推薦序 用心靈的力量改變學習的本質

學習型組織理論之父 彼得·圣吉

我有一位多年的良師益友曾經說，人類最偉大的發明是創造的過程，是如何提出新的現實。理解創造的過程在所有領域都是達到真正精通的根本。這種認識深深地體現在創造性的藝術中，雖然很少說出來，卻界定了戲劇、音樂、舞蹈和體育里那些“空氣中有魔力”的時刻。這種認識遍及神秘的忘我境界，正如米開朗基羅所說，雕塑家“從大理石中伸出雙手將其囚禁”，或如畢加索所稱，“心智發現了夢想晶透化（Crystallization）的方法。”這種認識在科學領域扮演著同樣重要的角色，正如經濟學家布萊恩·阿瑟（W.Brian Arthur）的主張：“所有偉大的發現都源于深層的內在旅行?！痹谶@種深度共享但卻異常深奧的認識背景下，奧托·夏莫認為，解決我們這一時代的多重危機、探索人類未來發展道路的關鍵在于，如何集體接近精通的根源。

對目前這種環境和社會崩潰的反應有兩種主要策略：應付和反擊。這種環境和社會的崩潰在氣候變化、政治腐敗癱瘓、貧困、衛生保健、政府以及商界等領域都比較明顯。應付是富裕的北方國家絕大多數人采取的策略，它是維持現狀與對新奇技術接近催眠般的迷戀的一種結合。由于新奇，人們相信這些技術可以解決我們的問題。反擊可以從全世界數百萬反對“華盛頓輿論”的人們的高聲抗議中見到，當中混合了對社會和道德秩序早日到來的渴望和感到未來已經失控的憤怒。

拋開表面的區別，這兩種策略及其追隨者并不像第一眼看上去那么不同。很多“應付派”都充滿了不安。這種不安明顯表現在對未來感到焦慮，對幾乎所有社會制度都有不斷增長的不滿和不信任，并且不參與公共討論和公眾活動。即使是那些很少談論這些的人們也能感覺到全球工業化過程中的嚴重失衡，這種失衡還將進一步惡化。但是我們對這種局面卻無計可施，所以只能“執行正在執行的措施”。最具諷刺意味的也許就是即使最熱情的技術樂觀主義者也會感到深深失落，因為技術發展的過程本身導致了這種失衡，而且沒有什么辦法可以扭轉這一局面。同樣，很多“反擊派”也懷著一種宿命的感覺試圖阻止無法改變的力量，其行動中的憤怒和暴力就是最好的例證。作為環境運動的支持者和最近公認的領導者，“我越來越確信一個事實，絕大多數激進的環境主義者都認為人類缺陷嚴重，不配幸存?！弊詈?，這種策略都針對過去：現狀式未來的提倡者從過去推測他們認為的積極趨勢；反對派則基于過去反對這些趨勢。

奧托·夏莫的U型理論體現了我認為正在全世界不斷發展的第三種觀點。首先，這種觀點認為未來不可避免地區別于過去，因為塑造了全球工業發展的主流趨勢根本無法繼續。在一個日益互相依賴的世界里，我們無法繼續集中財富。在一個沒有地方讓人們丟棄廢物和毒素的世界里，我們不能繼續擴展“獲取、制造、損耗”的模式。當二氧化碳的濃度已經比過去450000年的任何時候都高出30%，其釋放量也已經是其可轉換量的3~5倍時，我們不能再往大氣里排放越來越多的二氧化碳了。其次，這種觀點認為在改變工業時代的主流趨勢上我們并非無能為力。這些趨勢基于人類的習慣，并非基于物理定律而是基于大規模的習慣。這些習慣性的思維和行動方式隨著時間的推移嵌入到我們頒布實施的社會結構當中，但是我們也可以創造出替代的社會結構。實現變革不亞于“創造一個新世界”，這需要站在一個迥然不同的角度思考集體能力，你會在下面看到，正如馬丁·布伯（Martin Buber）所述，“傾聽世界存在的運行……應其所求將其變為現實。”

本書創作至今，作為奧托·夏莫十多年的朋友和合作者，我和其他很多同事一樣，一直在等待這本書的完成。毋庸置疑，我們認為夏莫是“U型理論”的第一位理論家。而且，由于他具有廣泛的實踐經驗，尤其是長期在系統變革項目中的經驗，使得他在應用U型理論時對各種挑戰和可能性的理解達到了獨特深度。

我們當中參加本書創作的同事還認為，U型理論的實踐者要理解這一理論并達到精通的程度還需要時間。我認為這種學習可以從嚴肅思考幾個基本觀念開始，而本書對此會大有裨益。

首先，從團隊到組織再到大型社會系統，每種情境都有很多我們雙眼觀察不到的事情在發生。我們很多人已經親身體驗到全身心投入工作的團隊帶來的興奮和能量、信任和開放，以及無所不能的感覺。相反，我們也看到過相反的景象，團隊中充滿恐懼和不信任，每句話都有著維護某人或者攻擊他人位置的厚重的政治暗示。夏莫稱之為“社會場”，并對其出現和演化的過程提出了比較獨特的見解。

