營銷是企業與市場的銜接點。隨著競爭環境的變化，企業在營銷策略上要隨機應變，以快變應慢變，在激烈的競爭環境中取得競爭優勢。為此，企業領導要樹立超前的市場營銷意識，采用靈活多變的營銷策略，創造市場熱點，進行營銷服務，從而取得競爭優勢。一句話，變化無常的市場需要靈活多變的市場營銷策略。

77.低價銷售獲大利——天天平價，始終如一的沃爾瑪

如果他們（消費者）想購買商品，只要能便宜一美分，他們就會毫不猶豫地到這家商店來購買。

——山姆·沃爾頓（沃爾瑪超市創始人、董事長兼總裁）

沃爾瑪公司是全球最大的零售業王國，它是由薩姆·沃爾頓創立的。1918年，薩姆·沃爾頓出生于美國俄克拉荷馬州的一個普通工人家庭。幼年時他目睹了美國大蕭條時期經濟衰退的狀況，經歷了生活的艱難，養成了獨立自強、勤奮節儉的優秀品質。在七八歲時，沃爾頓就開始給訂戶送報紙雜志，從七年級到大學，都有固定的送報地段，這使他在高中時就能維持自己的各項開支，并磨煉出非凡的推銷才能。1940年3月，沃爾頓從密蘇里大學畢業，取得了商學士學位。第二次世界大戰期間他曾經服役，娶了一個銀行家的女兒為妻。之后，沃爾頓接受了一家零售公司的職位，開始一生的零售業工作生涯。

1951年，薩姆·沃爾頓在美國的阿肯色州西北角丘陵地區本頓威爾小鎮開設了第一家鄉村雜貨店，命名為“沃爾頓5分-1角商店”。當時美國的大零售業公司主要在大城市發展，沃爾頓抓住了這一有利戰機，他認為在美國的小城鎮同樣存在著許許多多的商業機會。沃爾頓決定在小城鎮開設大型的折價商店，其具體實施策略就是在各州搶占幾個“據點”，然后一縣一縣地填滿，直到整州市場飽和，然后再向另一個州擴展。就這樣，從一個縣到一個州，從一個州到一個地區，從一個地區到全國，再推進到世界各地。

薩姆·沃爾頓不僅創造了“低價銷售，保證滿意”的新經營理念，還創造了新的商業經營業態：一是折價商店，即廉價商店；二是購物廣場，即大型超級市場；三是山姆會員店，這是采用會員制的倉儲式商店。它們采用了先進的管理技術，如信息技術、計算機銷售終端、統一的商品編碼、衛星追蹤、電子數據交換等先進科技。薩姆·沃爾頓于1962年正式啟用沃爾瑪的企業名稱，1970年沃爾瑪公司股票在紐約證券交易所掛牌上市。

現在，沃爾瑪公司在全球范圍內的店家已經超過4000家，成為一個威力強大的“沃爾瑪帝國”，目前擁有114萬職工，2000年銷售額達到2000億美元。

經過40多年的奮斗，沃爾瑪成為全球最大的零售業王國，在2000年《財富》雜志全球500強排行榜上排名第二位，2001年則上升為第一位。而沃爾頓本人，1985年，他被《福布斯》雜志評為全美國第一富豪，還被譽為20世紀除福特以外美國最偉大的企業領導者。一家從美國南部不起眼的小鎮走出來的鄉村雜貨店，一位白手起家的“鄉巴佬”薩姆·沃爾頓，在幾十年的時間里就實現了這一切。

【管理大師箴言】

沃爾瑪成功的一個重要原因，就是推行了“低價銷售，保證滿意”的大眾化經營理念。走進沃爾瑪的大門，映入眼簾的首先是“天天平價，始終如一”的標語，沃爾瑪的購物袋上印的也是這句話。天天平價和一般的削價讓利有著本質的區別，它是把低價銷售作為一種長期的營銷手段，堅持每一種商品要比其他商店更便宜。這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業中成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。其創始人曾立下一條規矩：將一般性管理費用嚴格控制在銷售額的2%之內，并且至今仍不逾矩，這是很不容易做到的事。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。為了滿足顧客的需求，沃爾瑪不斷推出新的服務方式和服務項目，如山姆會員店、超級購物廣場、一站式購物、免費停車、免費送貨等等，最終以超一流的服務贏得了顧客的忠誠。

78.不止是低價與打折——用幽默宣傳優惠的西部航空公司

營銷不能僅從眼前利益出發，正如制造商增加新產品和基礎科學的研究資金一樣，為了未來的發展，分期付款可以更好地拉來顧客。

——伊薩卡·麥瑞特·辛格（荷蘭辛格公司創始人）

為吸引顧客購買商品，商人們很早便發明了“大減價”、“大酬賓”、“打折優惠”等招數，且樂此不疲。

但是，在具體實施時，不少人是千篇一律，只知道四處張貼“七五折”、“跳樓價”等標語，笑盈盈地招呼顧客買便宜貨。這樣，過不了多久，顧客便會“望而生厭”，不屑一顧了。

要是我們能在這些招數中多加些巧妙的幽默，不斷推陳出新，那結果將大不一樣。

這些年，美國各航空公司間競爭激烈，各種各樣的機票減價消息時有所聞，但以往麥肯對它們總不感興趣。直到最近麥肯要買機票去舊金山時，才發現它們不僅可信，而且十分有趣。

那天，麥肯走進西部航空公司的售票廳，對售票小姐說：

“我要兩張舊金山的機票。”

