第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)是為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化而制定經(jīng)營戰(zhàn)略的。內(nèi)外部環(huán)境包括企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件。因此，企業(yè)要進行戰(zhàn)略管理，首先必須全面、客觀地分析和掌握內(nèi)外部環(huán)境的變化，以此為基點來制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

一、SWOT分析模型簡介

在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析應(yīng)該是一個眾所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。

通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方，并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗。

優(yōu)劣勢分析主要著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來評估這些因素。

1.機會與威脅分析

隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，以及全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。

環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。

小貼士

鯉魚跳龍門

鯉魚經(jīng)過千山萬水，終于來到了龍門前，現(xiàn)在最關(guān)鍵的時刻到了，只要奮力往上跳，跳過去了，它就金光顯現(xiàn)。可惜它一次又一次地往上沖，結(jié)果都失敗了。

在水里的烏龜嘲笑他說：“你還是省省力氣吧，就憑你那模樣，能跳過龍門嗎？”

鯉魚面對烏龜?shù)拇驌簦敛辉谝猓^續(xù)往上跳，一次又一次，結(jié)果還是跳不上去。

此時，河蝦勸鯉魚道：“江河如此之大，比你聰明比你強壯的魚類有的是，它們都不敢奢望跳龍門，你又何必白費力氣呢？”

鯉魚還是毫不在意，繼續(xù)往龍門上躍……終于，它費盡全力跳過了龍門，使自己變成一條金光閃閃的魚。

鯉魚跳龍門是眾所周知的老故事，但是為什么除了鯉魚之外別的魚就不能夠跳過龍門呢？

最重要的一點是鯉魚的勤奮，能夠抓住至關(guān)重要的機會，而對別人的消極之言毫不在乎。

在企業(yè)的經(jīng)營管理中，機會的因素至關(guān)重要，它直接關(guān)系到企業(yè)在競爭中的勝負與輸贏，甚至關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

資料來源：翟文明.管理智慧168.機械工業(yè)出版社

2.優(yōu)勢與劣勢分析

SWOT分析不僅為了識別環(huán)境中有吸引力的機會，更要知道如何擁有在機會中成功所必需的競爭能力。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務(wù)、制造和組織能力。

企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧Ｒ驗橐粋€企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必引起競爭對手的注意。一般來說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢，就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手逐漸做出反應(yīng)；如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其他更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。所以，企業(yè)要不斷地調(diào)整戰(zhàn)略。

可以依據(jù)圖3-2所示SWOT分析表將企業(yè)所面臨的外部環(huán)境的機會與威脅、內(nèi)部條件的優(yōu)勢與劣勢一一列出，然后根據(jù)分析的結(jié)果，分別以不同的組合制定出與企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境相適應(yīng)的SO、WO、ST、WT四大戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種因素加以組合，得出一系列企業(yè)未來發(fā)展的可選擇對策。

同時，可利用SWOT分析圖，對所列出的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的各關(guān)鍵因素逐項打分，然后按因素的重要程度加權(quán)并求和，再將上述結(jié)果在SWOT分析圖上具體定位，從而確定企業(yè)戰(zhàn)略能力。

從圖3-3可以看出，當企業(yè)處在第I象限時，具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機會，應(yīng)當采取增長型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增加產(chǎn)量等。

當企業(yè)處在第II象限時，企業(yè)雖然面對巨大的外部機會，卻受到內(nèi)部劣勢的限制，應(yīng)采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，充分利用環(huán)境帶來的機會，設(shè)法清除劣勢。企業(yè)應(yīng)慎重決策，整合內(nèi)部資源，迅速形成某一方面的優(yōu)勢，等待有利時機再發(fā)展。

當企業(yè)處在第III象限時，企業(yè)在競爭中明顯處于劣勢，外部面臨強大威脅，應(yīng)采用防御型戰(zhàn)略，進行業(yè)務(wù)調(diào)整，設(shè)法避開威脅和消除劣勢。

當企業(yè)處于第IV象限時，企業(yè)具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢，在多樣化經(jīng)營上尋找長期發(fā)展的機會。

