿效。面對這種局面，我們如果選擇性地“執(zhí)法”，有人就會質問我們：“為什么別人可以遲到早退，而我就不可以？”如果我們再進一步關照性地放開政策，人人都可以遲到早退5分鐘，一個企業(yè)內的千軍萬馬豈不成了一盤散沙？長此以往，我們的勞動時間和勞動紀律如何保證和維護？

參加座談會的員工聽了我對公平、公正的分析，在道理面前沉默了。于是，我嚴肅地宣布：我們的政策不是針對某個人，也不會遷就任何特殊員工，個別確實有事偶爾需要遲到、早退的員工，只要給直接主管打個招呼，我們一般都會批準。這就是人性化的體現(xiàn)。但是，必須以統(tǒng)一的作息時間這一制度作為基準，遲到、早退的人也必須付出相應的代價。這一點，只有堅定不移地執(zhí)行下去，才能保證勞資雙方的公平公正。

無獨有偶，2006年春節(jié)前后出現(xiàn)的另一件怪事，再一次驗證了企業(yè)內長期形成的隨意性與規(guī)范理順時期制度化建設之間的文化沖突。

這一年春節(jié)前，公司為鼓勵過年不回家的員工在春節(jié)期間主動上班、加班，出臺了一個臨時性的“3+1工資補貼政策”：凡是在春節(jié)放假期間上班、加班參與組裝產品的員工，除按國家政策計算工資、加班費和給予節(jié)日補貼之外，每工作3天另加1天工資，工作6天另加2天工資，工作9天另加3天工資……以此類推。不夠3天，或超出3的倍數(shù)以外的剩余部分，不予另加。

政策出臺并公告之后，各級管理者和全體員工拍手稱快，認為公司確實在為員工利益著想。大家除了擁護，便是感激，上上下下沒有出現(xiàn)任何異議。

可是，春節(jié)后匯總考勤時，問題出來了。這一年自動加班的員工人數(shù)與往年同期相比最多。部分員工的加班天數(shù)卻出現(xiàn)了一個戲劇性的數(shù)據(jù)。有一批加班時間為5天、8天、11天、14天者，與節(jié)前公告的政策一對照，許多人心理不平衡了：出勤5天者，只能另加1天工資，計算公式為3+1+2，合計按6天計算出勤工資，剩下的2天按政策不夠另加1天工資，似乎有點可惜，有點“虧本”了；出勤8天者，只能另加2天工資，計算公式為6+2+2，合計按10天計算出勤工資，剩下的2天也不夠另加1天工資；出勤11天者，只能另加3天工資，計算公式為9+3+2，合計按14天計算出勤工資，剩下的2天也不夠另加1天工資；出勤14天者，只能另加4天工資，計算公式為12+4+2，合計按18天計算出勤工資，剩下的2天同樣不夠另加1天工資。

員工不平衡的心理在私下醞釀和傳播時，部分主管、經(jīng)理主動站出來推波助瀾，開始“為民請命”，向公司管理層提出要求：希望給予這些出勤臨界值的員工利益方面的特殊關照，加班5天、8天、11天，14天者，都給他們另加1天工資。

大老板沉默了，部分股東當著我的面，開始謾罵和質問：“都是你做的好事。你看看這些員工，給一點陽光，他們就燦爛。事先定好的規(guī)矩，他們?yōu)榱艘患核嚼谷幌胍浇纭＿@些人是不是想錢想瘋了？對于這些得寸進尺的家伙，平時只要合法對待就行了，根本不應該額外再給什么好處。照這樣下去，這種永遠不知道滿足的貪婪心態(tài)就四處盛行了。不如這樣，統(tǒng)統(tǒng)都不加，看他們還能再說什么！”