“好的。不過，先生，這種機票有多種優惠價格，不知您適合哪一種？”小姐答道。

“哦，優惠？”麥肯漫不經心地說：“我早聽說過，可不知能有些什么優惠？”

“您如果在星期一至星期五之間乘飛機，并且保證在鹽湖城（美國西部城市，那里教徒很多，有不抽煙，不喝酒等許多清規戒律師）上空不吸煙的話，我們可以給您優惠價格。”

“我從不吸煙，能給多少優惠？”

“您是美國印第安人嗎？”

“不是。你問這干嗎？”

“那太遺憾了，先生。因為如果您是印第安人并在清晨4點啟程，又在次日清晨返回的話，我們可以給您30%的減價優待，但現在只剩8%了。”

“哎，我的上帝！請問你們還有其他優惠條件嗎？”

“嗯，如果您已經結婚50年以上沒有離婚，并且是去參加您的結婚紀念活動的話，我們給您減價20%。”

“這對我不合適，還有嗎？”

“如果您是個神經外科大夫，為了給病人做手術來買往返機票，您可以得到10%的減價優待。”

“哼，好事都少不了神經科大夫，我在政府機構做事，你們有什么像我這種人可以享受的優惠嗎？”

“有的，這里有一種票，如果您是一位回家度假的駐外使館人員，那可以給予15%的優惠。”

“那我又錯過了，我正和我太太一起旅行。”

“哎呀，先生您怎么不早說呢？太太不到60歲吧？如果她不到60歲，且你們又不趕在周末旅行，那可享有20%的優惠價。”

“可我們非得在周末才有空呀？”

“嗯，別灰心，請問您和您夫人中有當學生的嗎？如果你們有在上大學的，且又在星期五（星期五在美國雖屬周末，卻又因耶穌在星期五遇難而被視為不祥日子）乘飛機，我們可給你們45%的減價優待。”

“我的天，差不多便宜一半啊！可惜我已早兩年念完大學了，這樣吧，小姐，您還是給我那8%的優待吧。謝謝您介紹。”

【管理大師箴言】

你看，面對如此名目繁多而又富有幽默色彩的優惠條件，這位乘客最后雖沒得到多少優惠，卻也心滿意足地買下了機票，不用說，只要有機會，麥肯還會多多光顧這家航空公司。

79.放長線，釣大魚——采用“先嘗后買”策略的MILDSEVEN

我們百事可樂中99.7%是糖和水，如果不把廣告做好，可能就沒人喝了。

——朱華煦（百事可樂公司中國區總裁）

“如欲取之，必先予之”，這是一句大家都耳熟能詳的古語，運用于商道中，就是“先嘗后買，方知好歹”。放長線，釣大魚，幾乎每個生意人都首肯定這個道理，問題是，明白卻并不意味著能做到。首先，很多人是做不到的，并不是每個人都能像姜太公一樣，實力非凡；其次，很多人急功近利，他們信奉的準則就是“刺刀見紅”，這當然是些小市民的想法。然而，要做大生意，須有大想法，“先嘗后買，方知好歹”不失為一種名牌營銷之路。

目前國際市場上有一種品牌名為“MILDSEVEN”的日本香煙，據說其銷售總量由默默無聞的微少數量躍居世界第二位了。其能取得這樣的成績，是在做了不少虧本生意后獲取的。現在其銷量如此之大，不但不虧本，反而贏得巨大的盈利了。

“MILDSEVEN”香煙是這樣做“虧本”生意的：其老板在世界主要國家的大城市物色代理商，然后通過代理商向當地一些著名醫生、律師、作家、藝人等按月寄贈兩條本牌子香煙，并聲明，對方如果認為不夠，還可以再滿足。而每隔若干時日，代理商就會寄來表格，征求對這種香煙的意見。等到對方對這種香煙上了癮，代理商便停止寄贈，那么上癮者則非掏錢購買“MILDSEVEN”香煙不可了。就這樣，使這個牌子的香煙差不多成為高貴身份的象征。于是，在西方市場上人們爭相競購使其銷量與日俱增。

“MILDSEVEN”香煙從開始的血本無歸和贈送為經營起點，最后達到巨大盈利的目的，看來這種虧本生意不妨多做一些。做生意的盈虧、賺蝕，有些時候是不能用小算盤來計算的，而要用大算盤，甚至用計算機才能算得清楚的。當然那種毫無依據、不懂計算的盲目的虧本生意是不能做的。做些賠本生意是要做到有選擇、有目的的。

“萬事發”的成功，就在于立意“放長線、釣大魚”。一個新商品，它在市場的知名度不高，用戶也極少，為了打開銷路，除了做廣告等宣傳，印制和寄發目錄說明外，降價出售，甚至免費贈送一些樣品是必要的。“先嘗后買，方知如歹”雖是一句古老的生意經，但這一古老的生意經今天仍被廣泛運用，并從食物類伸延到非食物的日用品、機器設備。

當然這樣“先嘗”也絕非盲目行事，而是經過精心核算，對目標市場作過周密調查和預測，為此“放下長線”以圖最終“釣著大魚”。如果有人把“長線”放在游泳池內，那結果必然是徒勞無功，血本無歸。“放長線”要放在有“大魚”的地方，才有“釣大魚”的可能。所以，做虧本生意要做在能賺回錢來的市場和有發展潛力的市場上。

