子發(fā)的部下紛紛勸諫：“小偷受萬民憎惡，大人不要收留他。”但子發(fā)并沒有聽從部下的勸告，執(zhí)意要留下這個小偷，并說：“你們并不了解這其中的道理。”不久后，楚國遭到齊國的攻擊，子發(fā)率領(lǐng)隊伍抗?fàn)帲涣线B續(xù)戰(zhàn)敗，楚國上下的官員都出謀劃策來顯示他們的忠誠，但是齊軍卻越戰(zhàn)越勇，楚軍越來越不能抵擋。這時，小偷求見子發(fā)說：“我愿意用我偷盜的本事，為將軍效力。”于是，子發(fā)差使小偷在夜里悄悄溜進齊軍大營，將齊國將軍的帷帳偷回來，然后第二天又派一個使臣將帷帳換回，并說：“我的士兵有出去打獵的，撿到了將軍的帷帳，現(xiàn)特地送回。”第二天晚上，小偷又潛到齊營把將軍的枕頭偷回，子發(fā)又派人送了回去。第三天晚上，小偷又將將軍的頭簪偷走，子發(fā)又派人送回。

齊國軍隊聽說此事后，議論紛紛，軍心大亂。齊國將軍想：“如果我再不退兵，恐怕腦袋就被人偷走了。”于是，便下令撤兵。就這樣，子發(fā)用一個小偷戰(zhàn)退了齊軍，這時，大家才明白子發(fā)留下小偷的用意。

小偷原本是人人所厭惡的，然而子發(fā)卻委以重用，這與劉邦重用“與嫂私通”的陳平一樣。雖然任用這種“有才無德”的人會受到很多儒士的批評，但是，這些人卻能有效地完成他人所不能實現(xiàn)的任務(wù)。所以說，子發(fā)是一名卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，因為他明白當(dāng)下的處境，知道什么樣的人才能幫助自己取得成功。

清代紅頂商人胡雪巖曾經(jīng)說過：“一個人最大的本領(lǐng)就是用人的本領(lǐng)。”他本人就是一個將用人本事發(fā)揮到極致的人才，很多別人眼里的“混世魔王”在他的調(diào)教下都能成為他的左膀右臂。用他的話來說就是：“取人之長，容人之短，不求完人，但求能人。”陳世龍原本是一個賭場中的小混混，胡雪巖卻發(fā)現(xiàn)了他的長處：口齒伶俐，頭腦靈活，敢闖敢拼，說話算話，重情重義。于是胡雪巖親自教他做生意的門道，最終使他出成為自己的得力助手。

所以說，要想完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，不可能只靠一個好的戰(zhàn)略決策，得需要成熟、周密的戰(zhàn)略部署，并能夠找到適合的人選去執(zhí)行，這樣才能取得出人意料的效果。企業(yè)未來的發(fā)展，不僅需要一種固定的戰(zhàn)略模式去運作，也需要培養(yǎng)、提拔一些有專業(yè)特長的人去執(zhí)行戰(zhàn)略任務(wù)，才能讓團隊發(fā)揮最大的效能，實現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.如何執(zhí)行戰(zhàn)略管理

北大光華管理學(xué)院副院長劉學(xué)在接受媒體采訪時表示，中國企業(yè)的同質(zhì)化嚴(yán)重，導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因主要是企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，常常遵循人無我有、人有我優(yōu)的原則。有調(diào)查表示，美國大企業(yè)平均壽命不到40年，中小企業(yè)不到7年；而在中國，大企業(yè)平均壽命不高于8年，中小企業(yè)平均壽命才2.5年。這種現(xiàn)象表明企業(yè)戰(zhàn)略如果缺乏差異化，就很難在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，企業(yè)就不可能長久。

有人也許會說，有些企業(yè)沒有戰(zhàn)略或者是沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，也能獲得良好的經(jīng)濟效益。其實，經(jīng)濟效益源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略管理。很多著名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會不斷地對企業(yè)的形勢進行充分的分析思考，戰(zhàn)略管理是制定戰(zhàn)略決策與執(zhí)行戰(zhàn)略的一個連續(xù)的過程。戰(zhàn)略管理有助于管理者進行這樣的思考：企業(yè)當(dāng)前的狀況如何，處于什么樣的階段？企業(yè)想要達到什么樣的目標(biāo)？市場環(huán)境正在發(fā)生怎樣的變化？行業(yè)發(fā)展趨勢是什么？采取哪些行動有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)？因此，戰(zhàn)略管理，有助于管理者明確企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展重點、執(zhí)行模式、資源配置，從而更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，如何才能執(zhí)行有效的戰(zhàn)略管理呢？

第一，有效的戰(zhàn)略要體現(xiàn)獨特的價值，就是企業(yè)所做的事情與競爭者有很大的差別。

第二，要有一個與眾不同的經(jīng)營模式，這樣才能具有特色，在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，吸引更多的客戶。

