第三節(jié) 管理職能與組織設(shè)計(jì)

管理的職能是指管理的基本功能。在管理學(xué)的發(fā)展史上，管理的職能有不用的劃分方法，目前比較流行的觀點(diǎn)是將其簡(jiǎn)化為四個(gè)基本職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指根據(jù)組織的總目標(biāo)，將工作任務(wù)分類(lèi)，并按照這些工作任務(wù)與責(zé)任的劃分確定組織的具體部門(mén)的過(guò)程。

一、現(xiàn)代企業(yè)管理的職能

1.計(jì)劃職能

“計(jì)劃”一詞有著不同的詞性，可以是名詞性詞語(yǔ)，也可以是動(dòng)詞性詞語(yǔ)。從名詞性看，計(jì)劃是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行動(dòng)方案。從動(dòng)詞性看，計(jì)劃是擬定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行動(dòng)方案的過(guò)程。組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)某些目的，因此就需要有人來(lái)規(guī)定組織要實(shí)現(xiàn)的目的和實(shí)現(xiàn)目的的方案。通常實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的途徑不會(huì)只有一條，因而有多種行動(dòng)方案可供選擇。這就是管理計(jì)劃職能應(yīng)做的工作。

計(jì)劃是管理的首要職能，管理活動(dòng)從計(jì)劃工作開(kāi)始。計(jì)劃工作的具體程序和內(nèi)容包括：估量機(jī)會(huì)、確定目標(biāo)、制定業(yè)務(wù)決策、編制行動(dòng)計(jì)劃。

小貼士

屎殼郎和螞蟻

炎炎夏日，屎殼郎在高聲地歌唱。一只螞蟻提醒他說(shuō)，冬天不遠(yuǎn)了，他應(yīng)該開(kāi)始為冬天做些考慮了。屎殼郎根本不理會(huì)螞蟻的提醒，繼續(xù)歌唱，享受著眼前的快樂(lè)。螞蟻則不然，他把所有的時(shí)間都用來(lái)收集小麥和大麥，為自己儲(chǔ)存冬季吃的食物。冬天是個(gè)很奇怪的季節(jié)，說(shuō)來(lái)就來(lái)了。這時(shí)，饑餓的屎殼郎只能跑到螞蟻那里乞食。

螞蟻反問(wèn)他：“喂，伙計(jì)，夏天我忙著收集糧食時(shí)，你在做什么呢？”

屎殼郎回答說(shuō)：“我也很忙呀。我整天都忙著唱歌呢。”

螞蟻無(wú)動(dòng)于衷地回答：“正因?yàn)槟阏麄€(gè)夏天都在唱歌，所以你整個(gè)冬天就只好跳舞了?！?/p>

資料來(lái)源：[美]大為·魯南.伊索寓言與CEO.學(xué)林出版社

2.組織職能

組織是管理的一項(xiàng)基本職能，是指為了達(dá)到某一目標(biāo)而協(xié)調(diào)群體活動(dòng)的一切工作的總稱(chēng)。計(jì)劃方案制定好了以后，就要落實(shí)到行動(dòng)中，要有組織工作。組織工作決定組織要完成哪些工作，由誰(shuí)去完成，怎么去完成，何時(shí)何地去完成等，使得組織系統(tǒng)內(nèi)的全部資源充分、合理地加以運(yùn)用。組織工作的具體程序和內(nèi)容包括確定組織目標(biāo)、業(yè)務(wù)內(nèi)容；設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)；配備人員；確定職責(zé)。