【管理大師箴言】

在二三十年前，飲料行業在國內是一個被忽略的行業，人才、物資、技術投入相當貧乏，在這一點上，中外差距比較大。而這個行業本身技術含量不高，競爭的要素在于品牌、營銷，而品牌、營銷恰恰是國內企業的致命弱點。另外，與飲料業已呈飽和態勢的歐美市場相比，中國飲料市場利潤的空間還是很大，這是可口可樂、百事可樂，還有其他跨國公司看中中國市場的主要原因。而兩“樂”在中國市場的并存，才是回報期如此漫長的最終原因。在全球碳酸飲料市場，二者之間是一種寡頭競爭行為。假如沒有可口可樂，或者如果沒有百事可樂，兩“樂”的推廣成本不必如此龐大，兩“樂”中的任何一家在中國市場上的投資回報期都會縮短很多。

80.完善自己的產品結構——東風雪鐵龍的銷售秘訣

通過科技力量創造出更好更完善的產品將比人為推銷產品更重要，好多產品會自己推銷自己。

——小托馬斯·沃森（美國IBM公司總裁）

調查顯示，在消費者選擇購車的時候，考慮品牌是重要的參考因素之一。一位姓王的顧客為自己購買了一輛東風雪鐵龍出產的富康“新自由人”。他說，在選擇購買這款車之前他也比較了很多品牌的轎車，也去賽歐、奇瑞等專賣店咨詢了很多次，但是最后還是選擇了購買富康轎車，因為他覺得這個車是老牌子了，質量、維修等都會有很好的保障。

幾年前，在眾多打著價格牌殺入市場的經濟性家庭轎車的叫板下，老三樣轎車生產的企業打出了性能價格比這張王牌，而東風雪鐵龍更是率先將其麾下的“新自由人”轎車降至10萬元以下，得到了消費者的認同。毋庸諱言，價格還是目前很多消費者在選擇購買轎車時的首要考慮因素，但是除了價格，消費者對車型、舒適性等方面也開始有了越來越多的考慮。

在這方面東風雪鐵龍的“新自由人”是其中的典范。富康的“新自由人”秉承了富康轎車一如既往的舒適性優勢，而且在這一基礎上配裝了助力轉向、后排安全帶等設備，更增強了富康車的操控舒適性和安全性。而且東風雪鐵龍將經過精心打造的這款轎車的價格定在了9.78萬元，滿足了消費者購買10萬元轎車的心理價位。一經上市，市場反應極為良好。東風雪鐵龍秉承這一理念再次向市場推出富康“新自由人”988，市場的反應也極為良好。

東風雪鐵龍公司的“新自由人”系列，構筑了東風雪鐵龍的家庭入門級產品。“新自由人”以完善優異的性能、經濟的價格成為很多百姓基本購車的首選；在這一基礎上造型新穎、內飾時尚、安全性強、極具個性的“愛麗舍”則為私家車消費者提供了更多的選擇；而造型極為時尚、功能內飾高級、配置完備的“畢加索”系列則為追求更高層次駕駛樂趣的消費者提供了選擇。在高中低三個層面上，產品全面適應了市場不同的需求，因而能夠獲得顧客的青睞，創造出良好的市場效益。

【管理大師箴言】

東風雪鐵龍轎車生產企業所爆發出來的源源活力，引起了人們的關注。究其原因，其品牌優勢、迎合市場和消費者的性價比以及不斷完善的產品結構是其決勝市場的重要因素。

81.根據市場巧妙地定價——靠變化定價熱賣的吉列刀片

刀片滯銷的原因是價錢太貴，不如再把價錢降低，以擴大銷路，銷路好了，自然合算。墨守成規是沒有什么好前途的。

——金·吉列（吉列公司創始人、董事長兼總裁）

許多年以來，世界最著名的美國人非金·吉列莫屬。金·吉列的頭像出現在全球出售的每一個吉列剃須刀片的外包裝上。每天早上，全球有數千萬人都在使用吉列刀片。

金·吉列并沒有發明安全剃須刀。19世紀后期的幾十年中，有許多安全剃須刀都有專利。但直到1860年、1870年時，仍只有少數人，貴族、一些專業人士和商人注意他們的面部修飾，只有他們才請得起理發師。后來，突然之間大批男士，包括生意人、店主、店員，都想看起來“體面一點”。但是，大部分人都不會使用折疊式剃刀，或覺得使用如此危險的工具感覺不舒服，但是光顧理發店又太昂貴，太耗時間。

于是，許多發明者設計出了自行操作的“安全剃刀”，然而卻賣不出去。原因很簡單，去理發店只花10美分，而最便宜的安全剃刀卻花5美元——這在當時可算是一筆大數目，因為1美元就是高工資者一天的薪水。

金·吉列念念不忘的有兩件事，一件是把全世界組織成一家龐大的公司，每一位公民都是股東，借此來革新人類；另一件則比較切合實際：發財。

吉列在巴爾的摩的瓶蓋公司做推銷員時，親眼看到用后丟棄類產品的豐厚利潤。經過六年的敲敲敲打打之后，他發明了用后就丟棄的剃須刀片，然后，很快進入了生產階段。第一個剃刀（附有20片新刀片）于1903年做廣告，到該年年底，一共售出了51副；到1920年，大約有2000萬人都在使用吉列的剃刀和刀片。

