第四節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指企業(yè)正確地分析和界定本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位后所形成的戰(zhàn)略。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)中可能出現(xiàn)兩種情況：一是在一個(gè)成長(zhǎng)性非常好的行業(yè)里，即使企業(yè)處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位，依然能得到令人滿意的利潤(rùn)；二是與此相反，一個(gè)具有優(yōu)越競(jìng)爭(zhēng)地位的企業(yè)，由于處在夕陽(yáng)行業(yè)獲利甚微，即便再努力也無(wú)濟(jì)于事。由此，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者提出了兩個(gè)非常嚴(yán)峻的問(wèn)題，即如何選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)和如何選擇企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。這就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的核心問(wèn)題。

一、一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指無(wú)論在什么行業(yè)或什么企業(yè)，都可以采用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。著名的邁克爾·波特教授認(rèn)為，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的3個(gè)基點(diǎn)是成本領(lǐng)先、差異化和專一經(jīng)營(yíng)，由此他將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為3種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。這3種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系如圖3-9所示。

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

圖3-9 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略示意圖

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于同行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本水平，從而贏得更高的市場(chǎng)占有率或更高的利潤(rùn)，成為行業(yè)中成本領(lǐng)先者的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，要求企業(yè)較競(jìng)爭(zhēng)者有明顯的成本優(yōu)勢(shì)，具有防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿成本優(yōu)勢(shì)的能力，即具有持續(xù)的成本優(yōu)勢(shì)。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的條件

在實(shí)踐中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要取得顯著的效果，必須考慮以下因素。

①行業(yè)市場(chǎng)必須是完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。就是說(shuō)，有多個(gè)買家和賣家，而不被少數(shù)寡頭壟斷的市場(chǎng)。同時(shí)要求市場(chǎng)容量大而穩(wěn)，大規(guī)模的生產(chǎn)成本才會(huì)越低，所以低成本戰(zhàn)略只有在產(chǎn)量上去之后才有效果。市場(chǎng)容量較大，才能消化掉這些產(chǎn)品，如日常消費(fèi)品市場(chǎng)；否則，產(chǎn)品就會(huì)積壓。

②該行業(yè)所有的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的。即不同企業(yè)間的產(chǎn)品沒(méi)有質(zhì)的差別，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)成為競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，如家用電器、建材市場(chǎng)等。

③產(chǎn)品有較高的需求彈性。購(gòu)買者對(duì)價(jià)格很敏感，如果產(chǎn)品價(jià)格有優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品銷量就會(huì)明顯增加，如奢侈品、房子等耐用品。

④企業(yè)有較高的管理水平，能比同行更有效地進(jìn)行管理，降低成本和有關(guān)費(fèi)用。如果企業(yè)的環(huán)境和內(nèi)部條件不具備這些因素，企業(yè)便難以實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

①行業(yè)內(nèi)的技術(shù)變革和技術(shù)進(jìn)步會(huì)使以往的投資和效率變得無(wú)效。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法，使得原先高效率的先進(jìn)生產(chǎn)線的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)消失。

②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)模仿或向高技術(shù)裝備進(jìn)行投資，也可以做到低成本，甚至開(kāi)發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法。

③競(jìng)爭(zhēng)者可能采取非價(jià)格的和差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)抗衡。成本領(lǐng)先企業(yè)如果不具有保持足夠價(jià)格差的能力，則不能抵消競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌形象或其他產(chǎn)品差異對(duì)企業(yè)的影響。

④企業(yè)可能會(huì)將主要的注意力集中在成本上，因而容易忽視產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷的變化。而且，如果企業(yè)過(guò)分地追求低成本，降低了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，會(huì)影響顧客的需求，結(jié)果會(huì)適得其反，企業(yè)非但不能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)處于劣勢(shì)。

總的來(lái)說(shuō)，低成本戰(zhàn)略在同五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗衡中具有全方位的優(yōu)勢(shì)，是一項(xiàng)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

