一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。這就是“木桶定律”，又稱“短板效應”。這是管理學中一條很重要的定律，根據這一核心內容，“木桶理論”還有兩個推論：第一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那么木桶才能盛滿水。第二，只要這個木桶桶壁上有一塊木板不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。

木桶定律，不僅在管理上有所反應，同時，對于職場生活也有極為深刻的啟發。其中關于“短板”的敘述，對人生發展具有指導意義。

什么是木桶定律

一只木桶想盛滿水，每塊木板必須都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊短小或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。也就是說，一只木桶能盛多少水，并不是取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。這就是“木桶定律”。

木桶定律是由美國管理學家彼得提出的，他闡述這一定律的目的在于說明這樣一個問題：對于任何一個組織，其構成組織的各個部分往往是良莠不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。

從這一定律中我們得出這樣一個結論：一個企業要想成為一個結實耐用的木桶，首先要想方設法提高所有板子，特別是短板子的長度。

在這個充滿競爭的時代，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，并將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。員工培訓的出發點就在于增大“木桶”的容量，企業培訓就是為了增強企業的總體實力。

而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對“短板”員工的開發。

實踐證明，“長板”員工很難服從團隊的決定。因為多數“長板”員工都覺得自己與其他人的起點不同，盡管他們不斷努力，提高目標，挑戰自己，但他們始終都有一些自以為是的行為。如果對其過分倚重，則會助長其自傲之心。

相比較而言，占公司絕大多數的普通員工更懂得服從公司的發展決定。有句俗話說：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮。”其實，對“非長板”員工激勵得好，效果可以大大勝過對“長板”員工的激勵。

有一位華訊員工，由于與主管的關系相處得不太好，工作時的一些想法總是不能被肯定，這讓他變得憂心忡忡，對工作的興致不高。

剛巧，摩托羅拉公司需要一名技術人員搞市場服務，便想從華訊借調。經過一番深思熟慮，華訊總經理決定派這位員工去。

這位員工接到派遣，心中很高興，他覺得自己終于有大顯身手的機會了。走之前，總經理只對他做了簡單的交代：“出去工作，既代表公司，也代表個人。怎樣做，不用我教。相信你會干好！”

結果，一個月后，摩托羅拉公司給華訊總經理打來電話：“你派來的兵真優秀！”

“我還有更好的呢！”華訊的總經理笑道，心中著實松了一口氣。

這位員工回來后，部門主管對他另眼相看，關系也好了起來。

這個例子說明，注意對“短板”的激勵，可以使“短板”慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能局限于個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊里，不僅要對優秀員工進行激勵，更應該注意對普通員工的培養。

從木桶定律中我們知道，“短板”不可忽視。無論是團隊管理，還是決策的時候，都應該重視“短板”，因為“短板”的高度決定了“木桶”的容量。

在實際工作中，管理者往往注重對“長板”的利用，而對“短板”則常常忽視。這種現象就好像在學校里，老師們總喜歡尖子生，而對于差生很少特別關注一樣。其實，對總體發展而言，這樣做是沒有好處的。如果企業將過多的精力關注于“長板型”員工，而忽略了多數一般員工，就會打擊團隊的士氣，從而使整個團隊合作失去平衡。

除了重視“短板”之外，木桶的長久儲水量還取決于木桶各木板之間配合的緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現縫隙，就會漏水。這就要求一個團隊具備良好的配合意識，做好相互的補位和銜接。

不做最短的那塊木板

有個單位盛情歡迎市衛生評比檢查團的到來。檢查團一路走來，對這家單位的干凈整潔，大加贊賞。然而，就在檢查團前往某部門的路上，前面有一職工大聲地咳嗽一聲，“哇”一口痰吐到了路上。就這一口痰，頓時讓單位幾百人的辛勤勞動付諸東流了。

木桶定律告訴我們，決定一個團隊優劣的不是能力最強、表現最好的人，而恰恰是能力最弱、素質最差的落后者。在一個集體里，決定集體能力大小的不是它最突出的環節，而是它最薄弱的環節。

這一條道理淺顯易懂，給了管理者重要啟示：要想增加企業整體實力，就應該注重“短板”，別讓他們拖后腿。

事實上，管理者都很重視集體中的“短板”，不過，他們重視的方式并不是正面的激勵，而往往是反面的打擊。

有一個公司，在每次例會上各個車間主任都會集中投訴倉儲部：什么發料配合不積極啊、發錯料啊、材料少了等問題。而幾個部門的頭頭們，也把矛頭一致地指向倉儲部經理，集中攻擊他。