不過，SWOT分析法作為一套古老的分析法在今天來看似乎有些過時，且有一定的局限性。當企業(yè)做出SWOT分析之后，人們會假定之前分析的S就是客觀事實的Strengths，它不會改變，而O也成了客觀事實的Opportunities。同時，SWOT分析在開始就預(yù)定了將企業(yè)產(chǎn)品與外界產(chǎn)品對比的假設(shè)，而忽視了企業(yè)內(nèi)部的矛盾與潛在威脅，這容易使企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)主觀意識上的偏差。要適應(yīng)新的時代，在進行SWOT分析時就需要我們經(jīng)常性地跳出所謂的“假定”，對企業(yè)戰(zhàn)略做一個內(nèi)外結(jié)合、動態(tài)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

小貼士

黔 驢 技 窮

——自己的弱勢要對外保密

過去貴州這個地方?jīng)]有驢。有個多事的人用船運來了一頭驢，運來后卻沒有什么用處，也舍不得殺它，就把它放到山腳下。

一只老虎下山來覓食，看見了驢，以為這個軀體高大的家伙一定很神奇。老虎不敢造次，就躲在樹林里偷偷觀察。看了半天，它又悄悄走出來，小心翼翼地接近驢。百獸之王是個聰明的動物，當它不知道驢子的底細的時候，它不愿意冒險。

有一天，驢叫了一聲，老虎大吃一驚，遠遠躲開，以為驢要咬自己了。然而，驢叫了一聲之后，繼續(xù)吃草。老虎反復(fù)觀察，越來越熟悉驢的叫聲了，感覺那聲音漫長悠然又軟綿無力。

老虎開始走到驢的前后，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，但還是不敢上去攻擊驢。驢對于跟前的危險熟視無睹。老虎慢慢逼近驢，越來越放肆，或者碰它一下，或者靠它一下，不斷冒犯它。驢開始躲來躲去，只求一個安靜吃草的地方。但是，到了后來，它變得非常惱怒，就用蹄子去踢老虎。老虎敏捷地躲開了，心里高興地盤算著：“我以為你很了不起，原來你的本事也不過如此罷了！”于是老虎騰空撲去，大吼一聲，咬斷了驢的喉管，啃完了驢的肉，剩下一副骸骨在原地，才心滿意足地離去。

在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，企業(yè)總千方百計地探求對手的秘密，對己方的信息則嚴格控制，不外泄，尤其是企業(yè)的優(yōu)勢和弱勢等方面的信息，因為這是關(guān)系到企業(yè)興衰的戰(zhàn)略決策。

資料來源：段珩.影響人一生的100個管理寓言.光明日報出版社

二、價值鏈分析

1.波特價值鏈分析模型簡介

價值鏈是一個商業(yè)體系，用來詳細描述企業(yè)營運或功能行為的順序。例如，圖3-4和圖3-5用價值鏈中的各個環(huán)節(jié)描述了一件產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。

價值鏈中的每一個環(huán)節(jié)都為產(chǎn)品或服務(wù)增加價值，為實現(xiàn)同一個目標而努力，因此，它們不是相互競爭而是相互合作的。只有完成了價值鏈中的最后一個環(huán)節(jié)，這個產(chǎn)品或服務(wù)才是完整的。價值鏈可以用來描述多種情況，如把一件產(chǎn)品推向市場的過程（即生產(chǎn)商→批發(fā)商→零售商店）。價值鏈中的每一個環(huán)節(jié)都可能擁有自己潛在的價值鏈，而且任何一個單獨環(huán)節(jié)都可以同前面或后面的環(huán)節(jié)聯(lián)合，以便創(chuàng)造更多價值（即承擔(dān)完成其他環(huán)節(jié)工作的任務(wù)）。

價值鏈分析由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的。企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動。基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動，如企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動，如人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值。這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。

價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價值。價值鏈的應(yīng)用不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和普及，競爭的日益激烈，企業(yè)之間組合價值鏈聯(lián)盟的趨勢越來越明顯。企業(yè)更加關(guān)心自己核心能力的建設(shè)和發(fā)展，發(fā)展整個價值鏈中的每個環(huán)節(jié)，如研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)。

2.價值鏈咨詢模型

價值鏈咨詢模型是在波特基礎(chǔ)上的改進。價值鏈咨詢模型把企業(yè)的經(jīng)營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業(yè)的經(jīng)營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括財務(wù)管理、行政、人力資源、信息服務(wù)等職能，負責(zé)對企業(yè)的效率和成本費用進行控制；企業(yè)的運營層則涵蓋了企業(yè)從采購、生產(chǎn)到銷售和服務(wù)的諸多環(huán)節(jié)。這個層次主要應(yīng)該體現(xiàn)各個層次的增值性，進行收入、費用的核算和控制。