3.領(lǐng)導(dǎo)職能

從個(gè)體來(lái)講，領(lǐng)導(dǎo)指的是領(lǐng)導(dǎo)者，是能夠影響他人行為的一個(gè)人；從群眾層面來(lái)講，領(lǐng)導(dǎo)者是指領(lǐng)導(dǎo)集體；從行為的角度來(lái)講，領(lǐng)導(dǎo)可以指管理者利用組織賦予的職權(quán)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織中的成員，并激勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動(dòng)過(guò)程。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，要幫助部下認(rèn)清形勢(shì)，指明活動(dòng)的目標(biāo)，選擇有效的溝通渠道，協(xié)調(diào)組織成員間的關(guān)系，為他們排憂(yōu)解難，以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，過(guò)硬的思想素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)技能和個(gè)人魅力把大家團(tuán)結(jié)起來(lái)，引導(dǎo)和激勵(lì)組織成員以高昂的士氣、飽滿(mǎn)的熱情去實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)。

小貼士

老獅子與狐貍族長(zhǎng)

有一頭年老的獅子，它年輕的時(shí)候是聲威顯赫的森林之王，年老體衰之后，只能用智取的辦法才能獲得更多的食物。于是，它鉆進(jìn)一個(gè)山洞里，躺在地上假裝生病，等臣民們前來(lái)探病的時(shí)候就把它們抓住吃掉。這樣，不少動(dòng)物都被獅子吃掉了，從孱弱的山羊到矯健的野狼，都不能幸免。

狐貍家族得知獅子病了，便在族長(zhǎng)的帶領(lǐng)下前來(lái)探望。走到洞口附近，狐貍族長(zhǎng)突然停下來(lái)，用假裝出來(lái)的、關(guān)心的腔調(diào)問(wèn)獅子身體現(xiàn)在如何。獅子裝腔作勢(shì)地回答說(shuō)：“很不好。狐貍啊，大家都進(jìn)洞里來(lái)看望我了，為什么你和你的家族站得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的呢？你害怕我把病傳染給你們嗎？”

狐貍族長(zhǎng)沉穩(wěn)地說(shuō)道：“如果我沒(méi)發(fā)現(xiàn)只有進(jìn)去的腳印，沒(méi)有一個(gè)出來(lái)的腳印，我們也許會(huì)進(jìn)洞去?？墒?，我現(xiàn)在不是害怕你把病傳染給我，而是害怕我把我和家人的小命送給了你?！?/p>

寓言中，狐貍族長(zhǎng)的敏銳洞察力保住了整個(gè)家族的生命。同樣，在現(xiàn)代企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)職能在于預(yù)測(cè)和把握方向，尤其是在情況不明朗的時(shí)候，能夠看清形勢(shì)，倡導(dǎo)并形成行動(dòng)，或者觀察、解決危機(jī)，調(diào)整并防止偏頗。

資料來(lái)源：翟文明.影響人一生的100個(gè)財(cái)富寓言.光明日?qǐng)?bào)出版社

4.控制職能

控制是促使組織的活動(dòng)按照計(jì)劃目標(biāo)的要求順利實(shí)施的過(guò)程?？刂坡毮芤馕吨芾肀仨毐O(jiān)控組織的績(jī)效，必須將實(shí)際情況與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較。當(dāng)組織活動(dòng)偏離計(jì)劃時(shí)，給予糾正，防止偏差繼續(xù)發(fā)生，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；或者組織的內(nèi)、外環(huán)境發(fā)生變化，原來(lái)制訂的計(jì)劃已不適用時(shí)，需要重新修訂，甚至制訂新的計(jì)劃。

控制的過(guò)程包括建立標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績(jī)效、發(fā)現(xiàn)偏差和采取矯正措施四個(gè)基本環(huán)節(jié)?？刂撇粌H是對(duì)以前組織活動(dòng)情況的檢查和總結(jié)，更是對(duì)未來(lái)組織活動(dòng)進(jìn)行的調(diào)整。所以，控制職能是使組織的一切職能活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行，并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要保證。

