第三節 企業外部環境分析

一、企業宏觀環境分析

企業是一個開放的經濟系統，它的經營在不同程度上受政治、法律、社會文化、經濟、技術等不可控因素的影響。企業宏觀環境，是指來自企業外部給企業造成市場機會或環境威脅，并對企業戰略產生影響、發生作用的所有不可控因素的總和。企業宏觀環境分析大體概括為五類：政治和法律環境、經濟環境、社會文化環境、科技環境和自然環境。

1.政治和法律環境

政治和法律環境是指那些制約和影響企業的政治要素和法律系統及其運行狀態，主要是國家的政治制度，國家的權力機構，國家頒布的方針政策，政治團體和政治形勢，法律、法規、法令以及國家的執法機構等因素。它們直接影響某些商品的生產和銷售，對企業的影響具有剛性約束的特征，例如政府的政策和規定、稅率和稅法、企業法、關稅、專利法、環保法、反壟斷法、進出口政策等。我國有食品衛生法、煙草專賣條例、藥品管理條例等近400項。這些法律、法規對市場消費需求的形成和實現起到重要的調節作用。它規定了企業可以做什么，不可以做什么，同時保護企業的合法權益和合理競爭，促進公平交易。

2.經濟環境

經濟環境是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟政策等要素。衡量這些因素的經濟指標有平均實際收入、平均消費水平、消費支出分配規模、實際國民生產總值、利率和通貨供應量、政府支出總額等。

小貼士

站在最熱鬧的岸邊也不濕鞋

堤義明是日本三大企業集團之一西武集團的第二代掌門人。在他剛接管家業的第二年，就面臨著一項重大選擇。

那時，日本進入了工業旺盛時代，特別是在1964年東京奧運會過后，工商業蓬勃發展，幾乎人人都肯定，土地投資絕對是一本萬利的生意。當時西武集團擁有的土地面積可謂全國第一。他的兄弟和手下的八大要員大部分都主張繼續在土地方面投資，以謀求最大利益。堤義明卻做出一項驚人的決定：西武集團退出地產界。此語一出，反對聲一片。但堤義明堅持自己的決定。他收集了足夠的情報，經過分析，認識到土地供過于求，風雨就快到來，危險很大。作為企業的掌門人，他必須保證財富的不斷增值，而不是損失。

果然，以后很長一段時間里，土地投資者在炒賣的旋渦里受盡折磨，很多土地投資者都陷入困境。而此時，西武集團已在酒店業、娛樂、飲食等更多領域捷報頻傳。所以有人說，堤義明是那種站在最熱鬧的岸邊也不濕鞋的企業家。

尋找機會其實是一門選擇與放棄的學問。當然，它的背后是對環境的充分理解和把握。

資料來源：中世.讓狗吐出骨頭.西苑出版社

堤義明就是清醒認識到當時的經濟環境的危機，才理性做出退出房地產的戰略抉擇。

3.社會文化環境

社會文化環境包括一個國家或地區的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀念、價值觀念、人口規模與地理分布等因素。

其中，人口因素極為重要，包括人口規模、地理分布、年齡分布、遷移等。人口規模制約著個人或家庭消費產品的市場規模，如食品工業市場與人口規模就密切相關，人口的地理分布決定著消費者的地區分布。消費者地區分布密度越大，消費者的嗜好也越多樣化，對市場的商品選擇性就越大，這就意味著會出現多種多樣的市場機會。文化水平也會影響到居民的需求層次。這些方面必然都反映到企業中來，嚴重影響企業的經營與管理，也改變著企業的戰略決策。

4.科技環境

科技環境是指企業所處的環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等。

技術環境大體包括社會技術水平、社會技術力量、國家科技體制、國家科技政策和科技立法。

科技因素是現代企業賴以生存和發展的主要因素。它直接影響企業的創新，促進企業經營戰略的變化，改善企業管理。例如，互聯網的普及為企業創造了巨大的商機，電子商務使得企業能在網上直接與供應商和客戶接觸，交易成本大大降低。

隨著國家科學技術的發展，新技術、新能源、新材料和新工藝等的出現與運用，企業在戰略管理上需要做出相應的戰略決策，以獲得新的競爭優勢。

5.自然環境

自然環境是指企業所處的生態環境和相關自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源、環境保護、生態平衡等方面的發展變化。社會生產離不開自然資源，無論生產創造的財富屬于哪一個門類，其起始點都必定無法離開自然資源。其中，環境保護的要求對企業的生產經營有著極為重要的影響。企業一定要保護好所處地區的環境，完善自己的社會責任。

對于企業宏觀環境的分析和認識可以使企業識別外部因素中可能發生的重大變化和趨勢，識別所面臨的機會和威脅。但是僅有對宏觀環境的認識是不夠的，企業還必須對宏觀環境進行深入的分析。