價值鏈分析方法視企業(yè)為一系列輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強企業(yè)的競爭地位。企業(yè)通過信息技術(shù)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。企業(yè)通過在價值鏈過程中靈活應(yīng)用信息技術(shù)，發(fā)揮信息技術(shù)的效能作用、杠桿作用和乘數(shù)效應(yīng)，可以增強企業(yè)的競爭能力。

三、投資組合分析

一般來說，企業(yè)都會有一個或幾個經(jīng)營業(yè)務(wù)，如何對這些業(yè)務(wù)進行投資組合分析，是企業(yè)管理者在戰(zhàn)略制定時要重點考慮的問題。

（一）波士頓矩陣

1.波士頓矩陣介紹

投資組合分析法中最常用的是波士頓矩陣（又叫市場增長率—市場占有率矩陣），它是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年時提出的一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析的方法。這種方法把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進行分析，常常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。下面具體介紹波士頓矩陣，其矩陣圖如圖3-6所示。

在圖3-6中，橫坐標表示企業(yè)相對市場占有率，以及與最大競爭對手的市場份額比率，以1為界限；縱坐標表示企業(yè)所在行業(yè)成長性，表示該行業(yè)過去2年和今后2年平均市場銷售增長速度，以10%為界限。某項產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的相對市場份額多，表示其競爭地位強，在市場中處于領(lǐng)先地位；反之，表示其競爭地位弱，在市場中處于從屬地位。

波士頓矩陣（成長份額矩陣、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析法）以企業(yè)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合為研究對象，分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流量的平衡問題，尋求企業(yè)資源的最佳組合。

“明星”業(yè)務(wù)處于第Ⅰ象限，產(chǎn)品的市場相對占有率和行業(yè)增長率都較高，被形象地稱為明星產(chǎn)品。這類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)既有發(fā)展?jié)摿Γ髽I(yè)又具有競爭力，是高速成長市場中的領(lǐng)先者，行業(yè)處于生命周期中的成長期，是企業(yè)重點發(fā)展的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，應(yīng)采取追加投資，擴大業(yè)務(wù)的策略。

“金牛”業(yè)務(wù)處于第Ⅱ象限，產(chǎn)品的市場相對占有率較高，但行業(yè)成長率較低，行業(yè)可能處于生命周期中的成熟期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大，能夠帶來大量穩(wěn)定的現(xiàn)金收益，被形象地稱為金牛業(yè)務(wù)。企業(yè)通常以“金牛”業(yè)務(wù)，支持“明星”業(yè)務(wù)、“問題”業(yè)務(wù)或“瘦狗”業(yè)務(wù)。企業(yè)的策略是維持其穩(wěn)定生產(chǎn)，不再追加投資，以便盡可能地回收資金，獲取利潤。

“瘦狗”業(yè)務(wù)處于第Ⅲ象限，產(chǎn)品的市場相對占有率較低，同時行業(yè)成長率也較低，行業(yè)可能處于生命周期中的成熟期或衰退期，市場競爭激烈，企業(yè)獲利能力差，不能成為利潤源泉。如果業(yè)務(wù)能夠經(jīng)營并維持，應(yīng)縮小經(jīng)營范圍；如果企業(yè)虧損難以維系，應(yīng)采取措施，進行業(yè)務(wù)整合或退出經(jīng)營。

“問題”業(yè)務(wù)處于第Ⅳ象限，行業(yè)增長率較高，需要企業(yè)投入大量資金予以支持，但企業(yè)產(chǎn)品的市場相對占有率不高，不能給企業(yè)帶來較高的資金回報。這類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)有發(fā)展?jié)摿Γ钊敕治銎髽I(yè)是否具有發(fā)展?jié)摿透偁幜?yōu)勢，決定是否追加投資，擴大企業(yè)市場份額。

2.波士頓矩陣戰(zhàn)略應(yīng)用

波士頓矩陣將企業(yè)的不同業(yè)務(wù)組合到一個矩陣中，可以簡單地分析企業(yè)在不同業(yè)務(wù)中的地位，從而針對企業(yè)的不同業(yè)務(wù)制定有效策略，集中企業(yè)資源，提高企業(yè)在有限領(lǐng)域的競爭能力。