（二）差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)為滿足顧客特殊的需求，形成自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。由于顧客需求多樣化，企業(yè)很難通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品完全滿足顧客的需求。因此，差異化戰(zhàn)略成為一個(gè)很有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

小貼士

沃爾格林差異化戰(zhàn)略

沃爾格林從1975年到2000年獲得超過(guò)市場(chǎng)價(jià)值15倍的累積股票收益率，從而輕松打敗了像通用電氣、默克、可口可樂(lè)和英特爾公司這樣強(qiáng)勁的對(duì)手。對(duì)于一個(gè)默默無(wú)聞，甚至被人輕視的公司，能取得這樣的業(yè)績(jī)，實(shí)在引人矚目。在采訪科克·沃爾格林時(shí)，我們堅(jiān)持要求他談得更深入些，以便我們能夠理解他的公司取得這樣驕人業(yè)績(jī)的原因。最后他急了，說(shuō)：“聽(tīng)著，其實(shí)并沒(méi)有那么復(fù)雜！一旦明白了這個(gè)理念，我們就勇往直前。”

這個(gè)理念是什么？很簡(jiǎn)單，最好、最便利的藥店可以帶來(lái)可觀的顧客利潤(rùn)——這就是沃爾格林公司用來(lái)打敗商業(yè)巨頭的突破戰(zhàn)略。沃爾格林率先采用顧客開(kāi)車進(jìn)店買藥的方法，他發(fā)現(xiàn)顧客喜歡這樣的方式，就建立了成百上千個(gè)這樣的藥店，并且把他的藥店都緊密地聚集在一起，其原則是使人不必穿越好幾個(gè)街區(qū)才能到達(dá)沃爾格林藥店。

資料來(lái)源：劉松.管理智慧168.機(jī)械出版社

1.差異化戰(zhàn)略實(shí)施的條件

實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)要獲得成功，必須認(rèn)真研究購(gòu)買者的需求和行為，了解他們對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的看法。企業(yè)還必須使產(chǎn)品或服務(wù)包含特定的購(gòu)買者想要得到的屬性，其中，企業(yè)自己提供的屬性與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的屬性有著明顯的易于分辨的差別，或者開(kāi)發(fā)某種獨(dú)特的能力來(lái)滿足購(gòu)買者的需求。

①應(yīng)具有很強(qiáng)的研發(fā)能力。企業(yè)已構(gòu)造具有自己特色的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)可根據(jù)市場(chǎng)和顧客的需要，有能力創(chuàng)造產(chǎn)品的差別化。

②在本行業(yè)有悠久的歷史，或具有以其產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先的聲望。

③有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力。企業(yè)為顧客提供卓越的技術(shù)支持，加快維護(hù)及修理服務(wù)，增加和改善產(chǎn)品的信息，增加和改善為終端用戶所提供的培訓(xùn)材料，改善信用條件，加快訂單處理過(guò)程，增加頻繁的銷售訪問(wèn)次數(shù)，為客戶提供更完善的服務(wù)。企業(yè)針對(duì)產(chǎn)品形成了自己獨(dú)特的銷售交貨體系、營(yíng)銷渠道。這就是差異化戰(zhàn)略賴以建立的基礎(chǔ)。

2.差異化戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)

①開(kāi)發(fā)費(fèi)用較高。企業(yè)只是單純地追求差異化，而忽視了產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)成本，導(dǎo)致企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化的成本過(guò)高，形成了較高的銷售價(jià)格。如果這種價(jià)格超過(guò)了消費(fèi)者的承受力，消費(fèi)者為了節(jié)省費(fèi)用，會(huì)抵抗取得差異化企業(yè)所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象的誘惑，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品，導(dǎo)致取得差異化的企業(yè)喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