吉列的安全剃刀并不比其他剃刀好，而且生產成本也更高。但是吉列剃刀并不“出售”剃刀，他實際上貼本把剃刀的零售價定為55美分，批發價定為25美分，這不到其成本的1/5。但是，他設計的剃刀只能使用其專利刀片。每個刀片的制造成本不到1美分，但他以5美分出售。由于一個刀片可以使用6-7次，因此每刮一次臉所花的錢不足1美分，還不到去理發店所花費用的1/10。

【管理大師箴言】

金·吉列成功的關鍵是創意、專利權、制造剃刀和刀片的機械方法，即“一種分離式的、既薄又具有彈性的剃須刀片，必須用外在物來固定刀鋒。新刀片瞬間就可裝上，刮時不但不會傷及皮膚，而且舒適無比。”吉列所做的，是給客戶想買的，即刮臉來定價，而不是給廠商所銷售的東西定價。結果，受俘虜的吉列顧客所支付的費用可能要比花5美元購買其競爭對手的安全剃刀，然后再花一二美分購買競爭者的刀片更合算，吉列的定價對顧客來說很明了，他們支付的，是他們想買的，既刮臉，又不是某一件“東西”。

82.魅力無限的情感營銷——利用情感因素制勝的Hardy（哈迪）公司

“不能讓人說，波音公司只在推銷的時候才對我們感興趣。”

——迪·威爾遜（美國波音公司第六任董事長）

在企業的經營活動中，如果能夠從“情”切人，尋求產品對應人的情感樞紐相應的部位與層次，進行恰到好處的“切入”，再借助一定的藝術形式，在包裝、廣告、促銷上面下工夫，以強烈的沖擊力激發消費者潛在的購買意識，產生“潤物細無聲”、“四兩撥千斤”的神奇效果。

說起情感營銷人員并不陌生，就是把消費者個人情感差異和需求作為企業品牌營銷戰略的核心，借助情感包裝、情感促銷、情感廣告、情感口碑、情感設計等策略實現企業的經營目標。在物質產品豐富、人的個性化需求日趨強烈的今天，的確有著難以言傳的魅力。許多深諳市場之道的大企業，已將生產模式包括包裝模式由“大批量定制生產”向滿足個人情感訴求的“度身定做”轉移。

2003年元旦前夕，南京有些婚慶公司與廠商聯合，推出貼有個性化婚紗照的鴛鴦“婚宴酒”，為白酒企業開拓喜酒市場提供了一個成功的范例。這種新潮婚宴酒的酒瓶形似普通的干紅葡萄酒，只不過在標簽處貼上了新人的照片，瓶身印有新人的姓名、星座、結婚日期，還有很多甜蜜浪漫的祝福語。因此，飲完后，還可回收瓶體送給親朋好友做紀念，也可做裝飾品，在南京，此酒一時大受歡迎。由于這新奇的創意，此酒被評為南京“最具創意價值”的食品之一，以絕對優勢打開了南京及附近地區的喜酒市場。

無獨有偶，澳大利亞的大型葡萄酒公司Hardy（哈迪）也是以此舉制勝的。經該公司調查發現，當地的葡萄酒消費者中44%是20至29歲的女性，7%是30歲以上的女性。于是，該公司就專為年輕女性設計了極具個性化，名為“淘氣”的低酒精葡萄酒系列包裝。這款包裝采用750毫升流線型玻璃瓶，由“熱望”、“激情”、“酷妹”、“我爽”和“都要”組成，而且顏色各異，如金黃色的“熱望”，紅色的“都要”等。玻璃瓶的表面還涂有均勻細密的金屬層，使酒瓶看上去精致細膩，手感也非常舒服。此包裝一經推出便大受青睞，年輕的女士們就像喜愛化妝品一樣喜歡它，上市以來銷量高居不下。

可見，情感因素已成為品牌企業生產經營的一個非常重要而獨特的參照因素。

【管理大師箴言】

營銷是企業與市場的鏈接點。隨著競爭環境的變化，在營銷策略上要隨機應變，以快變應慢變，在激烈的競爭環境中取得競爭優勢。為此，企業領導要樹立超前的市場營銷意識，采取靈活多變的營銷策略，創造市場熱點，進行營銷服務，提高企業的核心競爭力，從而取得競爭優勢。一句話，變化無常的市場需要靈活多變的柔性市場營銷策略。

83.充分利用互聯網銷售——創建網上銷售世界的亞馬遜公司

成功的關鍵其實很簡單，就是最廣闊的選擇（網絡上無限的空間可以滿足這一點），以及普遍達到一成或三成的優惠。亞馬遜的目標是：只要出版過的書，在亞馬遜就一定會有。

——杰夫·貝佐斯（美國亞馬遜網上書店創始人）

亞馬遜公司因創立了互聯網零售模式而聞名于世界。如果你還不是全球規模最大、知名度最高的互聯網零售公司亞馬遜的客戶，那不是因為該公司的締造者杰夫·貝佐斯沒有試圖那樣做。公司在互聯網初期趨向繁榮，它先是售書，然后是售光碟，影碟，玩具，電子產品，健康及美容用品，乃至汽車，因此，它的網絡顧客不斷增長。該公司始建于貝佐斯的車庫，當時這對夫婦到達了西雅圖——那次旅行的終點，而當時能夠上萬維網的人不過300萬。