企業(yè)可以采取以下三種不同的策略。

第一，發(fā)展策略。采用這種策略的目的是擴大產(chǎn)品的市場份額，甚至不惜放棄近期利潤來達到這一目標。這一策略特別適用于“問題”業(yè)務(wù)，如果它們要成為“明星”業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。發(fā)展策略也適用于“明星”業(yè)務(wù)。

第二，穩(wěn)定策略。采用這種策略的目的是為了保持產(chǎn)品的市場份額，增加短期現(xiàn)金收入。這一策略適用于“金牛”業(yè)務(wù)，因為這類產(chǎn)品能夠為企業(yè)掙得大量的現(xiàn)金。穩(wěn)定策略也適用于“問題”和“瘦狗”業(yè)務(wù)。

第三，撤退策略。采用這種策略的目的在于出售或清理某些業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有潛力的領(lǐng)域。它適用于“瘦狗”和“問題”業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)常是虧損的。

3.波士頓矩陣重要的貢獻

波士頓矩陣分析的目的在于幫助企業(yè)確定自己的總體戰(zhàn)略。在總體戰(zhàn)略的選擇上，波士頓矩陣有兩點重要的貢獻。

第一，該矩陣指出了每個經(jīng)營業(yè)務(wù)在競爭中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金。例如，企業(yè)要把“金牛”業(yè)務(wù)作為主要的資金來源，并放在優(yōu)先的位置上。同樣，企業(yè)可以考慮把資金集中在將來有希望的“明星”業(yè)務(wù)或“問題”業(yè)務(wù)上，并根據(jù)情況，有選擇地拋棄“瘦狗”業(yè)務(wù)和無望的“問題”業(yè)務(wù)。如果企業(yè)對經(jīng)營的業(yè)務(wù)不加區(qū)分，采取一刀切的辦法，規(guī)定同樣的目標，按相同的比例分配資源，結(jié)果往往是對“金牛”業(yè)務(wù)和“瘦狗”業(yè)務(wù)投入了過多的資金，而對“明星”業(yè)務(wù)和“問題”業(yè)務(wù)投資不足。這樣的企業(yè)將難以獲得長期的發(fā)展。

第二，該矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。在其他戰(zhàn)略沒有發(fā)生變化的前提下，企業(yè)可以通過波士頓矩陣判斷自己各經(jīng)營業(yè)務(wù)的機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢，判定當前面臨的主要戰(zhàn)略問題和企業(yè)未來在競爭中的地位。比較理想的投資組合是：企業(yè)有較多的“明星”和“金牛”業(yè)務(wù)，少數(shù)的“問題”業(yè)務(wù)和極少數(shù)的“瘦狗”業(yè)務(wù)。

（二）GE矩陣

1.GE矩陣介紹

GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣、行業(yè)吸引力矩陣。GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合，判斷其強項和弱點。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力做廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。

在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，應(yīng)用GE矩陣必須經(jīng)歷以下5個步驟。

第一步，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，并對每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進行內(nèi)外部環(huán)境分析。根據(jù)企業(yè)的實際情況，或依據(jù)產(chǎn)品（包括服務(wù)），或依據(jù)地域，對企業(yè)的業(yè)務(wù)進行劃分，形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，并針對每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進行內(nèi)外部環(huán)境分析。

第二步，確定評價因素及每個因素權(quán)重。確定市場吸引力和企業(yè)競爭力的主要評價指標，以及每一個指標所占的權(quán)重。市場吸引力和企業(yè)競爭力的評價指標沒有統(tǒng)一標準，必須根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點和企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)競爭狀況而定。但一般來講，市場吸引力主要由行業(yè)的發(fā)展?jié)摿陀芰Q定，企業(yè)競爭力主要由企業(yè)的財務(wù)資源、人力資源、技術(shù)能力和經(jīng)驗、無形資源與能力決定。

第三步，評估打分。根據(jù)行業(yè)分析結(jié)果，對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場吸引力和競爭力進行評估和打分，并加權(quán)求和，得到每一項戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的市場吸引力和競爭力的最終得分。