雖然老板有時候也反感大家都攻擊倉儲部經理，但是他自己罵倉儲部經理的次數也特別多。因此，公司倉儲部經理經常換人。由于部門領導不穩定，使得倉儲部士氣低落，員工總是出差錯。

萊昂剛到公司，對于倉儲部總挨罵，感覺很不可思議。在他看來，很多時候跟車間的質量事故相比，倉儲部的失誤根本不值得一提。因此，他對于倉儲部總挨批評的現象很不解，便請教自己的頂頭上司——工程部主管。

工程部主管反問他：“你知道決定一只木桶容量大小的是由哪塊木板決定的嗎？”

“當然是最短的一塊！”萊昂看過不少管理方面的書籍，對此還是了解的。

“對！”工程部主管點了點頭，接著解釋，“我們生產出了問題時，你見過老板大發雷霆罵人吧？”

萊昂點了點頭說：“見過多次，不僅罵人，還不給人解釋的機會，甚至還要罰款。”

“所以，問題出來時，我們就一定要抓一個最弱的部門來墊背，樹立一個目標給大家攻擊。因為平日里倉儲部門出的問題多，把倉儲部門推出來，老板也不會懷疑。這就是為什么每個部門都攻擊倉儲部的原因。因為他是我們中最短的一塊木板！”

聽了上司的話，萊昂恍然大悟。

這時，上司語重心長地對萊昂說：“記住，你以后要是做了一個部門的頭，一定不要做最短的那塊木板，否則大家都會攻擊你，將你的失誤放大。時間長了，你就完了！”

結果，這話沒過幾天，工程部就出了一檔子事，結結實實地當了一回“短板”。這事是因為一次失誤而造成的，造成失誤的人正是萊昂。

事情是這樣的，本來有個樣品需要在14號中午準時完成，這已經是確定的生產計劃，而且時間完全有余。

然而，因為生產相關部門完全不顧業務員和工程部門的屢屢催促，所以拖到12號才勉強開始安排生產。業務員已經訂了14日中午的機票，準備在樣品生產出來之后送出去。

沒想到的是，13號上午在清點材料時，生產車間突然發現少了一套版。接到報告后，工程部很快查明了原因：原來是一直跟工程部配合默契從來沒有出過差錯的供應商臨時換了接單員，結果新來的接單員在閱讀郵件時沒能完全理解工程部的要求，少做了一套版。

本來9號版材入庫時，工程部主管就吩咐萊昂去倉庫檢查一下，但是由于萊昂當時沒有帶圖紙資料去核對，僅憑對產品的印象隨意地看了看版，并沒有察覺少了一套版。

主管聽了，十分生氣，他幾乎吼著跟供應商大叫：“無論如何，必須保證在13號的下午把版送過來！”放下電話后，為了保險起見，主管又趕緊在本地定做了一套昂貴的電雕版，用了超過10倍的花費。

最后，雖然在14號趕出了樣品，但是，樣品的數量還是不夠。

后來，在工作會上，其他部門在匯報時都表示：因為工程部漏了一套版，所以樣品沒有及時完全按計劃生產出來。

于是，老板臭罵了工程部一頓。

雖然事后工程部主管并沒有責備萊昂，只是囑咐萊昂下次檢查時一定要認真，但是萊昂深刻地感受到了做“短板”的滋味，就因為一個人的失誤，讓別人找到了借口，使本部門同事的共同努力付之東流。

職場如戰場，千萬別做最短的那一塊木板。雖說在工作中需要大家互相幫助，共同協作，但在職場上更多的時候大家實際上是一種競爭關系，在這種情況下，需要表現得更負責、更專業，才能保證自己立于不敗之地，努力將自己的工作做到完美，不要輕易的犯錯誤，給別人提供攻擊的機會。

“短板”其實就是落后、缺陷的代名詞，“短板決定木桶容量”，并不是指短板的價值有多大，而是指其拖后腿的力度有多強。

對“短板”，管理者通常會采用兩種辦法：一是加大培訓力度，這是極受員工歡迎的一條辦法；二是把“短板”換掉，安上“長板”，這是一部分管理者喜歡采取的方法。兩條方法都有利有弊。加大培訓力度，彌補短板，勢必增加成本，不過，這樣有利于員工忠誠度的發展；而把“短板”換掉，安上“長板”，則能夠節約一些成本，但是不利于員工忠誠度的培養。