計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制是管理的最基本職能，這四種職能是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相滲透、不可分割的整體，其中某一職能的完成情況會(huì)受其他職能完成情況的影響。沒(méi)有計(jì)劃便無(wú)法控制，沒(méi)有控制也就無(wú)法積累制訂計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)。人們往往在進(jìn)行控制的同時(shí)，需要根據(jù)實(shí)際變化不斷地?cái)M定新計(jì)劃或修改原計(jì)劃。若沒(méi)有組織架構(gòu)，便無(wú)法實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)；而在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中，又可能對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。控制是對(duì)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)加以全面檢查，糾正偏差，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，管理的過(guò)程實(shí)際上是使各職能活動(dòng)周而復(fù)始的循環(huán)過(guò)程。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

（一）建立組織機(jī)構(gòu)的基本要求

組織是人類(lèi)社會(huì)生產(chǎn)、生活中最常見(jiàn)、最普通的社會(huì)現(xiàn)象，如學(xué)校、企業(yè)、機(jī)關(guān)、醫(yī)院、各級(jí)政府、各黨派和政治團(tuán)體等都屬于組織。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)由人設(shè)立，并在運(yùn)行中不斷完善，使之成為一個(gè)好的機(jī)構(gòu)，因此，現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)要遵循以下基本要求。

1.目標(biāo)明確，組織規(guī)范

組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)是為了完成企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，必須制定組織規(guī)范，要求企業(yè)從實(shí)際需求出發(fā)，按目標(biāo)設(shè)置機(jī)構(gòu)，確定工作范圍，按崗位配備人員，確定有效的管理指揮監(jiān)督系統(tǒng)。

小貼士

土撥鼠哪兒去了？

有一天，老師給學(xué)生們講了一個(gè)故事：有三只獵狗追一只土撥鼠，土撥鼠鉆進(jìn)了一個(gè)樹(shù)洞。這個(gè)樹(shù)洞只有一個(gè)出口，可不一會(huì)兒，從樹(shù)洞里鉆出一只兔子。兔子飛快地向前跑，并爬上一棵大樹(shù)。兔子在樹(shù)上，倉(cāng)皇中沒(méi)站穩(wěn)，掉了下來(lái)，砸暈了正仰頭看的三只獵狗，最后，兔子終于逃脫了。

故事講完后，老師問(wèn)：“這個(gè)故事有什么問(wèn)題嗎？”

學(xué)生們說(shuō)：“兔子不會(huì)爬樹(shù)?！?/p>

“一只兔子不可能同時(shí)砸暈三只獵狗?！?/p>

“還有呢？”老師繼續(xù)問(wèn)。

直到學(xué)生們?cè)僖舱也怀鰡?wèn)題了，老師才說(shuō)：“土撥鼠才是我們的目標(biāo)。你們都沒(méi)有提到，土撥鼠哪兒去了？”

資料來(lái)源：劉松.管理智慧168.機(jī)械工業(yè)出版社

企業(yè)組織設(shè)計(jì)中不要忘了時(shí)刻提醒：目標(biāo)是什么？

2.講究效率，追求利潤(rùn)

企業(yè)的建立是以追求利潤(rùn)為最終目標(biāo)的，因此在建立組織時(shí)必須要減少浪費(fèi)，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)組織效率，充分體現(xiàn)以人為本的人性化管理，建立良好的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)組織的凝聚力，確保企業(yè)管理的有效進(jìn)行。

3.處理好管理層次與管理幅度間的關(guān)系

管理層次是指從企業(yè)最高管理層到員工之間領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系的數(shù)量界限。在每一個(gè)管理層次中，不同的管理層次要考慮到相應(yīng)的管理幅度。管理幅度是指一個(gè)管理人員能夠有效地管理其下級(jí)的數(shù)量界限。

管理幅度與管理層次成反比例關(guān)系。管理幅度越寬，管理層次越少；管理幅度越窄，管理層次越多。管理幅度應(yīng)根據(jù)組織特點(diǎn)、管理層次的多少、人員的組成等具體情況來(lái)設(shè)定。上層管理人員，也稱(chēng)決策層，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性決策，其管理層次多，管轄的人數(shù)少。下層管理人員，也稱(chēng)執(zhí)行層，負(fù)責(zé)執(zhí)行日常性管理，其管理層次少，管轄的人數(shù)多。中層管理人員，也稱(chēng)實(shí)施層，主要負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)決策。因此，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，管理層次應(yīng)與管理幅度相適應(yīng)。