第四步，將戰(zhàn)略單位標在GE矩陣上。根據(jù)每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場吸引力和競爭力總體得分，將每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位用圓圈標在GE矩陣上。在標注時，注意圓圈的大小表示戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場總量規(guī)模。有的還可以用扇形反映企業(yè)的市場占有率。

根據(jù)每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在GE矩陣上的位置，對各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)思想進行系統(tǒng)說明和闡述。

2.GE矩陣分析

GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對其進行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合，判斷其強項和弱點。按市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個維度分三級，分成九個格，表示兩個維度上不同級別的組合。在兩個維度上根據(jù)不同情況確定評價指標。

繪制GE矩陣，需要找出外部（行業(yè)吸引力）和內(nèi)部（企業(yè)競爭力）因素，然后對各因素加權(quán)，得出衡量內(nèi)部因素和市場吸引力外部因素的標準。當然，在開始收集資料前，仔細選擇哪些有意義的戰(zhàn)略事業(yè)單位是十分重要的。

GE矩陣可以劃分為三部分，九個方格，如圖3-7所示。右下角的三個格子的產(chǎn)品吸引力很低，企業(yè)因此應(yīng)采取利用或退出戰(zhàn)略，迅速獲利，收回投資，放棄該業(yè)務(wù)。右上角到左下角對角線的三個格子的產(chǎn)品吸引力中等，企業(yè)可采取區(qū)別對待戰(zhàn)略，適當盈利策略。左上角的三個格子上的產(chǎn)品最具有發(fā)展前途，企業(yè)應(yīng)采取積極的投資發(fā)展戰(zhàn)略、擇優(yōu)重點發(fā)展戰(zhàn)略，擴大生產(chǎn)，增加盈利能力。

通過對戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司可以選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。總而言之，在白色區(qū)域，采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源；在灰色區(qū)域，采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向；在黑色區(qū)域，應(yīng)采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略。

3.GE矩陣應(yīng)用應(yīng)該注意的問題

在應(yīng)用GE矩陣時，必須注意以下幾個問題，否則可能無法客觀、準確地確定每項業(yè)務(wù)的定位和策略。

①評價指標盡量定量化。對于每項評價指標，盡量量化，沒法量化的要劃分量級，對每個量級的得分進行統(tǒng)一規(guī)定。

②不同業(yè)務(wù)之間的每個評價指標的權(quán)重不同。評價指標權(quán)重必須根據(jù)每一項業(yè)務(wù)的特點來確定。不同業(yè)務(wù)單元之間，企業(yè)競爭力評價指標的權(quán)重不同，因為對于不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，企業(yè)所處的市場地位不同，企業(yè)關(guān)注和追求的目標不同，所以評價指標的權(quán)重也不同。

每一項戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所處的生命周期不同，每一項業(yè)務(wù)的特點不同，企業(yè)關(guān)注每項業(yè)務(wù)的側(cè)重點也不同。比如對于成長型的業(yè)務(wù)，企業(yè)可能更關(guān)注該業(yè)務(wù)的增長潛力和發(fā)展速度；對于成熟型的業(yè)務(wù)，企業(yè)可能更關(guān)注市場總量和盈利能力。

4.GE矩陣和BCG矩陣的比較優(yōu)勢

①GE矩陣用市場/行業(yè)吸引力替代了市場成長率，將其作為一個評價維度。市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。

②GE矩陣用競爭實力替代了市場份額作為另外一個維度，以此對每一個事業(yè)單元的競爭地位進行評估分析。同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。

③GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限。GE矩陣針對BCG矩陣坐標尺度過粗的缺陷，增加了中間等級，使得GE矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜，分析更準確。

5.GE矩陣局限性

①對各種不同因素進行評估的現(xiàn)實程度不夠。

②指標的最后聚合比較困難。

③核心競爭力未被提及。

④沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。

課堂案例討論

星巴克的SWOT分析

1.星巴克競爭優(yōu)勢

（1）經(jīng)營模式的靈活選擇

星巴克善于根據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式。在中國的經(jīng)營模式從最初進入中國市場采取合資和特許加盟的授權(quán)經(jīng)營方式規(guī)避市場風(fēng)險，到如今隨著國內(nèi)市場走勢良好，消費群體穩(wěn)定，為更好地控制服務(wù)品質(zhì)，獲得更大的利潤，而叫停特許經(jīng)營，回收股權(quán)，變身直營經(jīng)營。

