競爭戰略，通常涉及各企業單位的經理人員，這些人的主要工作任務是把企業戰略所包含的戰略目標，發展方向具體化，形成本企業的具體運營、競爭戰略，如推出新產品或服務等。當一個企業從事多種不同業務時，建立戰略業務單元以便于計劃與掌控，這就是功能戰略。戰略業務單元是單一的業務或者是相關的業務組合，每一項業務都應該有獨特的使命與競爭對手，這樣每一個戰略業務單元才有自己獨立于企業其他業務單元的戰略。

因此，企業的經營可以看成是一種業務組合，每一項業務都有明確細分的市場，并具有單獨的戰略。業務組合中的每一項業務也需要按照自身條件與競爭需求制定戰略，同時還需要和組合整體的能力與競爭需求維持統一。

5.領導者的戰略思維模式決定企業的成敗

北京大學領導力研究中心郭春林教授在授課時曾說過：“偉大的企業源于正確的戰略思維?！?

可以說，領導者的戰略思維模式決定了企業的成敗。戰略思維主要涉及三個方面的內容：企業是否贏利、過去的做法是否有效和企業能否長久發展。任何一個企業都很難或者不可能去改變外部的環境，但是面對外部環境的變化，有危機意識的企業領導者應該懂得及時去調整發展戰略，或者是開發自主創新能力，或者是更為注重產品附加值等。而且目前全球經濟發展速度緩慢，市場需求減少，這些情況并不是一朝一夕就能改變。因此，企業加強自身能力，勇敢面對不確定的未來，是所有企業目前的現實選擇。對于企業發展來說，想什么比做什么重要，如何想比如何做重要。

企業領導者應該明確自己的定位，是做生意人還是企業家，這是完全不同的兩種類型。做生意就是做買賣，一手交錢一手交貨，短期行為。但做企業家則需要將這個交易過程延長，進行長期投資，經過一段時間后才能產生效益。很多失敗的投資并非是因為項目不好，而是輸在企業領導者的觀念上，例如：一個項目的投資回收期是四年，但企業領導者太急于求成，總期待一年就能收回來，將投資當成買賣去做，這樣企業家就成了生意人。當然，企業家不能拒絕利益，但是卻要學會抵制誘惑。利益對于企業家來說不是誘惑，因為他們能夠約束自己，不僅追求利益，而且追求成道，這個“道”就是企業家的價值觀。另外，有很多企業領導者存在機會主義的思想。比如：企業在領域內突然獲得了成功，獲得了大量的資本利益，此時，領導者就覺得企業做得很出色。而事實并非如此，這些所謂的“成功”其實只是偶然的成功并不能長久。

聯想的成功，就源于其創始人柳傳志一直秉承著“做企業”的戰略思維理念。1984年，柳傳志帶領10名計算機科技人員，用中科院提供的20萬元做啟動資金，抱著將研究成果化為創新產品的決心，在租來的一間原為傳達室的屋子里開始創業，他們將公司命名為“聯想”。當時，中關村最大的公司是四通、四海，聯想根本無法與之相比。而且，中關村有很多像聯想這樣的小公司，這些公司幾乎都是本著做生意的理念倒賣產品。他們到深圳購買電腦組件，再到北京進行組裝，然后憑著機會賺錢，否則就只能坐吃山空。這些小公司一開始都賺到了錢，但是隨著市場的發展都紛紛倒閉。這些公司成了聯想的前車之鑒，柳傳志通過點滴積累，從給500臺IBM計算機做維修的小業務起家，最終成為我國計算機產業的領先者。2004年，聯想創造奇跡，成功收購IBM全球個人電腦業務；2008年，聯想發展成為全球500強企業，并成為2008年奧運資助商，聯想品牌知名度在全世界得到迅速提升。

然而，鮮為人知的是，聯想集團在創業初期，也是像“沒頭的蒼蠅”一樣亂撞，做了很多小生意，比如：倒賣電子表、旱冰鞋、電視機等。這些生意中至少有四項生意為公司帶來巨額利潤，并為聯想公司指明了未來的發展道路，它們分別是：（1）KT8920計算機，此項目原本由計算機所單獨負責，后計算機所將其中部分轉交聯想，聯想因此獲利60萬元。