到今天，該公司有7600名員工，年銷售額達16億美元。然而，貝佐斯仍努力地開拓其供貨基地和顧客群，公司通過曾經有著重要作用的資金資源繼續著它的繁榮，它再也不是某些分析家的最愛，這些人擔心公司會因無法盈利而失去長期發展的機會。

【管理大師箴言】

貝佐斯和妻子在一次狩獵活動中產生了創辦一家互聯網銷售公司的想法。他們說干就干，在不到十年的時間里，就使銷售額達到16億美元，可謂是經商高手。貝佐斯發財高招的特點是把高科技與傳統的零售業務結合起來，因而創造了一個網上銷售世界。

84.郵寄零售業依然很有效——一百年前就開拓郵寄零售的Bean公司

好的產品不一定會無條件地銷售出去。即使是好的產品也需要配以適當的推銷戰略，如果不在營銷上付出相應的苦心和努力，好產品也不能銷售出去。

——李恩·李恩沃德·比恩（美國L.L.Bean公司創始人）

L.L.Bean公司是由美國人李恩·李恩沃德·比恩于1912年創辦的。20世紀初，喜歡戶外運動的李恩在美國緬因州叢林跋涉時，喜歡穿一雙山地皮靴。但鞋有點磨腳，有時又被弄得濕漉漉的。于是，他和一位鞋匠對這種鞋進行一番改造，新的皮靴有防水的橡皮底，輕皮面。這一新產品立即引起了朋友及助手的注意。

李恩不僅在設計上有所創新，在營銷方面也獨出心裁，采用郵寄方式銷售新皮靴。他很快收到了100雙鞋的訂單。但是由于皮鞋面與底子的接口處有毛病，90名顧客要求退貨，李恩爽快地把錢退給他們，并對鞋子進行了相應的改進。

多年來，郵寄銷售方式及100%滿意的保證使公司在擴張業務的同時，也保持了良好的聲譽。目前以李恩的名字命名的公司是美國享譽世界、最成功的郵售零售商之一。現在它每年銷售的戶外產品達10億美元，每一種產品帶有100%的質量保證。位于弗里波特商業中心主要大街上的專賣店一天24小時開放，出售50多種產品。每年有350萬游客到此，它已成為該州最主要的景點。李恩非常具有前瞻性，很早就利用網絡銷售產品，在網上提供戶外活動的建議。公司的網站以其具有的強大信息及對用戶友好的設計得到廣泛的認同。

李恩·李恩沃德·比恩最初制作的被稱為緬因州狩獵鞋的長筒皮靴造就了一個業務全面的衣服及制衣王國。李恩注重產品設計及一切為了顧客的原則一直延續至今。它通過郵寄銷售、國內直銷和國外銷售，向顧客推銷的產品達1.6萬種。公司的創始人在起初只想通過郵寄銷售一種新式的靴子，但是沒有想到人們紛紛擁到工作間里，不得不在1917年設立了一個展覽室。當顧客的需求不斷增多時，他也相應增加了更多品種的靴子、運動產品、加厚加軟的人造革襯衣等產品。李恩從選擇產品到設計郵寄目錄的各個方面都非常精益求精。不過他還是盡力擠出時間穿著公司的新靴子去野外跋涉或是釣魚。

李恩的兒子沃尼后來加入公司。1934年他設計了防水露營帳篷，它至今仍很流行。公司通過精心制造的產品迅速擴大自己的影響，并引起了艾利納·羅斯福、貝博·羅斯等名人的注意。但是總體來說，公司業務很松散，沒有形成一個有機的整體。它只有一個電話和一個出納員，出納員負責修改郵寄目錄，同時還幫著修理狩獵鞋。公司共有60名員工，其中有三名員工負責拆信件。李恩注重與員工的交流，每天早上都會與遇到的人聊天。到1951年，許多顧客在去打獵或釣魚的路上順便會到商店里看看。李恩認為不應有營業時間限制，決定24小時營業。

李恩去世后，由他的孫子李恩·高曼接管公司。在他的領導下，公司在世界上的影響力逐漸提升，顧客達到450萬人。商店大面積擴展，并在附近增開了一個L.L兒童商店。工廠中有450名工人，每天寄出1.5億張針對不同季節及不同運動項目的商品目錄。在這段時期弗里波特地區的經濟增長速度也很驚人，成為一個享譽世界的商業中心，100多家零售商、許多高級酒店及汽車旅館以與L.L.Bean公司臨近為榮。

到了20世紀90年代，公司遇到越來越激烈的競爭，銷售一度呈下降的趨勢。盡管高曼及員工們積極地反擊，但整體來說，他們對不斷加劇的競爭反應不夠迅速，卻天真地以為他們的品牌足以抵御外來的攻擊。雖然其他公司收取發貨的運輸費用，而L.L.Bean最近取消收費，這嚴重地影響了公司的收益底線，成為最后一個不收費的郵售商。他們錯過了進入兒童服裝領域的好時機，沒有在美國增設新店。1996年公司收入開始下降。1997年雖然有反彈，也只增長了2.9%。

高曼改變了公司長期的管理結構，使它對變化的時代反映更為敏銳。他計劃開設新商店，提升服裝業的比重。為了重整公司形象，他做電子廣告及報紙廣告，推出一個新的子公司L.L.Home。它生產家具、床上用品、浴室用品等相關產品。1995年他投資10萬美元建立了一個網站，吸引急需拓展的年輕消費者群體，緩解了紙張及郵寄成本不斷增多的壓力。