二、行業競爭力分析

行業競爭力理論是哈佛商學院的著名戰略管理學家邁克爾·波特教授在20世紀90年代末提出的，他將傳統的產業組織理論與企業戰略結合起來，形成了競爭戰略與競爭優勢的理論。此理論認為，在一個行業中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在競爭者、替代品、購買者、供應者以及行業內現有的競爭者。它們彼此相互抗衡、相互作用，影響著企業的戰略決策。這五種競爭力量的狀況及其綜合強度，導致行業內經濟結構的變化，決定了行業內部競爭的激烈程度，決定行業中獲得利潤的最終潛力，如圖3-8所示。

因為不同行業的競爭力量的綜合強度不同，所以各行業利潤的最終潛力也不同。在競爭激烈的行業中，一般不會出現獨家企業獲得巨大收益的狀況。在競爭相對緩和的行業中，各個企業普遍可以獲得較高的收益。此外，行業競爭的不斷加劇，會導致投資收益率下降，直至趨近最低收益率。企業的收益率如果長期低于行業的最低收益率，最終會退出該行業，投資其他行業；反之，就會刺激行業內現有競爭者增加資本和新加入者的資金流入該行業。行業的結構對企業決定競爭原則和可能采取的戰略等方面具有巨大的影響。因此，行業結構分析是制定企業經營戰略最主要的基礎。

1.潛在競爭者

對于一個行業來說，潛在的進入者或新加入者會帶來新的生產能力、新的物質資源，從而打破已有的市場份額的分配格局。一種產品的研發成功，會引來許多企業的加入。新企業進入該行業的可能性大小，既取決于進入該行業的難易程度，也取決于現有企業可能做出的反應。

影響進入某行業的難易程度主要有如下因素。

（1）規模經濟

規模經濟是指在一定時期內，企業所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。如以前一個工人每天做3件襯衣，現在流水線形成規模，一個工人每天能做6件襯衣，那么這個工人每天的工資等費用攤到6件襯衣里，每件襯衣的成本就下降了。產品或服務的規模經濟可構成行業的進入障礙，迫使新加入企業在進入某行業時，需做出兩種抉擇：要么以大生產規模進入該行業，但需冒著行業中現有企業強烈抵制的風險；要么以小生產規模進入該行業，但需承受著產品成本過高的不利。

小貼士

有效阻止潛在競爭對手的進入

在20世紀70年代，杜邦公司的管理人員認為二氧化鈦市場在未來的13年里會達到53.7萬噸的新規模。基于這一預測，杜邦公司決定增加50萬噸的生產能力，給對手一個下馬威。作為其阻止潛在競爭對手進入的戰略內容的一部分，杜邦公司不僅宣布了擴張現有設備的計劃，而且假意宣稱即將興建一個13萬噸生產能力的新工廠，用以展示自己在二氧化鈦業務方面所具有的不可超越的生產能力。最后，雖然杜邦公司未能成功地震懾住所有的競爭對手，但是這種宣布生產技術信息的戰術還是給公司帶來了回報，延遲了潛在競爭對手的進入，并在很大程度上影響了他們原有的進入戰略，使他們不得不作出調整，從而為企業贏得了時間和先機。杜邦公司成了二氧化鈦的主要生產商，而且使自己在二氧化鈦市場中的領導者地位一直保持了大約25年之久。

資料來源：呂國榮.小故事大管理.中國經濟出版社

（2）產品差異化

產品差異化是指企業以某種方式改變那些基本相同的產品，使消費者相信這些產品存在差異而產生不同的偏好。這種偏好會使消費者對某一種產品或企業很忠誠。當產品或服務進入該行業時，新加入者往往要花費較長的時間攻克這一壁壘，并且還要以一定時期的虧損作為代價。

（3）轉換成本

轉換成本是指企業從一個行業轉向另一個行業從事生產經營活動時，或從一種產品轉向另一種產品時，所要支付的成本。轉換成本包括企業購置新的設備、新產品設計、職工再培訓等的成本。如果轉換成本過大，企業又不能在內部消化掉，會面對一種新的進入障礙。企業要么冒著成本過高可能失敗的風險；要么不敢進入該行業。

（4）分銷渠道

企業在進入一個新的行業時，如果自己的產品沒有分銷渠道，也會面臨進入障礙。原有的分銷渠道一般都是為已有的企業服務，新加入者必須通過讓利、合作、廣告津貼等方式讓原有的分銷渠道接受其產品，這樣必然減少新加入企業的利潤。為了克服這種進入障礙，企業必須開辟新的分銷渠道，為自己的產品服務。