（2）中國科學院購買500臺IBM計算機，其中驗收、培訓、維修等環節交給聯想負責，聯想贏得利潤70萬元。

（3）代理IBM公司多個項目，獲得利潤7萬美元。

（4）計算機所副研究員倪光南任聯想公司總工程師，將“漢字系統”引進公司。這些項目讓柳傳志看到了公司未來發展的方向，從此，他不再跟風做一些小生意，而是有戰略性地將公司主要業務集中在特定的領域里。

20世紀80、90年代市場環境很不穩定，常常供貨得不到保障，很多公司都因為供貨商不能供貨或者是供貨不及時而倒閉。因此想要穩定發展，自身必須有加工能力、思維能力。柳傳志清楚當時的市場，所以聯想挖到第一桶金時，并沒有像中關村其他的公司那樣繼續以前的業務模式。柳傳志總結公司成立以來的得失，思索公司的發展方向后，決定做計算機行業，這代表聯想在戰略目標上做出了選擇，做出了戰略部署，這就是做企業的第一步。

除此之外，做企業還需要創造品牌能力、團隊能力等，聯想明確企業發展戰略之后，按照企業發展規律不斷地積累創新，逐漸在全球計算機行業處于領先地位。聯想之所以能夠成為世界五百強，與柳傳志作為領導者的戰略思維是分不開的，他秉著做企業而非做生意的理念，做出了戰略選擇，為聯想贏得了未來。

孔子曰：“溫故而知新”。所以，領導者僅僅考慮企業是否贏利是不行的，戰略思維還要考慮過去的方法是否有效。這主要是提醒領導者不能遵循路徑依賴理論，路徑依賴猶如物理學中的“慣性”，一旦進入某種路徑，無論是好還是壞，就會對這種路徑產生依賴，繼而不由自主地維持這種狀態。通常情況下，過去的選擇影響著現在與未來的選擇，好的路徑會使企業通過慣性產生飛輪效應，使企業進入良性循環；不好的路徑會使企業產生惡性循環，而且這些選擇一旦進入狀態，就很難再去改變。

目前，很多企業都存在著明顯的路徑依賴現象。這些企業在成功之后，就開始吃老本，沿著老路一直走下去。這些領導者認為企業就是因為這么做才成功的，所以應該一直按照老套路做下去。然而，市場環境瞬息萬變，企業如果一直沿用舊的方式，終將會被市場淘汰。所以，領導者應該考慮過去的方法是否還有效，要敢于擺脫原有路徑，進行創新，只有這樣，才能使企業經得起未來的考驗。

最后，戰略性思維還要顧及企業的長久發展。很多企業，只圖一時利益，不求長遠發展，這是企業文化的問題。企業的文化會滲透在企業日常的經營與管理之中，因此企業領導者應具備的能力就是積累企業的文化力。企業文化要做的是智慧與精神的雙重發展，企業要發展，文化需先行。國內外企業的發展表明，在不同的發展階段，企業文化總是直接或間接地影響著企業發展方向，因為企業競爭力與企業文化之間是一種相互依存、相互促進的關系。正是由于這種關系，企業競爭力在企業文化的推進下，才形成了一種獨特的競爭戰略。

6.為什么優秀的領導者會制定出糟糕的戰略？

哈佛大學戰略與競爭力研究所主任邁克爾·波特說：“當領導者試圖與其它公司開始正面競爭時，他們就會陷入困境，沒有人會打贏這種戰斗。管理者要依據公司在市場上的獨特定位制定出戰略方針?！辈ㄌ貏傞_始研究戰略時，認為大部分企業戰略失誤的主要原因，是由于市場潮流和技術更新等外部因素導致的。后來，他逐漸認識到有很大一部分的戰略錯誤都由是企業內部造成的。