盡管當時網絡是新興的，只有很少人能上網，不到一年的時間內點擊L.L.Bean公司網站的次數卻達到100萬次。網站的最初目的僅是向人們介紹公司，由于它很受歡迎，高曼不失時機地進入電子商務。盡管網絡購物不能完全取代1912年李恩的郵寄銷售方法，但銷售成績也很好。因而它被評為第二大郵寄銷售商網站。所有L.LBean公司的產品幾乎都能在公司網站上買到，如沼地Ragg牌毛衣、度假勝地圓頂棚牌賬篷、白雪牌雪鞋、瑞典可折疊帆布床。公司網站上還有專家提出的各種戶外運動的建議、網上教育信息，又包括騎自行車、釣魚、戶外拍攝，以及了解公司情況及環境保護的承諾、可通過地點及活動類型來搜索的美國公園。

【管理大師箴言】

盡管網絡直銷及形象的重新定位對公司的未來非常關鍵，但是L.L.Bean仍非常注重它最初的產品原則。緬因州狩獵鞋仍是它的拳頭產品，公司仍遵循著創始人確立的原則：“產品定價合理，尊重顧客，顧客一定會購買更多的產品。”比恩和他的公司的杰出貢獻是開拓了郵寄零售業，這也是他擴大銷售獲取利潤的主要手段。

85.從小孩身上賺錢——值得兒童玩具商借鑒的托斯尤斯公司

營銷的競爭是一種戰略意義上的競爭，而不是技術上的競爭。這種競爭也是關于如何明智地定位自己位置的競爭，而不是在某種商品上把其他競爭對手都排擠出市場之外的競爭。

——查爾斯·拉里斯（美國托斯尤思公司創始人）

托斯尤思公司是由美國人查爾斯·拉里斯于1978年在紐約成立的，是以生產兒童玩具、游戲、運動產品、軟件和兒童家具為主的公司。目前年銷售額達118.6億美元。

1948年，只有25歲的查爾斯·拉里斯在華盛頓特區設立了自己的第一個兒童家具店。作為戰后的企業家之一，他意識到美國嬰兒出生高潮期所蘊涵的商機。由于嬰兒們需要大量的玩具，他便增添了玩具產品。到了1957年，家具成為店里的副業，玩具倒成了主業。

拉里斯密切觀察著他的服務對象的成長。當時，大部分的玩具由大商店售賣，超市及藥店也銷售一小部分。而這些商家只是從圣誕節前的第六個星期才開始銷售玩具，并不是全年銷售。拉里斯決心設立一家玩具專賣店，一年四季銷售最暢銷、價格適中的玩具產品。他的判斷是正確的。玩具專賣店的形式很新奇，它采用打折來促進銷售，迎合了當代人的需求。玩具店吸引了消費者的眼球，增長的速度驚人。1967年他以750萬美元及擔任管理職位為條件將玩具店的所有權轉讓給一個許諾使玩具店進一步發展的人。但是實際上公司的發展與拉里斯的預想有偏差，玩具店很快破產了。

拉里斯從未停止觀察及創新。通過密切觀察玩具業及其他行業零售商的業務，他為玩具店設定一個新的發展策略。這個新的發展策略非常具有前瞻性和系統性，投資者及清算法庭對發展策略很有信心，允許他重新開業。1978年托斯尤思公司東山再起，在新的發展策略的指導下進行了重組。

拉里斯的發展戰略的目標是確保每個玩具店控制當地的玩具市場。為了創造大型玩具超級市場，他將沃爾瑪等新興大規模零售商創立的折扣銷售方法加以改進，以適應單一產品種類的特點。公司采用了一套復雜的物流系統，統一進貨渠道，所以能以最低的價格向人們出售他們最想要的商品。拉里斯尋找租金低的地點建造大型超市。超市配有手推車，精心地擺放琳瑯滿目的商品及熱銷的玩具。它共經營1.8萬種商品。價格比它的競爭者優惠。拉里斯不忘初衷，不斷增添嬰兒產品及一次性嬰兒尿布，以成本價來吸引孩子們的父母。此外，公司還經銷一些電子產品和音樂產品。

在新的經營方針指導下，托斯尤思公司一炮打響。從地板到超市頂層的貨架上堆滿了玩具、壘球手套等商品，從入口到結算口，琳瑯滿目的商品使得消費者情不自禁地把口袋里的錢掏出來。彩色的購物車中放滿了購買的商品。孩子們的父母在圣誕節前夕熱情地涌到最近的托斯尤思玩具店，因為他們知道商店的價格合理且品種齊全，可以一次買齊想要的東西而不用轉很多店。平時他們在孩子有需要時也來這里。超市中到處都是孩子們喜愛的東西，而且還能買到打折的商品。

拉里斯像沃爾瑪的山姆·沃頓及其他幾個零售業的開拓者一樣，始終與連鎖店保持著密切聯系。他通過計算機隨時掌握銷售情況，對分布在22個州的144個店的變化趨勢能迅速作出反應。1983年銷售額達到10億美元。同年他為公司的服務對象，即孩子們創立了第一個肯茲尤思服裝店。

在20世紀80年代托斯尤思公司達到了前所未有的成功。1984年，它在新加坡及加拿大開設了分店。在美國每年增設35至40個新店，1985年美國國內的分店總共有225個。根據《金融世界》雜志估計，拉里斯擁有的公司股票價值達7300萬美元，加上每年420萬美元的薪金，1987年他成為美國最富有的經理人。