②產(chǎn)品差異化的特點(diǎn)縮小。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出相似的產(chǎn)品，降低了產(chǎn)品差異化的特色；或者消費(fèi)者的需求發(fā)生了重大改變，購(gòu)買者不再需要該企業(yè)賴以生存的那些產(chǎn)品。由于產(chǎn)品或服務(wù)的差異化縮小，而同質(zhì)化在增加，導(dǎo)致消費(fèi)者在購(gòu)買商品時(shí)形成價(jià)格導(dǎo)向，而非差異化導(dǎo)向。最終在行業(yè)內(nèi)形成的是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而非差異化競(jìng)爭(zhēng)。

企業(yè)形成差異化的成本過(guò)高。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格很低時(shí)，企業(yè)即使控制其成本水平，購(gòu)買者也不再愿意為具有差別化的產(chǎn)品支付較高的價(jià)格。

③特色產(chǎn)品主要適應(yīng)部分消費(fèi)者的偏好，不易擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。由于差異化與高市場(chǎng)份額有時(shí)是矛盾的，企業(yè)為了形成差異化，需要放棄獲得較高的市場(chǎng)份額的目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)在差異化的過(guò)程中，需要進(jìn)行廣泛的研究開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品形象、選擇高質(zhì)量的原材料和爭(zhēng)取顧客等工作，其代價(jià)是高昂的。企業(yè)還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，并不是所有的顧客都愿意支付產(chǎn)品差異化后形成的較高的價(jià)格。

（三）集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買者集團(tuán)提供特殊產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)較之那些以全行業(yè)為戰(zhàn)略目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，可以從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略目標(biāo)兩個(gè)方面中的任何一個(gè)取得優(yōu)勢(shì)。以全行業(yè)為戰(zhàn)略目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也許會(huì)在滿足特殊市場(chǎng)需求方面表現(xiàn)欠佳，或者由于在滿足某一市場(chǎng)需要時(shí)表現(xiàn)過(guò)頭而難以同時(shí)承受多目標(biāo)市場(chǎng)的高成本壓力，這些破綻為采用集中戰(zhàn)略的企業(yè)提供了機(jī)會(huì)。

1.集中戰(zhàn)略實(shí)施的條件

①在特定目標(biāo)市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難滿足顧客在專業(yè)化或特殊性上的需要。

②企業(yè)擁有足夠的資源和能力，能有效服務(wù)于具體的特定目標(biāo)市場(chǎng)。

③在特定目標(biāo)市場(chǎng)上，具有很好的成長(zhǎng)潛力，而且足夠大，企業(yè)可以獲得盈利。

④在特定目標(biāo)市場(chǎng)上，企業(yè)能夠憑借其建立的顧客忠誠(chéng)度，有效地防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。

2.集中戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)

①以較寬的市場(chǎng)為目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取同樣的集中化戰(zhàn)略，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)中找到了可以再細(xì)分的市場(chǎng)，并以此目標(biāo)來(lái)實(shí)施集中化戰(zhàn)略，使原來(lái)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)失去優(yōu)勢(shì)。

②由于技術(shù)進(jìn)步、替代品出現(xiàn)、價(jià)值觀念更新、消費(fèi)偏好變化等諸多因素，目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別縮小，企業(yè)也就失去了原來(lái)賴以實(shí)施集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

③在較寬范圍經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差異上日益擴(kuò)大，抵消了企業(yè)為目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)的成本優(yōu)勢(shì)，或抵消了通過(guò)集中戰(zhàn)略而取得的產(chǎn)品差別化，導(dǎo)致企業(yè)集中戰(zhàn)略的失敗。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)服務(wù)于特定目標(biāo)市場(chǎng)的專業(yè)化能力是其能夠有效防御目標(biāo)市場(chǎng)上五種競(jìng)爭(zhēng)力量的基礎(chǔ)。如果企業(yè)擁有了服務(wù)于該特定目標(biāo)市場(chǎng)的獨(dú)特能力，就會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入該目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)變得更加困難。因此，提高目標(biāo)市場(chǎng)上的專業(yè)化水平可以阻止?jié)撛诘母?jìng)爭(zhēng)者。同樣，替代產(chǎn)品生產(chǎn)商要想進(jìn)入這一小市場(chǎng)，也面臨著上述專業(yè)化服務(wù)能力的障礙。對(duì)于購(gòu)買者來(lái)說(shuō)，由于他們不愿意轉(zhuǎn)向那些不能如此滿足自己期望和要求的廠商，從而在某種程度上削弱了討價(jià)還價(jià)的能力。