4.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相統(tǒng)一

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)首先要考慮其穩(wěn)定性。企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境不斷變化，要求組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)增強(qiáng)適應(yīng)性。若企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境發(fā)生變化，可以對(duì)組織結(jié)構(gòu)的職能和任務(wù)做相應(yīng)的調(diào)整。只有這樣，組織才能自如地應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，不斷進(jìn)行自我變革，保持自身的優(yōu)勢(shì)。

（二）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

由于組織所處的環(huán)境不同，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模不同，生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，所需的職務(wù)和設(shè)計(jì)的部門(mén)不同，對(duì)于某些特定的組織所采用的組織結(jié)構(gòu)也就不同。但無(wú)論采用哪種形式，在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)都應(yīng)遵循共同的原則。

1.追求效益的原則

企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，追求利潤(rùn)最大化是它的最終目標(biāo)。追求效益是指企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)管理，努力降低消耗，以最少的勞動(dòng)耗費(fèi)和資金占用生產(chǎn)出盡可能多的社會(huì)所需產(chǎn)品，滿(mǎn)足人民不斷增長(zhǎng)的物質(zhì)和文化生活的需求，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。因此，要建立合理的組織結(jié)構(gòu)，促使企業(yè)形成良好的運(yùn)行機(jī)制，為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，在保證社會(huì)效益的前提下，最大限度地追求經(jīng)濟(jì)效益。

2.統(tǒng)一指揮、分工協(xié)作原則

組織要想有序、高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，必須有一個(gè)統(tǒng)一的指揮。組織在設(shè)計(jì)時(shí)必須形成一個(gè)統(tǒng)一的有機(jī)體，使各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)一致地工作，在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下使各管理層次具有一定管理權(quán)限，下級(jí)服從上級(jí)，局部服從整體，保證指揮系統(tǒng)對(duì)整體組織活動(dòng)進(jìn)行有效控制。同時(shí)，在現(xiàn)代化企業(yè)中還要提倡在工作中精益求精，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的分工與協(xié)作，在分工的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)各部門(mén)之間的協(xié)作，以保證組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.集權(quán)與分權(quán)的原則

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置過(guò)程中，權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度。集權(quán)是指決策權(quán)在很大程度上集中在較高管理層次中，分權(quán)是指決策權(quán)在很大程度上分散在較低管理層次的職位上。權(quán)力是否集中或分散，取決于組織自身的規(guī)模。若組織自身的規(guī)模較小，就會(huì)顯現(xiàn)出集權(quán)化的傾向；若組織自身的規(guī)模較大，就會(huì)出現(xiàn)權(quán)力分化的傾向，形成分權(quán)。集權(quán)與分權(quán)應(yīng)控制在合適的水平上，這樣既能保證組織總體政策的統(tǒng)一，又能提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。

4.機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)的原則

機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)就是要在滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)需求，完成企業(yè)目標(biāo)的前提下，因事設(shè)職，力求減少組織中的層次與過(guò)剩人員，避免層次重疊，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事。要使組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模與所承擔(dān)的任務(wù)匹配，使信息溝通渠道更加通暢，以確保組織能高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

5.責(zé)權(quán)對(duì)等的原則

責(zé)權(quán)一致的原則要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該將職務(wù)、職責(zé)與職權(quán)相對(duì)等，既要明確規(guī)定每個(gè)管理層次和各個(gè)部門(mén)的職責(zé)范圍，也要賦予其相應(yīng)的管理權(quán)限。職責(zé)與職權(quán)必須協(xié)調(diào)一致，否則，就會(huì)出現(xiàn)“有職無(wú)權(quán)，無(wú)從盡職；有權(quán)無(wú)職，濫用職權(quán)；職高于權(quán)，難以盡職；權(quán)高于職，干涉他人”。因此，只有責(zé)權(quán)對(duì)等，才能避免這些傾向。