【管理大師箴言】

商界有句名言，即女人和小孩的錢好賺。如果說雅芳正好賺的是女人腰包里的錢，那么托斯尤思公司賺的就是小孩身上的錢。他采取給玩具打折、開辦大型玩具超市等做法，都是經商的成功經驗，值得經營兒童玩具的商家借鑒。

86.通過研究顧客心理來制訂銷售方案——戴爾公司的“銷售誘惑術。”

我認為任何一種分銷策略都不可能涵蓋整個市場。今天，全球PC銷售市場中，直接銷售占20%的份額。而最讓我感興趣的是，發展趨勢對我們越來越有利。所有的調查都表明，未來的客戶越來越偏愛直接購買，而且直接購買能為客戶提供更高的滿意度。

——邁克·戴爾（美國戴爾公司創始人、董事長兼CEO）

在戴爾計算機直銷公司的銷售技巧中，有一招步步為營、屢戰屢勝的銷售誘惑術。這招數就像拋出一塊香肥的誘餌，讓客戶吃一口還想吃一口，走幾步又再走幾步。就這樣一勾再勾，客戶往往不知不覺間往前走出很遠，他們掏出額外的鈔票，最終買下計劃外的物品。

戴爾的高明之處在于，多數客戶對自己的選擇毫無怨言，甚至心滿意足。

讓我們打開戴爾的訂購指南手冊。

首先，我們看到的是由低檔到高檔，依次排開的數十種計算機款式。每種均有圖片，并標有不同的貨號、配置和價格，排列有序并且十分清楚。然后每款下方注有幾行小字：購買此款電腦，加人民幣若干元，即可升級為某某款式。——再細看某款式，若單買，其價格則高。然后下方又有幾行小字：購買此升級款電腦，加人民幣若干元，即可獲贈某款配套產品，例如打印機。再算一算，比單買打印機又便宜不少。如此一來，許多人都改變了初衷，據戴爾公司的銷售員介紹說，多數客戶最初都是先打聽某一款機型，到頭來卻幾乎無一例外地購買了更高級的機器。

戴爾的銷售技巧其實可以引入到任何商品。

到市場中去看一看，可以發現任何一類商品均有高低貴賤之分，所不同的是一些廠商并不講究銷售手段，只是一味將商品傻傻地陳列著，要買便買，不買就算了，毫無技巧可言。

而戴爾研究透了消費者的心理，他們明白真正好的東西，人人都向往。因此他們采用這種不凡的銷售技巧，果然使利潤大大增加。

【管理大師箴言】

其他商家也能學學戴爾公司的銷售技巧。比如說我們去買沙發，如果加一些錢便可得到茶幾，再加一些錢又可得到地燈，而總數比單買要便宜很多，我們也會樂意掏出錢包的。

87.廣告和促銷要跟上——用廣告快速突破市場的雅客V9

廣告和促銷是推銷產品的先鋒，產品再好，不做廣告便無法在市場競爭中出風頭，贏得社會的認可和信譽。

——羅伯托·伍德魯夫（可口可樂公司董事長兼CEO）

小公司的資源有限，耗不起持久戰，不能戀戰，戀戰就等于失敗，因而造勢的另外一個法則是快速突破。

快速突破的第一步是“單品突破，一劍封喉”，即選擇以一個核心產品（或產品系列）進入市場。該核心產品（或產品系列）是比較成熟、高性價比的基本型產品，可把它作為拳頭產品，做成區域內熱銷的精品，形成“單品突破”，在區域內形成消費者的良好口碑，提升品牌形象，減少企業的營銷投入。而最大的利益在于單品突破后，可帶動后續的產品跟進銷售。

第二步則是快速建立渠道并進行爆發式鋪貨。爆發式鋪貨的要求是：速度快、數量大。要集中資源，集中所有的業務員，與經銷商一起，在指定市場、指定時間內，迅速把貨鋪完。避免通常那種擠牙膏的鋪貨方式，要集中資源，突然爆發。

在這同時，廣告和促銷攻勢也要跟上。

一般人投廣告，都像擠牙膏似的，一點點來，希望用最少的錢，把全年每個月份都排滿，顯得月月都有廣告。其實，投廣告根本不是這么回事。它應該像燒開水一樣，要不斷加火，一直往里加，直到迅速把水燒開，寧愿浪費一些銀子，燒到120度，也不要為了節約錢，只燒到70度，因為燒到70度跟沒燒一個樣。

投入狠是真節約，投入少是假節約。廣告只能賭，是不能試的。一次就做夠。

這就是為什么雅客V9在2003年的兩個月時間內，就把當年全部的近3000萬廣告預算一股腦兒投到了中央電視臺。當時簽那個投放合同時，一向身經百戰的雅客的老板，手心里都不禁直冒汗，但市場效果給了他充足的回報。

雅客V9上市之初，在免費派發方面，同樣孤注一擲。大量、集中進行免費派發：一個星期發完2000萬粒雅客V9，同時，又做了大量的終端特殊陳列和區域性主題促銷。這樣空中高空轟炸，地面全力配合，方才奠定了雅客V9在2003年的勝局。