第三，有效的戰(zhàn)略管理要結(jié)合企業(yè)的實際情況而定，不盲目跟風(fēng)或追求不切實際的創(chuàng)新與定位。

第四，戰(zhàn)略管理要把握全局，懂得取舍，明確哪些事情不應(yīng)該去做。戰(zhàn)略最關(guān)鍵一點就是知道不選擇什么，抵制誘惑。另外，要用做事業(yè)的思維去做戰(zhàn)略，而不是用做生意的思維去做戰(zhàn)略。

第五，企業(yè)在運營中執(zhí)行的所有行動，都應(yīng)該是相互配合、彼此促進的。這樣一來，即使競爭對手要模仿，不能只模仿一件事情，只有將整個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)都一一模仿才能奏效。

第六，戰(zhàn)略的執(zhí)行過程應(yīng)該具有連貫性。只要是科學(xué)的戰(zhàn)略決策，如果中途不出現(xiàn)大的障礙，就能連續(xù)實施。幾乎所有的戰(zhàn)略都至少要3年以上，否則就稱不上是戰(zhàn)略。但這并不意味著一個戰(zhàn)略會一成不變，在執(zhí)行的過程中要進行戰(zhàn)略評估，要知道不變的是什么，變的又是什么，這樣才能在執(zhí)行的過程中，尋找到更好的方法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

現(xiàn)代社會飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)要想在長久的競爭中持續(xù)發(fā)展下去，必須制定一個長久的發(fā)展方向，一個適合自身的、與眾不同的發(fā)展戰(zhàn)略。如果一個企業(yè)沒有發(fā)展戰(zhàn)略，就失去了前進的方向。因為企業(yè)的戰(zhàn)略就像大海中的燈塔，為企業(yè)指明了航行的方向。現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克表示，對于企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)不是“是否需要”的問題，而是“如何重視”的問題。目前，戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中已經(jīng)占據(jù)了不可忽視的位置。

戰(zhàn)略的重要性不言而喻，作為一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，或許會問是否存在一個普遍有效的戰(zhàn)略呢？正如管理方式一樣，戰(zhàn)略具有情境性質(zhì)，會因環(huán)境而不同，即使是一個最完美的戰(zhàn)略也未必對每個企業(yè)或每個時期都適用。哈佛大學(xué)商學(xué)研究員著名教授邁克爾·波特表示，每個公司都具有各自不同的起點，具有不同的經(jīng)營背景，而且還擁有不同類別的資源，因此不可能有適用于任何公司的最佳戰(zhàn)略方案。只有根據(jù)具體的企業(yè)環(huán)境與行業(yè)背景，結(jié)合企業(yè)自身所擁有的資源，制定出的戰(zhàn)略才是最可行的。另外，戰(zhàn)略制定過程不是文字游戲、簡單模仿，戰(zhàn)略最關(guān)鍵就是要與眾不同，使企業(yè)員工形成凝聚力、自豪感，這就意味著企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，必須要實施一套經(jīng)營活動來傳達與企業(yè)戰(zhàn)略相配套的公司理念與價值觀念，形成難以模仿的企業(yè)文化。沒有有效的戰(zhàn)略管理，或者是戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營兵分兩路，不僅會使企業(yè)業(yè)績平庸無色，還可能將企業(yè)推向破產(chǎn)倒閉的深淵。

現(xiàn)在，很多企業(yè)已經(jīng)意識到戰(zhàn)略管理的重要性，紛紛聘請國際大師為企業(yè)把脈，有的甚至重金請進國際咨詢公司來做戰(zhàn)略，但是真正執(zhí)行效果不盡人意。有人表示，這是因為國外并不了解中國國情，以至于制定的戰(zhàn)略方針“水土不服”。事實上，這只是一部分原因，最關(guān)鍵的問題出現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中。一個戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行、評估，并不是一蹴而就的，涉及期限，少則三四年，多則十年以上，牽涉到的人與事復(fù)雜而多變。因此，戰(zhàn)略上的成功不是做好一件事情，而是做好這個價值鏈上的所有事情。擁有好的戰(zhàn)略決策，并有效地執(zhí)行戰(zhàn)略管理，在不久的將來，定能成為企業(yè)界天空常駐的恒星。