（三）影響組織設(shè)計(jì)的因素

任何一個(gè)組織要想在社會(huì)中生存與發(fā)展，都必須適應(yīng)環(huán)境的變化。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，一方面要考慮企業(yè)自身的條件；另一方面，還要考慮其他因素對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響，例如企業(yè)所處的環(huán)境、組織規(guī)模、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、文化和技術(shù)等。

1.環(huán)境的影響

環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，包括國(guó)家的法律、法規(guī)、政策的變動(dòng)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)；供應(yīng)商、顧客的變化，甚至消費(fèi)者年齡、價(jià)值觀、受教育的程度；匯率的波動(dòng)等，這些都會(huì)使得企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生改變。

例如，一家化工企業(yè)在1989年以前沒(méi)有設(shè)立污水處理部門(mén)。1989年12月26日我國(guó)頒布了《中華人民共和國(guó)環(huán)境保護(hù)法》，該化工廠就必須設(shè)立相應(yīng)的污水處理部門(mén)。

組織內(nèi)部環(huán)境包括組織戰(zhàn)略的調(diào)整、技術(shù)的革新、人員的變動(dòng)。

2.組織規(guī)模的影響

組織規(guī)模的大小直接影響組織結(jié)構(gòu)中管理幅度與管理層次的設(shè)立。規(guī)模擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)、組織控制、經(jīng)營(yíng)范圍、部門(mén)之間的協(xié)調(diào)等變得更加復(fù)雜。組織內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化程度越高，越應(yīng)建立標(biāo)準(zhǔn)化操作程序，這會(huì)增加組織機(jī)構(gòu)、組織層次，促使組織結(jié)構(gòu)更為規(guī)范，組織關(guān)系更具有指導(dǎo)性。

3.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的影響

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不同的組織目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要有與其相適應(yīng)的組織模式。一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)通常能反映出組織的戰(zhàn)略思想。當(dāng)企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，組織的模式隨之做出相應(yīng)的調(diào)整，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變化。為保持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在市場(chǎng)中處于優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，管理者要不斷地修改、設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

4.文化和技術(shù)的影響

技術(shù)、設(shè)備是現(xiàn)代化企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的物質(zhì)基礎(chǔ)，是形成企業(yè)物質(zhì)文化的保證，是企業(yè)勞動(dòng)資料中最積極的因素。文化和技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)系，技術(shù)越復(fù)雜，自動(dòng)化程度越高，所涉及的相關(guān)部門(mén)、有關(guān)人員越多，相互間的溝通關(guān)系更加復(fù)雜，由此推進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革。

三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型

組織結(jié)構(gòu)是指構(gòu)成組織各要素之間的關(guān)系，描述了組織的框架體系，它直接影響組織內(nèi)部的活動(dòng)。為了確保組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)、合理的設(shè)計(jì)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型主要有直線(xiàn)型、職能型、直線(xiàn)職能混合型、事業(yè)部制、矩陣型和立體多維結(jié)構(gòu)等。

1.直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)

對(duì)于直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，一切管理職能基本上都由行政主管自己負(fù)責(zé)、執(zhí)行。其特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、責(zé)任分明、命令統(tǒng)一。

直線(xiàn)型是最早且最簡(jiǎn)單的一種組織形式，也稱(chēng)軍隊(duì)組織形式，如圖1-2所示。

直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)與技能，事必躬親，親自處理各種業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有的管理職能都集中到最高主管一人的身上，是難以勝任的。因此，這種組織形式只適用于規(guī)模較小、工藝簡(jiǎn)單的小型企業(yè)。

2.職能型組織結(jié)構(gòu)

對(duì)于職能型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令和指揮。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人除了服從上級(jí)指揮外，還要服從各職能機(jī)構(gòu)的指揮，實(shí)行的是多頭領(lǐng)導(dǎo)的上下級(jí)關(guān)系，如圖1-3所示。