令人遺憾的是，多數情況下社會場并沒有進化。絕大多數家庭、團隊、組織和社會的社會場大體保持不變，這是因為我們的注意層次造成了社會場的不可見。我們沒有注意到導致我們做決定的一切微妙力量，因為我們過分忙于應對這些力量。我們先是看到問題，然后“下載”已有的心智模型來界定問題并形成答案。例如，傾聽時我們通常很少聽到不同于以前聽到的聲音。“她又來了”，喚起了我們頭腦中的聲音。從這一點向前，我們就有選擇性地只傾聽自己識別出的內容，基于過去的觀點和感覺解釋聽到的內容，并得出類似于我們以前得出的結論。即使行動者可能真誠地擁護變革，但只要這種層次的傾聽占了優勢，行動就會傾向于維持現狀。出現于這個注意層次的變革努力通常聚焦在改變“他們”或“系統”，或者聚焦在“實施”既定的“變革過程”，或者修訂某些外部的目標——很少關注“我”和“我們”如何變革以促成大系統的變革。

當“注意的結構”移向深處，隨之發生的變革過程也會發生移動。夏莫識別出三個層次的深度認知以及相關的變革動態?！坝^察我們觀察到的”，打個比方說，要求開放的思維（Open mind）、開放的心靈和開放的意志（Open will）三個方面的智力。

當人們真正地開始識別出自己想當然的假設并開始傾聽和觀察以前并不明顯的事物時，第一種開放就出現了。這是所有真正學習的開始，并且是試圖解釋某個經歷環境重大變化的企業成功的關鍵。

盡管如此，識別出新事物并不一定導致不同的行動。要產生不同的行動，我們需要更深層次的注意，以走出傳統的經驗并真正感到超越了思維。例如，雖然不計其數的企業識別出了環境中的變化，卻沒有能夠對這種變化做出反應。為什么？就像作家及皇家荷蘭殼牌集團前任規劃協調人阿里·德赫斯（Arie de Geus）所說的，“新現實的信號簡直無法滲透進公司的免疫系統?！毕喾?，只有當生活在移動的現實中的人們開始“看到”先前不可見的東西，而且看到自己在維護舊的和阻止或否定新的事物當中所扮演的角色時，堤壩才開始破裂。這可能發生在一個公司或一個國家。例如，以我的經歷，這種深層觀察在20世紀80年代中期到末期開始廣泛出現在南非，并正出現在當今世界的很多地方。這要求一個社會當中來自很多不同部分的人們，包括權力結構中的很多人，“覺醒并認識到”，如果未來繼續過去的趨勢他們將面臨何種威脅。在南非，已經有足夠多的人們開始意識到，如果種族隔離系統繼續存在，而他們又是該系統的一部分，那么這個國家簡直就沒有未來。

這種覺醒開始發生時，關鍵的一點是人們也要“看到”未來可能是不同的，以免他們要么被新認識所麻痹，要么以保持原有系統本質的方式行動。這里的“觀察未來”，我不是指讓他們確信某些事情能夠變化。我們都知道點頭意味著什么，但之后還是會徑直回去繼續進行我們一直在做的事情。確切地說，第三種層次的“觀察”能夠揭示、開啟我們最深層次承諾的東西。這種開放的意志是三種變遷中最難用抽象的詞語解釋的一種，但是如果用具體的詞語表達，這種開放的意志可能會變得非常有力且不言自明。對20年前的南非而言，我相信開放的意志出現在當白人和黑人發現自己熱愛的是他們的國家本身，而不是政府或已建立的系統的時候。我初次聽到這種觀點是在和南非白人的交談中，我很吃驚他們稱自己為“非洲人”，他們感到和那片土地、那個地方以及那個國家的人民深深相連。這種深深的聯系感也存在于絕大多數南非黑人當中。我確實相信嶄新的南非是借由這種共同的聯系締結而成的，是借由這種深深的感覺締結而成的，這種感覺就是，創造一個未來能夠生存和興旺的國家是一種神圣的義務，要一起努力才能完成。

開放的意志經常體現在“這是我（或我們）必須做的事情，雖然‘怎么做’還很不清楚”的感覺中。我經常聽到人們說，“我不能不做這件事。”就像我們的同事約瑟夫·賈沃斯基（Joseph Jaworski）所說的，“我們屈從于”這種承諾。我曾經很多次聽到，人們在沒有理解開放的思維和心靈的情況下，提出所謂的“認清召喚”的說法，這其實和約瑟夫的說法很相似。但是，當回應“召喚”而沒有開放思維和心靈時，承諾就會輕易地變成狂熱的執著，而創造的過程也會變成扭曲的毅力練習。U型理論的一個關鍵特征就是把所有三種開放，即思維、心靈和意志，結合為一個不可分割的整體。