4.領(lǐng)導(dǎo)者必知的企業(yè)經(jīng)典戰(zhàn)略三層次

北大領(lǐng)導(dǎo)力研究中心郭春林教授在一次管理培訓(xùn)中表示，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須勇于競爭與決策，在市場缺陷中抓住機會，這樣才能將產(chǎn)業(yè)做大，而這一切的前提是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要制定出優(yōu)秀的戰(zhàn)略。那么，什么是企業(yè)戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略管理興起于二戰(zhàn)后，在20世紀(jì)70年代已經(jīng)逐漸成熟，從此以后，企業(yè)之間開始進入國際競爭。戰(zhàn)略管理最初被世界主要跨國集團運用，后來漸漸地被全世界所采用。但是，目前中國很多企業(yè)的戰(zhàn)略并不是真正的企業(yè)戰(zhàn)略。比如：有一家企業(yè)在2002年的發(fā)展戰(zhàn)略是這樣的：“以鄧小平理論、‘三個代表’思想為指導(dǎo)，以企業(yè)價值、效益最大化為目標(biāo)，執(zhí)行‘兩新兩高一綜合’的發(fā)展戰(zhàn)略……與時俱進，乘勢而上……”事實上，這樣的形式并不能稱之為戰(zhàn)略。

要想知道企業(yè)戰(zhàn)略，必須明確幾個問題：想做什么？怎么去做？清楚自己有什么能力，到哪里去競爭？比如想要做房地產(chǎn)，首先要明確是在北京還是要到上海去做；其次要考慮是要做公共建筑還是居民住宅。所以，企業(yè)想要干什么，就是一個戰(zhàn)略選擇，需要在事業(yè)、地域、商品形式等基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略選擇，這樣戰(zhàn)略才具有特色化。如何與對手展開競爭，是從成本還是質(zhì)量或者是服務(wù)上？怎么去做？就是用什么與對手展開競爭。依照邁克爾·波特的理論，企業(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生于低成本與特色化。比如：萬科做白領(lǐng)住宅，其他地產(chǎn)商就可以去做酒店或者公寓項目，與萬科展開差異化競爭。所以領(lǐng)導(dǎo)者在制定戰(zhàn)略時，應(yīng)該要考慮企業(yè)靠什么與對手競爭，或者是哪些資源可以使企業(yè)贏得競爭，或者是企業(yè)怎樣才能獲取、利用這些資源與對手展開競爭。依靠什么與對手展開競爭，其實就是指企業(yè)有何能力，或者可以開發(fā)什么能力，做到低成本或者差異化。因此，戰(zhàn)略實際上是一種差異化選擇，是在告訴企業(yè)選擇什么去做，而并不是要求企業(yè)怎樣去做。

戰(zhàn)略不是一種理想抱負，而是一種方法，是實現(xiàn)生存發(fā)展的獨樹一幟的方法。戰(zhàn)略不是行動，而是企業(yè)選擇什么，才能使企業(yè)具有優(yōu)勢或者與眾不同的吸引力，然后才是采取什么行動去實現(xiàn)事業(yè)的目標(biāo)。如果將戰(zhàn)略作為一種行動來看的話，這些行動或許會失去共同的目標(biāo)。戰(zhàn)略的核心是整合，要將企業(yè)運營業(yè)務(wù)與所要做的項目整合成一個整體的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不是企業(yè)的愿景與目標(biāo)，諸如“為人類創(chuàng)造更好的生活”或者是“為社會創(chuàng)造出更新穎的商品”。戰(zhàn)略就是企業(yè)之間競爭的優(yōu)勢，在行業(yè)中如何定位才能贏得競爭，才能生存發(fā)展下去。

經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略模式分為三個層次：第一是事業(yè)戰(zhàn)略，指到底要選擇什么作為企業(yè)經(jīng)營的主體，這是企業(yè)成立的首要因素；第二是競爭戰(zhàn)略，既然已經(jīng)選擇了經(jīng)營的主體，那么企業(yè)應(yīng)該用什么樣的方式來與競爭對手抗衡；第三是功能戰(zhàn)略，為了打敗競爭對手，在市場占據(jù)一席之位，企業(yè)財務(wù)、人力、業(yè)務(wù)流程該如何管理。事業(yè)戰(zhàn)略一旦確定，公司的一切運營就必須按照公司的戰(zhàn)略方向來制定應(yīng)該采取的競爭策略、功能策略。

事業(yè)戰(zhàn)略，是指整體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高戰(zhàn)略。事業(yè)戰(zhàn)略關(guān)乎到企業(yè)將來的發(fā)展方向，它應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，選擇企業(yè)能夠在競爭中占據(jù)優(yōu)勢的行業(yè)，合理分配企業(yè)所需的資源，使各項業(yè)務(wù)都能相互匹配，彼此促進。事業(yè)戰(zhàn)略所注重的問題是：企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)需擁有什么樣的業(yè)務(wù)組合？企業(yè)戰(zhàn)略行為通常關(guān)乎新的業(yè)務(wù)，比如：產(chǎn)品系列的增加或減少，開發(fā)新的領(lǐng)域或者是新的市場，比如：海外建廠、在低勞動成本的國家建立制造業(yè)。事業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該確保每一個事業(yè)單元在企業(yè)中的地位。