第五節 企業戰略管理過程

企業戰略管理分廣義和狹義兩類。廣義是指運用戰略對整個企業進行的管理，企業的整個經營活動都要在企業戰略的指導下進行，以實現戰略目標。狹義的戰略管理則是指對企業的戰略制定、實施與控制的過程進行管理，主要包括四個相互關聯的重要階段，即戰略分析階段、戰略選擇階段、戰略實施階段和戰略控制階段，四個階段可細分為九個步驟。本節只討論狹義概念上的管理過程。

企業戰略管理過程如圖3-10所示。

一、企業戰略的分析階段

1.確定企業當前的宗旨、目標

確定企業當前的宗旨是戰略管理過程的起點，是企業戰略管理最重要的環節。確定企業當前的宗旨，旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務范圍。通俗地說，就是應當重點明確界定企業應該從事什么業務？它的顧客是誰？它要向自己的顧客提供什么樣的產品和服務？

同時，還要制定與之相配套的系列性目標。企業目標的確定是企業戰略管理過程中至關重要的一步。因為這關系到企業的指導方針。如一些學者指出，美國鐵路公司之所以不景氣，是因為他們錯誤地理解了自己所從事的事業。在20世紀30～40年代，如果鐵路公司認識到他們從事的是運輸事業而不僅僅是鐵路事業，他們的經營方向、范圍和戰略可能完全不同，命運也會完全不同。

小貼士

生命的指南

馬克剛成家不久，有個朋友邀請他去露營。這是個“只限男人”的旅行。當時，他從美國地質研究所拿來幾張地圖，然后他們起程，到一個名為鉆石岔的東緣一帶去探險。

在探險途中，他們在可諾峽谷里發現了一個極美的天然溫泉。冷洌的山泉瀑布自花崗巖峭壁上一瀉而下，注入清澈的池塘；另有兩股滾熱的礦泉在此合流，不同的水溫混合著早晨清新的空氣，醞釀出奇異的蒸汽漩渦，彌漫在池塘上，使得該處一片煙霧朦朧。它是如此寧靜祥和，又令人嘆為觀止。

馬克想和新婚的妻子分享這般美景，因此他安排了一個周末準備帶她去。他們整理好行囊出發，不過臨行匆忙，馬克將地圖留在了家里的柜臺上。當他們發現他所犯的錯誤時，妻子認為馬克應該回去取地圖，但馬克向她保證不必這么做，他聲稱：“我以前去過那里，而且我對方向的記憶極佳。”

結果可想而知，沒有了地圖，馬克錯過了一個彎路，由于這個失誤，造成一個接一個的錯誤，等到他發覺不太對勁的時候，他們早已迷失方向，徒行了好幾里，他們設法尋跡走回停車處，天色早就晚了，他們也就永遠無法達到那美如仙境的水晶池了。

企業家最重要的任務之一就是為組織的全體成員確定愿景，指明發展方向，并且制定出為實現目標而需要遵循的戰略。

資料來源：趙寧.故事中的管理學.地震出版社

地圖就如同企業經營的目標，沒有目標，再好的戰略也無法實現。

2.企業環境分析

企業環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。它主要是對企業所處的外部環境和企業自身內部資源條件的準確分析、評價，并預測這些環境未來發展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業造成的影響及影響方向，進而為制定戰略、實施戰略提供依據。

企業環境分析分企業外部宏觀環境分析和企業內部微觀條件分析兩部分。

（1）企業外部宏觀環境分析

企業外部環境一般包括下列因素或力量，即政府—法律因素、經濟因素、技術因素、社會因素以及企業所處行業中的競爭狀況。

首先，應對企業外部宏觀環境分析，雖然技術進步、經濟因素、法律因素、政治因素以及社會變遷等一般環境不對企業構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰略時也必須慎重考慮。

其次，應很好地分析企業所處行業中的競爭狀況，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規對企業可能產生的影響，以及企業所在地的勞動供給狀況等，如競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應對企業的影響。同時必須考慮壓力集團、利益集團、債券人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發現競爭對手在開發新產品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。企業管理者對外部環境分析的重點是把握環境的變化和發展趨勢。

通過企業外部環境的分析，企業可以發現外部存在哪些機會和威脅并加以分析。之后，企業管理者需要評估環境中哪些機會可以利用，以及企業可能面臨的威脅。機會和威脅都是環境的特征。威脅會阻礙企業目標的實現，機會則相反。

總之，企業外部環境分析的目的是為了適時地尋找和發現有利于企業發展的機會，以及企業存在的威脅，做到“知彼”，以便在制定和選擇戰略時能夠利用外部條件所提供的機會避開對企業的威脅因素。