首先，錯誤的戰略往往源于企業領導者對競爭的錯誤認識。大多數公司的目標都是做業內的領航者，進而在各個方面領先于其他競爭對手公司，諸如：營銷、生產、研發等，這種思維方法的弊端在于，任何行業都不存在最好的企業。對此，波特說：“什么是最好的汽車？這在于誰在使用，也在于使用汽車的目的，還要取決于購買能力?！逼鋵嵤悄切┱J為有最好的企業或者最好的管理流程的管理者為自己制造了一場最糟糕的競爭。波特還說：“企業最失敗的決策就是在相同的事情上與他人競爭，這只會引起價格戰爭，除非對手是白癡。企業最好尋求差異性，應該學會為重要的客戶提供獨特的價值以滿足其最重要的需求。”波特還表示，領導者最容易犯的錯誤就是對戰略的錯誤理解。戰略這個詞被應用于很多方面，被賦予很多意義，甚至到最后沒有什么代表性意義了。一般情況下，企業領導者會將戰略與雄心、目標混為一談。比如：很多公司宣稱自己的戰略是要成為業內領銜者，其實這并不是戰略，只是公司的目標。事實上，戰略是公司的定位，與差異性有關。

說起差異性，領導者們給出了五花八門的答案。有人說：“我們企業的競爭力就是靠專有技術，有這個技術，我們就能推出更好的產品。”有人說：“我們的競爭力就是資金實力，業內很少有能夠與我們實力抗衡的對手?！边€有人說：“我們的競爭力是優秀的團隊，他們總能出色地完成公司的任務”……以上所述的競爭力的確是“我有他無”，只要對手不能夠獲悉他們的優勢，就可以保持這種優勢。所以，很多企業將競爭力當成機密，或者是不可告人的秘密武器，在關鍵的時候用來對付對手。這難道是真正的“戰略”競爭力嗎？其實他們還是沒有明白戰略的真正含義。

戰略競爭力是“對方知道也做不到”，這樣的例子很多，比如安利就是人們熟知的一個企業，很多人都覺得安利的戰略競爭力在于有很好的產品，但認真分析一下，人們不僅可以從安利公司得到好的產品，從其他公司也能獲得更好的產品，但為什么安利能夠成功呢？關鍵在于安利的訓練系統，這是他們的戰略競爭力，能夠訓練出合格的銷售人員是安利發展的核心競爭力。很多企業可以復制安利的直銷模式，但是他們不可能復制安利的訓練系統，因為那是長期發展積累的戰略競爭力?？梢姂鹇缘母偁幜Σ粦撌且环N“見光死”的秘密武器，而是需要長期揣摩、實踐、驗證的實戰經驗。戰略競爭力并不一定要領先，更重要的是持續地積累，所有投機主義思想會讓企業喪失獲得戰略競爭力的機會。

因此，企業領導者關于企業戰略的認識很重要，因為它決定了企業的決策與行動。同時，企業的目標、愿景不能與戰略混為一談，企業的戰略需要強大的定量分析之后才能確定，任何一個優秀的戰略選擇都和收入與資產負債相關。企業領導者要想制定成功的戰略必須選擇正確的產業、產品、服務，綜合各方面因素，經過深思熟慮后，才能有效避免錯誤戰略的產生。

其次，企業領導者易犯的另一個錯誤就是混淆運營有效性與戰略。波特說：“良好的運營能夠促進業績，但是它的缺點是不能持久，因為如果效果極佳，其他人也會紛紛效仿?！笔聦嵣?，要認清這些錯誤并不容易，對于企業管理者來說，最大的挑戰是必須在短時間內處理多方面的問題，領導者必須要在明確市場獨特定位的同時保證最佳的運營模式。一般情況下，企業領導者更關注運營效率的增長，這種現象會導致與其競爭優勢的更重要戰略——獨特的商業模式漸行漸遠。所以，領導者需要牢記戰略競爭力，在做決定的時候，要考慮清楚這是不是最佳的運營方案，或者是這是否有利于提高戰略定位。