職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：能適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜性，管理分工較細(xì)，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的作用。但這種結(jié)構(gòu)容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成管理混亂，影響工作的正常進(jìn)行，各職能部門(mén)之間的協(xié)作、配合較差，辦事效率低。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式存在明顯的缺陷，一般企業(yè)不采用這種形式。

3.直線(xiàn)職能混合型組織結(jié)構(gòu)

單純的直線(xiàn)型與職能型都不能很好地貫徹組織的方針，完成組織的目標(biāo)，所以多數(shù)企業(yè)采取直線(xiàn)職能混合型形式，如圖1-4所示。其中，實(shí)線(xiàn)部分代表直線(xiàn)關(guān)系，虛線(xiàn)部分代表職能關(guān)系。

直線(xiàn)職能混合型也稱(chēng)為直線(xiàn)參謀制，它是在直線(xiàn)型和職能型的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分成兩大類(lèi)：一類(lèi)是直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)組織各級(jí)行使指揮權(quán)；另一類(lèi)是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專(zhuān)業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理的指揮工作。直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門(mén)的工作全部負(fù)責(zé)。職能機(jī)構(gòu)和人員不能對(duì)部門(mén)發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

其特點(diǎn)是既保證了企業(yè)管理體系的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。但這種結(jié)構(gòu)容易限制下級(jí)部門(mén)工作的主動(dòng)性和積極性，各部門(mén)自成體系。

4.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式。在總公司下面按產(chǎn)品或地區(qū)分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原材料的采購(gòu)、成本的核算、產(chǎn)品的制造到銷(xiāo)售全部都實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。事業(yè)部下屬若干個(gè)工廠和研究單位，負(fù)責(zé)生產(chǎn)和研制工作，它是一種分權(quán)型的組織形式，如圖1-5所示。通常，作為總公司或集團(tuán)公司的分支機(jī)構(gòu)或公司，多采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式。

這種組織形式的突出特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”。公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督的權(quán)力，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制?？偣绢I(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷(xiāo)之間容易協(xié)調(diào)；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。

但由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成了管理人員浪費(fèi)；各事業(yè)部考慮自身利益，相互之間溝通困難，往往只考慮本部門(mén)的利益，可能會(huì)發(fā)生內(nèi)耗，會(huì)出現(xiàn)架空領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，減弱總公司的控制。

小貼士

斯 隆 模 型

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆在1924年提出的，又稱(chēng)“斯隆模型”。它是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制，因此又稱(chēng)為“聯(lián)邦分權(quán)化”。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是目前國(guó)外大型企業(yè)普遍采用的一種形式。

5.矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣型是把按職能劃分的部門(mén)和按產(chǎn)品劃分的部門(mén)結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，它是由縱、橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)。例如某醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)圖如圖1-6所示。

按管理職能設(shè)置縱向組織系統(tǒng)，按產(chǎn)品、項(xiàng)目等劃分橫向組織系統(tǒng)?？v向排列的是若干項(xiàng)工作任務(wù)，組織系統(tǒng)一個(gè)部門(mén)中的一個(gè)人是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，其他參與者可能來(lái)自其他部門(mén)，一旦任務(wù)完成，項(xiàng)目成員就回到原來(lái)的部門(mén)。

例如，在某醫(yī)院要搶救一名危重病人，需要內(nèi)科、呼吸科、心血管科、護(hù)理科等科室的人員共同參與搶救。一旦搶救任務(wù)完成，各科室的人員就回到原有所屬部門(mén)，其中，搶救工作視為一個(gè)項(xiàng)目。內(nèi)科、呼吸科、心血管科、護(hù)理科是醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)部門(mén)。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是機(jī)動(dòng)、靈活、彈性大，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散，克服職能部門(mén)各自為政的現(xiàn)象，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員的特長(zhǎng)，有助于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性，便于企業(yè)人才的培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)優(yōu)勢(shì)的結(jié)合。