當所有三種開放出現時，學習的本質就發生了深刻的改變。實際上所有著名的學習理論都側重于向過去學習，向已經發生的一切學習。雖然這種類型的學習一貫重要，但當我們進入與過去迥然不同的未來時，只進行此類學習卻遠遠不夠。那時，第二種不太為人所知的學習必須投入使用。這就是夏莫所論述的“向涌現的未來學習”。向未來學習對創新至關重要。它包括直覺，需要接受高度的模糊、不確定以及樂于失敗的精神，包括面對不可想象的問題和有時嘗試不可能的事情。雖然涉及的方面很多，但當我們知道自己是某個正在涌現并將創造不同的重要系統的一部分時，所有的擔心和冒險就變得值得了。

最后，U型理論和方法能很好地解釋領導力的本質，尤其是巨大動蕩和系統變革時代下的領導力的本質。這種領導力不僅來自“高層”，而且來自所有層次，因為重大的創新要以不同的方式做事，而不是僅僅談論新的想法。這種領導力產生于能夠放棄固有的想法、實踐甚至身份的人們和團體。最為重要的是，當人們開始和真正的自我深度連接，和他們在創造現實、認識未來（該未來體現了他們最關心的問題）的過程中所扮演的角色深度連接時，這種領導力就出現了。

這些思想是U型理論的重要元素，但它們不僅僅是理論，它們還來自基于“U型理論”的廣泛實踐經驗。貫穿后續各章的是商界、衛生保健和教育行業長期變革的故事和反思。例如，我看到的最大的系統變革項目是可持續食品實驗室（Sustainable Food Lab），現在已經有50多家企業、非政府和政府組織一起工作，來應對拉動全球食品系統“競次”的力量并共同創造替代的、可持續的食品系統。閱讀本書你還將發現一些衛生保健、教育和商業創新的其他項目例證。雖然實踐U型理論的竅門還處在萌芽階段，但這些項目清楚地表明U型理論的原則可以轉化為實踐，一旦轉化成功，這些原則會釋放出巨大能量，將會改變之前對很多人來說不可改變的社會系統。

當今世界出現了很多令人鼓舞的系統變革提案。但這些提案在很大程度上缺乏基于多元化背景、涵蓋多樣化組織和行動成員開發集體智慧的能力，尤其在面對多部門、多重利益相關者的挑戰時更是如此。面對這樣的挑戰你會怎么做呢？U型理論表明轉移社會場的基本程序適用于所有層次，從團隊到組織再到大的社會系統甚至全球系統。這些程序可見于本書第21章的總結。我認為這些原則不是“結束語”，而是一項特別的協議，我們當中很多人致力于積極打造關于真實領導力的社會技術，這一協議號召這樣的人踴躍參與進來。

最后我還想和讀者說明一下。這本書不同尋常，理論和方法并重。雖然很多學術書籍詳細說明了理論，但通常代表理論作者的思想而非理論的生活體驗。另一方面，多數管理書籍充滿了實踐思想的聲明，卻很少提及這些思想的出處——假設多數實踐者明顯忙于解決問題而沒有嚴肅思考的興趣。后面奧托·夏莫和我們分享了他的個人經歷和盲點。他鼓勵我們觀察我們每個人所面臨的問題，學會認清這些問題產生于我們的思考和行為方式的系統盲點。如果真是這樣，基于同樣的心智模型和運行方式的新工具、新技能不可能帶來很多真正的變革。正如夏莫所示，我們需要其他替代方法繼續前行，U型理論就是其中之一。

整合理論和方法對讀者提出了很高的要求，這無疑也是此類書籍比較罕見的原因。這類書籍要求我們不僅要開放胸襟接納具有挑戰性的智力旅行，還要愿意在實踐中檢驗理論、形成批判性的理解。太多的書籍雖然也提出了新的思想挑戰，但仍繼續“下載”未經檢驗的假設和信條。真正的問題在于實踐——在于身體力行，而不僅僅在于思考。考慮考慮你從中得到的警示。要真正從這本書中獲益，你必須準備好開始你自己感知（Sensing）、在當下（Presencing）和認識的旅行。

從這個意義上講，這本書寫給那些被我在麻省理工學院的同事唐納德·舍恩（Donald Sch?n）稱為“反思的實踐者”的讀者們，包括那些異常關注實踐結果、不滿于自我現在的能力而又無法依靠過去習慣解決問題的經理、主管、團隊領導、政府官員和社區的組織者們，以及勇于挑戰自我假設、傾聽自己心靈內部最深處聲音的務實而投入的人們。因為只有通過這種傾聽，我們才能開啟創造新世界的集體能力。