（2）企業內部微觀條件分析

企業內部微觀條件的分析主要指考慮資源因素和能力因素。即企業本身所具備的條件，也就是企業所具備的素質，它包括生產經營活動的各個方面，如生產、技術、市場營銷、財務、研究與開發、員工情況、管理能力等。

首先，應對企業內部資源因素分析，企業雇員擁有什么樣的技巧和能力？企業的現金狀況怎樣？在開發新產品方面一直很成功嗎？公眾對企業及其產品或服務質量的評價怎樣？

其次，對企業內部能力因素的分析，重點需要關注的是基于異質性、活性資源因素而形成的能力，這種能力可保證企業獲得相對的競爭優勢。正確確認、培養、維護核心競爭力，對于推動企業健康成長具有深遠的戰略意義。

對企業內部因素分析，識別企業自身的優勢和劣勢。優勢是企業可開發利用以實現企業目標的積極的內部特征，是企業與眾不同的能力，即決定作為企業競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束企業目標實現的內部特征。

通過這一環節的分析，目的是能使企業管理者認識到，無論多么強大的企業，都在資源和能力方面受到某種限制。同時發現企業所具備的優勢或弱點，以便在制定和實施戰略時能揚長避短、發揮優勢，有效地利用企業自身的各種資源。這意味著做到了“知己”，以便在制定和選擇戰略中能夠利用外部條件所提供的機會，發揮企業的長處而避開對企業的威脅因素。

環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。企業環境在很大程度上規定了企業管理者可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。松下電器是家庭娛樂系統的主要生產商，自20世紀80年代中期開始，在微型化方面實現了技術突破，同時家庭小型化趨勢使得對大功率、高度緊湊的音響系統需求劇增。Panasonic家庭音響系統戰略的成功，就是因為松下及早地認識到環境中正在發生的技術和社會變化。

二、企業戰略的選擇及評價階段

戰略分析階段明確了“企業目前狀況”。分析和識別企業機會的要求是企業管理者應重新評價公司的宗旨和目標。戰略選擇及評價過程的實質是戰略決策過程——對戰略進行探索、制定以及選擇。

1.企業戰略的選擇

一個跨行業經營的企業的戰略選擇應當解決兩個基本的戰略問題。

第一，企業的經營范圍或戰略經營領域。即規定企業從事生產經營活動的行業，明確企業的性質和所從事的事業，確定企業以什么產品或服務來滿足哪一類顧客的需求。通俗地說，就是“企業走向何處？”。比如，拓展什么樣的業務？什么樣的業務將放棄？如何有效地利用現有的資源？是否擴大業務或多種經營？是否進入國際市場？是否要兼并企業或開辦合資企業？如何避免被競爭對手吞并？等等。

第二，企業在某一特定經營領域的競爭優勢。即要確定企業提供的產品或服務，要在什么基礎上取得超過競爭對手的優勢。

在制定戰略過程中，可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保證、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下、自下而上或上下結合的方法制定戰略方案。

最終的戰略決策，就是確定準備實施的戰略。如果由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：第一，根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。第二，聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。第三，提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門，能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。

2.企業戰略的評價

一個企業可能會制定出達成戰略目標的多種戰略方案，這就需要對每種方案進行鑒別和評價，以選出適合企業自身的方案。

評估備選方案通常使用兩個標準：第一，考慮選擇的戰略是否發揮企業優勢，克服劣勢；是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度。第二，考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

小貼士

亡 羊 補 牢

從前，有個人養了一圈羊，他天天盼望羊兒長大賣錢，好給女兒買新衣裳。一天早上，他準備出去放羊，卻發現少了一只，原來羊圈破了個窟窿，附近山里的狼從窟窿里鉆進來，把羊兒叼走了。

鄰居勸告他說：“趕快把羊圈修一修，堵上那個窟窿吧。”

這個人沮喪地說：“羊都已經丟了，還修羊圈干什么呢？”

他頑固地沒有接受鄰居的勸告。第二天早上，他到羊圈里一看，發現又少了一只羊。原來，嘗到了甜頭的狼又從窟窿里鉆進來，把羊叼走了。

他很后悔，一想到如果再不接受鄰居的勸告將會失去更多的羊，就趕快堵上那個窟窿，把羊圈修補得結結實實。從此，他的羊再也沒被狼叼走過。

既定的戰略如何適應不斷變化的現實，是任何企業必須關注的重大課題。從這個意義上來說，隨時進行戰略評價是企業發展必不可少的一環，此所謂“亡羊補牢，猶未為晚”。如果聽之任之，損失會不斷增大。不管你制定企業戰略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環境瞬息萬變，你總會感到“變化大于計劃”。