（2）充分運用“第三生活空間”式的體驗

在消費者需求的重心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗的時代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以“星巴克體驗”為特點的“咖啡宗教”，星巴克賦予了一杯咖啡更豐富的體驗和更深層次的文化內(nèi)涵。店內(nèi)頗有情趣的燈光設(shè)計，咖啡色的桌椅，個性化的裝飾，優(yōu)美的音樂旋律，營造出溫馨的意境，聞著空氣中彌漫著的咖啡濃郁香味，再品嘗著同樣考究而且種類繁多的咖啡和糕點，在星巴克消費，總能獲得一種獨特的感受。

（3）產(chǎn)品品質(zhì)和口味的保證

星巴克始終追求品質(zhì)上的卓越，堅持提供高品質(zhì)的產(chǎn)品。為讓所有熱愛星巴克的人都能品嘗到最純正的咖啡，星巴克對原材料十分挑剔與苛求。無論是咖啡豆的運輸、烘焙、配制，還是最后把咖啡端給顧客的那一刻，一切都必須符合最嚴格的標準。此外，星巴克擁有30多款手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料，種類多樣，既有原味的，也有速溶的；既有意大利口味的，也有拉美口味的，能迎合不同口味的消費者。

（4）新產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新

從卡布其諾、星冰樂、咖啡味啤酒等新創(chuàng)意的巨大成功，到投入巨資對濃縮咖啡萃取技術(shù)的研發(fā)成功，無不表明星巴克在創(chuàng)新方面擁有很大的優(yōu)勢。星巴克還在國際化與本土化之間尋求一個自然的融合，2010年3月，星巴克將獨一無二的“星巴克體驗”進一步延伸到了中國消費者所喜愛的茶飲品領(lǐng)域，推出了包含中式茶和異域茶兩大類共9款茶品，沉淀了星巴克在全球茶飲上的豐富經(jīng)驗。

（5）細致周到的顧客服務(wù)

星巴克深知每一個顧客是最直接的消費者，應(yīng)該努力使之成為常客。為此，星巴克對店員進行了深度培訓(xùn)，使每個員工均成為咖啡方面的專家。在顧客細品咖啡的同時，可以和店員深層互動，一起探討有關(guān)咖啡的各類知識。在服務(wù)過程中，星巴克實行一種“定制式”的“一對一”服務(wù)，真正做到真心實意為顧客著想。

（6）充分占據(jù)有利的商圈

對于咖啡零售業(yè)而言，好的地段是開店成功的一個重要因素，星巴克基本上選擇在市中心或繁華的商業(yè)人流密集的路段，力求讓顧客隨時隨地都能找到星巴克。同時，它打破了方圓多少米不能重復(fù)開店的商業(yè)常規(guī)，一個地區(qū)會集中開設(shè)多家門店，更密集地占據(jù)空間，使得競爭對手難以介入，以更好地應(yīng)對競爭。

2.星巴克競爭劣勢

（1）組織結(jié)構(gòu)的效率不夠

對中國那么多家門店進行整齊劃一的高效管理，對任何企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)。更何況，星巴克是靠逐漸收購原先的代理商來統(tǒng)一和整合中國市場的。目前，星巴克仍然沒有實現(xiàn)對中國門店100%的股權(quán)控制，只是掌握了中國大部分地區(qū)的運營管理權(quán)。可以想象，在不同的地區(qū)面對不同的合作伙伴，在協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理上，星巴克需要付出額外的努力，謹慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）供應(yīng)鏈的管理壓力

改變原來的供應(yīng)商和運輸管理，代之以星巴克統(tǒng)一的物流中心的管理，這對星巴克物流中心是巨大的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)不但體現(xiàn)在群體管理的效率、準確性和專業(yè)性上，還來自原來各地市場不同的存貨管理方式的整合壓力。

（3）資金鏈管理的壓力

對于選址定位于黃金地段的星巴克來說，過快的開店速度必然會影響星巴克的資金鏈，從而進一步影響公司的成本控制和財務(wù)決策。再加上近年來，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，商業(yè)地產(chǎn)的租金價格有很大的上漲壓力，這將給星巴克未來的盈利空間造成較大的風(fēng)險和不確定性。