二、企業(yè)在不同地位上的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

企業(yè)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的地位分為主導(dǎo)企業(yè)、前沿企業(yè)、衰落企業(yè)和垂危企業(yè)四種情況。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于不同地位的企業(yè)，會(huì)采用不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

（一）主導(dǎo)地位上企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

主導(dǎo)企業(yè)是指在競(jìng)爭(zhēng)中處于明顯優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)，通常是一些著名的大企業(yè)。主導(dǎo)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是如何恰當(dāng)?shù)乇３忠呀?jīng)實(shí)現(xiàn)的主導(dǎo)地位與其優(yōu)勢(shì)利益，以及如何變成第一位的主導(dǎo)企業(yè)。要達(dá)到其目的，有兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可選擇。

1.進(jìn)攻戰(zhàn)略

采取進(jìn)攻戰(zhàn)略的目的是保持公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。其實(shí)質(zhì)在于不斷地進(jìn)行產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷等的創(chuàng)新，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手始終處于被動(dòng)、失衡、消極應(yīng)付狀態(tài)。采取進(jìn)攻戰(zhàn)略意味著竭盡全力做到公司的成長(zhǎng)率比整個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)率要快，想方設(shè)法使?jié)撛诳蛻糇兂芍覍?shí)客戶，并且從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中奪取市場(chǎng)份額。

2.防御戰(zhàn)略

采取防御戰(zhàn)略的目的在于牢牢保持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，加強(qiáng)現(xiàn)在的市場(chǎng)地位，捍衛(wèi)企業(yè)最有價(jià)值的資源和能力不受模仿。

具體的防御行為有：第一，通過(guò)增加廣告、客戶服務(wù)和生產(chǎn)能力支出，加強(qiáng)進(jìn)入壁壘；第二，擴(kuò)大生產(chǎn)線，盡可能地囊括競(jìng)爭(zhēng)者力圖掠取的利益；第三，保持合理的價(jià)格和誘人的品質(zhì)；第四，保證和提高客戶服務(wù)水平；第五，集中力量保持成本競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)創(chuàng)新，增加市場(chǎng)的現(xiàn)有份額；第六，壟斷各種可行的技術(shù)專利；第七，力求與最佳供應(yīng)商簽訂排外合同。

（二）前沿地位上企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

前沿企業(yè)是市場(chǎng)地位僅次于主導(dǎo)企業(yè)的企業(yè)。在這類企業(yè)中，有的可能滿足于現(xiàn)狀，甘心追隨主導(dǎo)企業(yè)；有的則不同，它們希望獲得更大的市場(chǎng)份額和更高的市場(chǎng)地位，因而將以挑戰(zhàn)者的姿態(tài)，抓住一切機(jī)會(huì)，和主導(dǎo)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。可以采取以下五種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

1.拾遺補(bǔ)缺戰(zhàn)略

著力抓住主導(dǎo)企業(yè)放棄或忽視的客戶。理想的遺缺應(yīng)具有足夠的規(guī)模和范圍，具有一定的增長(zhǎng)潛力，能較好地適應(yīng)于企業(yè)自身的能力和技術(shù)，并且不傷害主導(dǎo)企業(yè)的利益。

2.專業(yè)化戰(zhàn)略

企業(yè)認(rèn)真選擇確能發(fā)揮自己專長(zhǎng)且對(duì)客戶很有價(jià)值的部分，以專見(jiàn)長(zhǎng)。

3.求優(yōu)戰(zhàn)略

企業(yè)著重抓產(chǎn)品質(zhì)量，市場(chǎng)營(yíng)銷的重心對(duì)準(zhǔn)具有質(zhì)量意識(shí)的購(gòu)買者，以質(zhì)量謀求生存和發(fā)展。