但由于人員是臨時(shí)組成的，不固定，責(zé)任心較差；項(xiàng)目組受到雙重領(lǐng)導(dǎo)，易產(chǎn)生管理上的困難和矛盾，造成職責(zé)不清、管理混亂、成本增加。因此，采用這種結(jié)構(gòu)，只有當(dāng)事雙方的管理人員密切配合，才能順利地完成工作。

6.立體多維組織結(jié)構(gòu)

立體多維組織結(jié)構(gòu)是在矩陣型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，主要包括三類(lèi)管理機(jī)構(gòu)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，形成產(chǎn)品利潤(rùn)中心；按職能劃分的參謀職能部，形成專(zhuān)業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，形成地區(qū)利潤(rùn)中心。

在這種立體多維組織結(jié)構(gòu)下，每一個(gè)系統(tǒng)都不能單獨(dú)做出決策，必須由三方共同協(xié)商才能采取行動(dòng)。因此，這種結(jié)構(gòu)促使每一個(gè)部門(mén)都能從組織的整體出發(fā)考慮問(wèn)題，減少各部門(mén)之間的矛盾。這種類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)適用于跨國(guó)公司。

課堂案例討論

提高管理效率取決于組織結(jié)構(gòu)

英國(guó)管理學(xué)家謝爾登長(zhǎng)期致力于組織結(jié)構(gòu)的研究，“謝爾登定理”是他對(duì)組織效率的一項(xiàng)研究成果。

一個(gè)總裁最大的苦惱也許就是：總裁室與財(cái)務(wù)室或者其他部室只有一墻之隔，另一個(gè)屋子著火了，自己卻是最后一個(gè)知道，等整個(gè)企業(yè)大廈倒掉的那一刻，他不知道該裁誰(shuí)了?？偛玫墓ぷ鞑皇强偸遣萌耍蛟S應(yīng)該是裁掉那個(gè)多余的玻璃天花板。送一封信給一墻之隔的總裁要用一年時(shí)間，有時(shí)并不是什么笑話(huà)。

到目前為止，最著名的組織結(jié)構(gòu)改革當(dāng)以通用汽車(chē)的“斯隆模式”和松下電器的分層結(jié)構(gòu)為典型。20世紀(jì)30年代，松下電器采用的組織結(jié)構(gòu)是分層負(fù)責(zé)制，而推行這種制度的原因是松下先生可能對(duì)于掌握一個(gè)大公司已經(jīng)無(wú)能為力了，想要簡(jiǎn)化企業(yè)。

其實(shí)，當(dāng)時(shí)松下公司只有1600人，今天公司已經(jīng)有20萬(wàn)人。松下的成功首先是有創(chuàng)新精神。第二個(gè)重要因素就是組織結(jié)構(gòu)改觀。松下認(rèn)為，分層負(fù)責(zé)的組織可以使事情簡(jiǎn)化及企業(yè)化，增加組織的清晰度及控制力，同時(shí)具有增強(qiáng)執(zhí)行力的優(yōu)點(diǎn)。每一個(gè)部門(mén)都可以獨(dú)立作業(yè)，發(fā)揮本身最大的功能。每一個(gè)部門(mén)的部長(zhǎng)可以不停地嚴(yán)密注意市場(chǎng)上的發(fā)展。

當(dāng)然，沒(méi)有一種組織結(jié)構(gòu)可以說(shuō)是完美無(wú)瑕的。斯隆對(duì)通用公司的管理體制全面改組，建立反集權(quán)的分部式管理體制，這就是著名的“斯隆模式”。集權(quán)制組織雖然權(quán)力相對(duì)集中，更利于集中資源，但是靈活性和創(chuàng)造力不足。

資料來(lái)源：呂嶸，侯章良.人力資源管理法則.海天出版社

討論題：

1.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)遵循哪些原則？

2.為什么此案例在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)以“斯隆模式”為依據(jù)？