【管理大師箴言】

在初級市場中，善造勢者生存。要想成為造勢高手，平常就要懂得積聚力量，要蓄勢，待到關鍵時刻到來，傾力一博，必有勝利在等著你！

88.“正話反說”使自己的優勢更加突出——反其道而行的《消息報》

信息發達，使社會邁向“容易成功”的時代；而能否成功的關鍵，在于個人是否善于利用宣傳的效力。

——松下幸之助（日本松下電器公司創始人、總裁）

一般商品對廣告宣傳，都是大張旗鼓地宣稱自己的商品如何好，有什么樣的優點。如果在營銷中一反常規，故意顯示出自己產品的缺點，可以使其優勢更突出無遺，達到反行其道的目的。

為什么有意暴露產品的某些缺點和不足，反而會受到顧客的矚目和歡迎呢？原因在于，這種方法迎合了人們心中的“金無足赤”的心理，尤其是在如今清一色的“質量可靠，實行三包”的廣告聲中，這樣的宣傳反而別具一格，更令人信服。

1991年1月1日起，前蘇聯的報刊大幅度提價，報刊面臨失去大批讀者的現實問題，但《消息報》1991年的征訂啟事卻別出心裁，讀之令人叫絕。

“親愛的讀者，從9月1日起開始征訂《消息報》，遺憾的是1991年的訂費將不得不增加，全年訂費是22盧布56戈比。訂費是漲了，在紙張漲價、銷售勞務費提高的新形勢下我們的報紙將生存下去，我們別無出路。而你們有辦法，你們完全有權拒絕訂閱《消息報》，將22盧布55戈比的訂費用在急需的地方。《消息報》一年的用費可以用來：在莫斯科的市場上購買924克的豬肉，或在列寧格勒購買1102克牛肉，或在車里亞賓斯克購買1500克的蜂蜜，或在各地購買一包美國香煙，或購買一瓶好的白蘭地酒（五星牌）。這樣的‘或者’還可以寫上許多，但任何一種‘或者’只有一次的享用，而您持有《消息報》——將全年享用。事情就是這樣，親愛的讀者。”

【管理大師箴言】

這條征訂啟事，就是“正話反說”的一個典范。本來是讓讀者訂閱《消息報》，卻說“漲價”，“有權拒絕訂閱”等反話，并列舉大量“或者”，似乎是在誠懇地告訴讀者不要訂閱。但讀者看了啟事后，卻激起了訂購欲望。這則啟事充分利用了讀者的逆反心理，確實把“反話”說絕了。

89.利用顧客好奇心——靠把握顧客好奇心致富的詹姆

俗話說“好奇害死貓”，在生意場上，好奇往往是令顧客產生購買欲望的一個誘導因素，所以，在營銷中要充分利用顧客的好奇心。

——大衛·麥考納爾（雅芳公司創始人）

有一天，詹姆出去采購，竟然以低賤的價錢收購了水果批發商的二十多箱青蘋果。我們知道，美國人是很少吃蘋果的，所以它們坐在“冷板凳”上！詹姆買回來了那么多青蘋果，豈不是瘋了！

這一次他出去采購，偶然間路過一家飲食店，在門外擺了一個大酒桶。在桶壁上引人注目地寫著：“不可偷看！”但桶周圍卻無遮無攔。凡路過的人，看到桶上這幾個字，本來對這個大酒桶毫無興趣的人也因禁不住好奇心的驅使，停下腳步往桶里看個究竟。可見，“不可偷看！”從字面上看去，是對看的行動一種抑制，實現起的作用卻是與此相反。本來不想看的人也要看一下，這正是人皆具有好奇心理使之。只要你一看，飲食店老板的目的就達到了，因為桶里寫著，“我店有與眾不同、清醇芳香的生啤酒，一杯五元，請享用。”這“與眾不同”又激起看者的好奇心，就會想到花五元錢去嘗試一下他的啤酒到底有什么與眾不同之處。這樣一來，老板的生意就做成了。

物品之所以會暢銷，大都是符合了顧客愛好新奇的心理，這個概念就在詹姆腦海中萌發了。當他走到水果批發商店，看到角落里堆放著二十多箱澳洲的青蘋果時，詹姆靈機一動，就全買了下，準備針對顧客心理宣傳一番，做一筆大點的生意。

他一回到家里，顧不得安慰太太，就拿起那些青蘋果拼命地擦，擦得非常光亮，非常晶瑩可愛。再仔細的用白色軟紙包裝好，很美觀地排列在車子上。然后找來一塊大木板作為廣告招牌，用鮮黃色寫了幾個大字：“竭誠推薦本月份最佳水果——澳洲青蘋果。”又在旁邊用紅筆寫上什么“營養豐富”、“生津解渴”、“清爽可口”等宣傳詞句。對著發愣的太太招了招手，推著車子出去賣了。

這一招果然收效了，很快地賣出好幾箱。詹姆一高興，準備加強宣傳攻勢，寫了更多的招牌，把招牌放得更遠，半天，居然把二十多箱青蘋果賣完了，不得不趕快大量補充貨物。光是這個月內，詹姆就用此種宣傳的方法，賣出了兩千六百多箱青蘋果，利潤比其他種類的蘋果都好。

說來你或許不相信，詹姆已是十八家水果公司的所有人，他始終以“顧客好奇心”為宗旨來做生意。

【管理大師箴言】

古人云“攻心為上”，只要把握了顧客的好奇心，并由此制訂合適的營銷計劃，肯定會獲得成功