4.追隨戰(zhàn)略

企業(yè)避開(kāi)主導(dǎo)企業(yè)，滿足于追隨者地位，只作消極反應(yīng)，不斷創(chuàng)新攻擊。在價(jià)格上始終與主導(dǎo)企業(yè)保持一致。

5.吃“蝦米”戰(zhàn)略

當(dāng)財(cái)務(wù)上較強(qiáng)的劣勢(shì)企業(yè)能通過(guò)吞并其他弱小對(duì)手而成長(zhǎng)時(shí)，它有可能采取“小魚吃蝦米”戰(zhàn)略。

（三）衰落地位上企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

處于競(jìng)爭(zhēng)力比較弱、逐漸退步的企業(yè)，宜采取比較保守的競(jìng)爭(zhēng)方式。但企業(yè)的情況不同，可采取的戰(zhàn)略不同。

1.增長(zhǎng)戰(zhàn)略

如果企業(yè)有足夠的資源，就可利用低成本戰(zhàn)略或差異戰(zhàn)略，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額。

2.維持戰(zhàn)略

繼續(xù)現(xiàn)行戰(zhàn)略，投入足夠資源，保證銷量、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)地位處于能夠生存的水平。

3.放棄戰(zhàn)略

出售和關(guān)閉企業(yè)。

4.收獲戰(zhàn)略

最大限度地獲取短期收益。把經(jīng)營(yíng)的再投資降到最低限度，強(qiáng)化成本控制，幾乎不進(jìn)行生產(chǎn)性新設(shè)備投資。

（四）垂危地位上企業(yè)的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略

轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是指當(dāng)企業(yè)陷入危機(jī)困境時(shí)實(shí)施的戰(zhàn)略，其目標(biāo)是盡快改變競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)力弱點(diǎn)。在制定和實(shí)施轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略之前，應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)處于垂危境地的根源進(jìn)行戰(zhàn)略研究診斷，并找出實(shí)行轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的關(guān)鍵和難點(diǎn)或阻力。

1.修改現(xiàn)行戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)垂危根源是戰(zhàn)略不當(dāng)時(shí)，需修改現(xiàn)行戰(zhàn)略，方法是通過(guò)犧牲市場(chǎng)地位來(lái)獲取更大的近期現(xiàn)金流或利潤(rùn)，以便于開(kāi)拓其他業(yè)務(wù)；強(qiáng)化職能部門的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，給企業(yè)總體戰(zhàn)略以更好的支持；與行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)合并或聯(lián)營(yíng)；精簡(jiǎn)產(chǎn)品種類，使客戶更緊密地配合企業(yè)的重心。具體采用何種方法，取決于行業(yè)的現(xiàn)有條件、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣以及危機(jī)的嚴(yán)重性，更重要的是取決于對(duì)全面形勢(shì)的分析結(jié)果。

小貼士

淘金者亞默爾

19世紀(jì)中葉，美國(guó)加州傳來(lái)發(fā)現(xiàn)金礦的消息。許多人認(rèn)為這是一個(gè)千載難逢的發(fā)財(cái)機(jī)會(huì)，紛紛奔赴加州。17歲的小農(nóng)夫亞默爾也加入了這支龐大的淘金隊(duì)伍。他同大家一樣。歷盡千辛萬(wàn)苦，趕到加州。

淘金夢(mèng)是美麗的。做這種夢(mèng)的人很多，越來(lái)越多的人蜂擁而至，一時(shí)間加州遍地都是淘金者，金子自然越來(lái)越難淘。

不但金子難淘，生活也越來(lái)越艱苦。當(dāng)?shù)貧夂蚋稍铮雌嫒薄ＴS多不幸的淘金者不但沒(méi)有圓了致富夢(mèng)，反而葬身此地。

小亞默爾經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，和大多數(shù)人 一樣，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)黃金，反而被饑渴折磨得半死。一天，望著水袋中一點(diǎn)點(diǎn)舍不得喝的水，聽(tīng)著周圍人對(duì)缺水的抱怨，亞默爾突發(fā)奇想：淘金的希望太渺茫了，還不如賣水呢。