因此，適時、客觀、高效地對正在實施的戰略進行評價，并據此采取相應的行動，無疑是保證企業實現既定目標的必要條件。

資料來源：段珩.影響人一生的100個管理寓言.光明日報出版社

三、企業戰略的制定實施階段

無論戰略制定得多么有效，如果不能恰當地實施，仍不可能保證企業的成功。戰略實施是戰略管理的行動階段，它往往是在企業最高管理層的監督和指導下，由企業中下層管理人員組織實施的。在戰略實施過程中，最高管理層的領導能力固然重要，必須對企業戰略的實施承擔最主要的責任。但中層和基層管理者執行計劃的主動性同樣重要。企業管理者需要通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員，確保企業戰略目標的實現。

企業的戰略方案確定后，必須通過具體化的實際行動，才能實現戰略及戰略目標。一般來說，可在三個方面來推進戰略實施。

第一，制定職能策略，如生產策略、研究與開發策略、市場營銷策略、財務策略等。在這些職能策略中，要能夠體現出策略推出的步驟，采取的措施、項目，以及大體的時間安排等。

第二，構建企業的組織機構。要確定對企業結構做哪些調整，使構造出的機構能夠適應所采取的戰略，為戰略實施提供有利的環境。

第三，要使領導者的素質及能力與所執行的戰略相匹配，即挑選合適的企業高層管理者來貫徹既定的戰略方案。

企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅僅是戰略成功的前提，有效的戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。如果企業沒能制定出完善的戰略，但是在戰略實施中能夠克服原有戰略的不足，也有可能最終獲得戰略成功。然而，如果選擇一個不完善的戰略，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，結果只能是失敗。

四、企業戰略的控制與反饋階段

戰略控制與反饋就是將經過信息反饋回來的實際戰略實施成效與預定的戰略目標進行比較，檢查二者之間的偏離程度以及產生偏離的原因，并采取有效措施糾正戰略偏差，以便完成企業使命，實現戰略目標。因為戰略管理過程是動態的、連續的，任何一個環節的變化都可能導致其他某些要素的變化，甚至所有的要素發生變化，所以戰略控制與反饋工作也應當是連續的。

在實施戰略控制的過程中，必須進行有效的控制，以確保戰略目標的實現。它主要包括：實行分級控制，并重點抓好對責任中心的控制；控制關鍵因素，抓好信息反饋；采用科學的控制方法與技術，及時協調與糾正，確保戰略實施的有序進行與目標的實現。

作為戰略管理過程的最后一步，應在戰略控制過程中得出結論：戰略的效果如何？需要做哪些調整？反饋這些信息，以便開始新一輪的戰略管理。

課堂案例討論

郭芳楓的眼光

1945年，第二次世界大戰剛結束，郭芳楓馬上就認識到：經過第二次世界大戰，許多國家和地區都遭到戰爭的破壞，物資必然會出現短缺。隨著大戰的結束，海運事業必將興旺起來。新加坡作為一個擁有海洋輪船修理設備的轉口貿易港，在各國輪船經過時，必然需要大量的遠洋航運物資和船用設備、配件等。于是，郭芳楓投入資金，以極低的價格大量收購大戰的軍需剩余物資。在短短幾年里，這些戰余物資便成了熱門商品，給他經營的“豐隆”企業帶來了巨額盈利。

在經營戰爭剩余物資的同時，郭芳楓預料，在戰后各國經濟的重建中，地皮、建筑材料必將成為熱門貨。從1949年開始，他便抓住時機，選好地盤，把有前途的地皮一塊一塊地廉價買進。到70年代，這些地皮已是身價百倍的搶手貨。這時，他又專門成立了豐隆實業有限公司，負責經營這些地皮和房屋，進行全面規劃和投資，陸續建成一幢一幢新穎舒適的現代化住宅區和辦公大樓。這項經營，又給郭芳楓帶來了十分可觀的利潤。

隨后，郭芳楓認識到建筑業的發展需要大量的水泥。于是，1957年他聯合“三井”和黑龍洋灰公司創建水泥工廠，于1961年正式生產。此時正是新加坡房地產業發展最旺盛的階段，水泥是風行一時的暢銷貨。

隨著豐隆實業的發展，為了配合新加坡經濟建設的需要，郭芳楓又果斷地籌資創辦豐隆金融有限公司，作為他豐隆集團的支柱。目前，豐隆金融有限公司已發展為擁有14家分行的國際性金融機構。

資料來源：樊麗麗.趣味管理.中國經濟出版社，2005

討論題：

1.豐隆集團每一次的成功都離不開郭芳楓的眼光。“郭芳楓的眼光”指的是什么？

2.企業在制定戰略前應做哪些分析？