2.替代品

替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能，可以互相替代的產品。如不同品牌功能相同的空調，它們之間可替代。替代產品投入市場后，會使現有企業的同類產品的價格處于較低的水平，降低了企業的收益；替代產品的價格低，對現有企業構成的威脅就越大。為了抵制替代品對行業的威脅，行業中各企業往往采取集體行動，進行持續的廣告宣傳，改進產品質量，提高產品利用率，改善市場營銷等活動。

3.購買者的討價還價能力

對于行業中的企業來講，購買者是一個不可忽視的競爭力量。購買者主要是以壓低價格、增加服務或提高質量等為要求，來影響企業（作為產品的提供者）的盈利能力。如果該產品是可替代性較強的產品，或者該行業正處于買方市場的狀況下，購買者就具有較強的討價還價能力。因此，企業只有對其規模、結構、動機等進行評價與分析，以特有的方式把握競爭的主動權。

4.供應者的討價還價能力

供應者要通過抬高產品和勞務的價格或降低出售的質量，對作為購買者的企業進行威脅。如果此時購買者進貨渠道有限，或此供應者所提供的投入價值在本企業的產品總成本中占有較大比例，并對本企業產品生產過程起到非常重要作用或者嚴重影響買方產品的質量時，供應方對本企業的潛在討價還價力量就大大增強。企業應對供應者的數量、規模、集中度和要素的性質、特征進行分析，積極尋求對策。

5.行業現有競爭者之間的競爭

企業面對的市場通常是一個競爭市場。從事同種產品的制造和銷售的往往不止一家企業，多家企業生產相同的產品，必然會采取各種措施爭奪客戶，從而形成市場競爭。行業內部的抗衡是指行業內各企業之間的競爭關系與程度。常見的抗衡手段主要有價格戰、廣告戰、引進新產品以及增加對消費者的服務等。如蘇寧、國美、大中之間的競爭趨于白熱化。

在行業中，企業必須面臨競爭，但在制定與改變戰略上有自己的活動空間。企業可以通過滿足顧客生產經營需要的產品設計，或使顧客依賴于自己的技術等，提高顧客的轉換成本；可以通過產品的變化、市場營銷革新、新型服務等，提高產品差別化；可以把銷售工作的重點放在發展最快的分市場上，或者放在固定成本最低的市場領域里，減弱行業抗衡的影響。

雖然五種競爭力量共同決定行業競爭的強度和獲利能力，但是，對于不同的行業或在不同的時期，各種力量的作用是不同的，一般是最強的力量或某幾種力量共同處于支配地位，起決定作用。因此，進行競爭戰略分析，必須抓住那些處于支配地位、起決定作用的競爭力量。企業應該明白，它對行業的競爭強度和獲利能力并不是完全無能為力的，企業可以通過制定適當的戰略或進行戰略調整來謀求相對優勢地位，從而獲得更高的利潤，甚至改變、影響行業的競爭結構。

課堂案例討論

一次良好的撤退

1964年10月，日本松下電器公司總裁松下分析方方面面的情況，決定停止大型電子計算機的開發生產。這以前，松下電器公司的通信部已經為此項工作投入了巨大的人力、物力、財力，并且已經試制成功了該項產品。但是，大型計算機的市場前景不容樂觀，需求量極少。鑒于這種情況，松下決定及時放棄這個項目。擬議一經發布，頓時輿論嘩然，來自內部、外部的不同意見此起彼伏，不絕于耳。

大家的一致意見是：花費5年時間、耗資10多億日元的項目就如此放棄，得不償失。要放棄，日本國內7家生產廠家中的另外6家也可以放棄，又何必是松下首先放棄呢？

來自外部的輿論有許多猜測，認為松下電器公司要么是技術跟不上，要么是因為財政赤字才放棄這個項目。就連一些久經沙場的高級職員，對松下的擬議也持懷疑態度。當時，松下的困擾和煩惱是相當嚴峻的，但他頂住各種意見和輿論，毅然決定停止這個沒有前途的項目，把人力、物力、財力用到其他方面。后來的事實證明，松下的這個決策是正確的。

為什么松下電器公司已花了5年時間、投入了10多億日元資金進行的開發，眼看就要收獲了，偏偏要放棄呢？

原來，松下發現，計算機市場的競爭日趨白熱化，僅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的沖刺，如果此時松下再加入，也許會生存下來，但也有可能全軍覆沒，這就等于拿整個公司下賭注。所以，面對這樣的市場形勢，他毅然作出退出大型計算機市場的決策，這實在是一次清醒、冷靜思考后的勇敢大撤退。

資料來源：呂國榮.小故事 大管理.中國經濟出版社

討論題：

1.松下作出退出大型計算機市場的決策前做了哪些工作？

2.請分析松下作出退出大型計算機市場的決策是否明智，為什么？