于是，亞默爾毅然放棄挖金礦的努力，將手中挖金礦的工具變成挖水渠的工具。他從遠(yuǎn)方將河水引入水池，用細(xì)沙過(guò)濾，成為清涼可口的飲用水。然后，將水裝進(jìn)桶里，挑到山谷一壺一壺地賣給找金礦的人。

當(dāng)時(shí)有人嘲笑亞默爾，說(shuō)他胸?zé)o大志：“千辛萬(wàn)苦地趕到加州來(lái)，不挖金子發(fā)走財(cái)路，卻干起這種蠅頭小利的小買賣。這種生意哪兒不能干，何必跑到這里來(lái)？”

亞默爾毫不在意，不為所動(dòng)，繼續(xù)賣他的水。哪里有這樣的好買賣？把幾乎無(wú)成本的水賣出去。

結(jié)果，大多數(shù)淘金者都空手而歸，亞默爾卻在很短的時(shí)間靠賣水賺到6000美元，這在當(dāng)時(shí)是一筆非常可觀的財(cái)富了。

資料來(lái)源：王海民.十大管理哲理故事經(jīng)典.海潮出版社

2.收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略

收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略的目的是增加銷量，其方法有增強(qiáng)降價(jià)促銷力度、擴(kuò)大銷售力量、增加客戶服務(wù)、快速改進(jìn)產(chǎn)品等。當(dāng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算中的費(fèi)用支出幾乎沒(méi)法削減但仍然平衡，并且提高盈利能力的關(guān)鍵是提高現(xiàn)有生產(chǎn)能力的利用率時(shí)，采用收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略是必要的。當(dāng)需求的價(jià)格彈性較大時(shí)，降低價(jià)格將是實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的重要手段。

課堂案例討論

日本汽車進(jìn)入美國(guó)的戰(zhàn)略

日本小汽車投放到國(guó)際市場(chǎng)之初，美國(guó)、德國(guó)的小汽車已在國(guó)際市場(chǎng)先后稱霸。面對(duì)實(shí)力雄厚的強(qiáng)大對(duì)手，善于鉆營(yíng)的日本人運(yùn)用了低價(jià)對(duì)比銷售的戰(zhàn)術(shù)。

當(dāng)時(shí)，一向自負(fù)的美國(guó)人根本沒(méi)把巴掌大的日本放在眼里。當(dāng)日本人帶著日本小汽車到美國(guó)游說(shuō)時(shí)，美國(guó)人嘲笑日本人總會(huì)模仿別人，不會(huì)有什么新花樣。日本人并不動(dòng)怒，降低小汽車的價(jià)格，以不虧本為準(zhǔn)，勸說(shuō)美國(guó)人試著買、試著用。不管在多么傲氣的國(guó)度，愛(ài)占便宜的人總是大有人在，傲氣沖天的美國(guó)人看到比同類產(chǎn)品便宜大半的日本小汽車時(shí)，開(kāi)始主動(dòng)光顧。幾年后，人們發(fā)現(xiàn)，日本小汽車比美國(guó)車便宜，性能、質(zhì)量并不比美國(guó)車差，日本產(chǎn)品日益贏得美國(guó)人的信任。日本人見(jiàn)占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)已到，便以一個(gè)客人的口氣，耐心地向美國(guó)人介紹日本小汽車，勸說(shuō)美國(guó)人放棄自己的產(chǎn)品，少出幾美元買日本貨。

經(jīng)過(guò)幾年苦口婆心的誘導(dǎo)，日本人終于打入并占領(lǐng)了世界汽車市場(chǎng)。目前，日本的豐田牌汽車同美國(guó)的福特汽車已在國(guó)際汽車市場(chǎng)抗衡，最終誰(shuí)是贏家，還得讓時(shí)間說(shuō)話。

資料來(lái)源：樊麗麗.趣味管理.中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2005

討論題：日本汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)采取的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？