（4）體驗淡化、服務(wù)水平下降

規(guī)模快速擴張并沒有給星巴克帶來業(yè)績和品牌的同步提升，反而危及其健康發(fā)展。星巴克在擴張的同時，為了獲取規(guī)模效應(yīng)和達到其財務(wù)目標，接連降低成本，采用流水作業(yè)的方式完成其服務(wù)流程，導(dǎo)致其核心的星巴克體驗的淡化和服務(wù)水平降低等問題。

3.星巴克競爭機會

（1）市場進入的空缺

星巴克進入中國的時候，雀巢、上島、真鍋已經(jīng)培育了少量的咖啡愛好者，但是人們對咖啡還是處于懵懂狀態(tài)，直到星巴克進入中國，人們才發(fā)現(xiàn)原來咖啡也有那么好喝的。因此，星巴克進入中國的壁壘很低，而潛在用戶的需求已有一定的發(fā)展。

（2）時代大背景的契機

全球化給星巴克帶來的契機在世界各地，包括中國都是非常顯著的。全球范圍內(nèi)的人口流動加速，為星巴克推動國際品牌連鎖帶來空前的機會。

（3）中國咖啡市場潛力巨大

中國目前的咖啡消費存在著巨大的商業(yè)空間。據(jù)專家分析，中國將成為全球最大的咖啡消費國，并且每年以30%的速度上升，同時中國市場遠未飽和，是典型的不完全競爭市場，這種市場結(jié)構(gòu)有利于星巴克擴大品牌效應(yīng)，增加顧客群，給星巴克帶來巨大的盈利預(yù)期。

4.星巴克競爭威脅

（1）現(xiàn)實和潛在的競爭者眾多

目前咖啡行業(yè)競爭程度相當高，中國內(nèi)地市場已有的臺灣上島咖啡、日本真鍋咖啡等無不把星巴克作為其最大的競爭對手。除此之外，咖啡同業(yè)、便利商店、快餐店、定點咖啡機等競爭者也會通過價格戰(zhàn)和模仿的方式來搶奪市場。

（2）替代品的豐富和提升

替代品的豐富和提升讓時尚和周期短的城市人擁有更多的選擇。在中國，咖啡的替代性產(chǎn)品有茶和其他提神類功能飲料（包含咖啡因飲料），如紅牛、日加滿、力保健、統(tǒng)一、康師傅等品牌的飲料。

（3）原料成本的上升

隨著近年來中國CPI的上升，尤其是咖啡原料和乳制品成本的上升，直接擠壓了星巴克的利潤空間。

（4）地區(qū)發(fā)展的不平衡性

地區(qū)發(fā)展的不平衡性形成了各地人們收入的差異，這對星巴克的統(tǒng)一價格提出了挑戰(zhàn)，也對星巴克的管理、運營和策略提出了較大的挑戰(zhàn)。

5.競爭戰(zhàn)略

結(jié)合上文對星巴克的SWOT詳細分析，可以得到星巴克在面臨內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及外部機會和威脅時應(yīng)采取的競爭戰(zhàn)略。

第一，SO利用戰(zhàn)略。結(jié)合星巴克內(nèi)部的優(yōu)勢以及環(huán)境的機會，星巴克應(yīng)該實行市場占有率擴大戰(zhàn)略、品牌延伸戰(zhàn)略。

第二，ST監(jiān)視戰(zhàn)略。結(jié)合星巴克的優(yōu)勢以及環(huán)境的威脅，星巴克應(yīng)該實行差異化戰(zhàn)略、公共關(guān)系策略。

第三，WO改進戰(zhàn)略。結(jié)合星巴克的劣勢以及環(huán)境的機會，星巴克應(yīng)該實行同心多元化戰(zhàn)略、直營策略。

第四，WT消除戰(zhàn)略。結(jié)合星巴克的劣勢以及環(huán)境的威脅，星巴克應(yīng)該實行產(chǎn)品線收縮策略，關(guān)掉不盈利或虧損的店。

資料來源：節(jié)選徐曙虹.現(xiàn)代商業(yè).上海師范大學(xué)商學(xué)院.www.ltbka.com2011-04-28

討論題：

1.如果你體驗過星巴克，談?wù)勀銓π前涂说母惺堋?/p>

2.你認為此案例分析是否準確，給出的競爭戰(zhàn)略是否得當、可行。