事實上，這些信使都是彼德大帝布下的餌，他故意讓這些信使走進(jìn)瑞典軍的防區(qū)，并讓瑞典人俘虜去，好給瑞典將官造成信息可靠的錯覺。其實，彼德大帝信上指令的將領(lǐng)，有的遠(yuǎn)在內(nèi)地，有的根本就不存在。所以查理十二看了彼得大帝的調(diào)兵信件，親自審問了信使后，做出了如下判斷：俄國的兵力出乎意料的強(qiáng)大，即使能攻占沿海地區(qū)，也會陷入彼得大帝布下的圈套中去，所以干脆打道回府，撤軍了。

就這樣，彼得大帝不戰(zhàn)而屈人之兵，他們利用這寶貴的時間，修建成了彼得堡，從此以后，俄國日益強(qiáng)盛，根本就不再懼怕瑞典軍隊的侵犯了。

彼得大帝的確是一位英勇無比、足智多謀的統(tǒng)帥。他在面對強(qiáng)大的瑞典軍隊的威迫時，泰然處之，毫不退縮，而且使出奇謀妙計，不費一兵一卒，就輕而易舉地粉碎瑞典軍隊攻打彼得堡的圖謀。彼得大帝首先抓住敵軍猶豫而懦弱的畏戰(zhàn)心理，然后運(yùn)用疑兵之計，使瑞典國王判斷失誤：以為彼得大帝正在集結(jié)眾多的俄國軍隊，倘若拼死一戰(zhàn)，也難有勝算。于是，瑞典國王不得不將軍隊撤回，彼得大帝也贏得時間，修建成了彼得堡。

就領(lǐng)導(dǎo)緊急處理突發(fā)事件而言，本例給我們的啟示有三：

第一，領(lǐng)導(dǎo)者在緊急情況下，首先不能慌亂，以安軍心。

第二，快速對當(dāng)前面臨的情況作出判斷。要把競爭對手的心理摸透，不僅要摸透競爭對手的一般性的想法，而且要摸清競爭對手對自己心理的判斷與估價。在上面例子中，彼得大帝就是通過冷靜分析了查理十二及瑞典將領(lǐng)具有猶豫躊躕的特點做出的決策。沒有對競爭對手心理活動的準(zhǔn)確把握，是難于作出應(yīng)對決策的。

第三，根據(jù)現(xiàn)有的實力和準(zhǔn)備，做出切實可行的組織和布置，以期取得最大收效。突發(fā)事件的發(fā)生有悖常理，一般人按正常思考問題的方式，認(rèn)為聞所未聞，想所未想，估計不到，至少是估計不足，所以即便我們很虛弱，但我們表現(xiàn)出很強(qiáng)悍時卻常可出奇制勝。

3.要具備把握未來的韜略

領(lǐng)導(dǎo)者在處理突發(fā)事件時只是就事論事，往往收不到實效，因為突發(fā)事件無論從其發(fā)生的根源上看還是從其波及的范圍上看，大都具有一定的復(fù)雜性，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備足夠的綜合素質(zhì)或綜合能力，必須具備把握未來的韜略，才能在應(yīng)對突發(fā)事件方面更具效率和效力。

20紀(jì)世90年代中期，享譽(yù)世界的諾基亞公司是還一家名不見經(jīng)傳的傳統(tǒng)制造業(yè)公司，其業(yè)務(wù)涉及造紙、化工、橡膠、電纜等十多個領(lǐng)域，當(dāng)然也涉足計算機(jī)、電子消費品和電信產(chǎn)品等高科技業(yè)務(wù)范圍，只是規(guī)模很小。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)制造業(yè)的資本回報率日益降低，而諾基亞的大部分業(yè)務(wù)都屬于傳統(tǒng)制造業(yè)領(lǐng)域，盈利狀況越來越無法讓人滿意。而且諾基亞的產(chǎn)品——包括高新技術(shù)產(chǎn)品——缺乏市場競爭力，受到美國與日本的強(qiáng)大競爭對手的夾擊，真可謂是內(nèi)憂外患，情況很不樂觀。可以說，諾基亞當(dāng)時確是處于一片風(fēng)雨飄搖之中，已經(jīng)到了決定其命運(yùn)的關(guān)鍵時刻。諾基亞今后應(yīng)該向哪個方向發(fā)展？如何發(fā)展？已經(jīng)成為其生死攸關(guān)的問題等著決策者去決斷，這時約爾馬·奧利拉的加盟給諾基亞帶來了轉(zhuǎn)機(jī)，他升任公司總裁后，以壯士斷腕的氣概，果斷調(diào)整了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，突出重點產(chǎn)業(yè)，并以優(yōu)秀的產(chǎn)品贏得了眾多消費者。奧利拉認(rèn)為諾基亞的迅速發(fā)展應(yīng)歸功于長期發(fā)展戰(zhàn)略的果斷調(diào)整。他從不相信“過失導(dǎo)致失敗”的傳統(tǒng)觀點，而是堅持“過失導(dǎo)致發(fā)展”的說法。他對未知領(lǐng)域有著一種莫名的探索激情，認(rèn)為對于認(rèn)準(zhǔn)的事情要大膽地去做，不能害怕犯錯誤，否則不嘗試怎么會有發(fā)展呢？在這一方面，他表現(xiàn)得甚至有些走極端，但不失果斷和前瞻。

奧利拉接手諾基亞后，便抓住時機(jī)，進(jìn)行了大刀闊斧的改革。當(dāng)時數(shù)字電話標(biāo)準(zhǔn)開始在歐洲流行，奧利拉認(rèn)定數(shù)字化通信設(shè)備將在未來市場上大有作為，因此他果斷地將公司長期發(fā)展重心轉(zhuǎn)移到電信設(shè)備的生產(chǎn)上，合并、賣掉一些公司，將造紙、輪胎、家用電子等業(yè)務(wù)壓縮到最低限度，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠子的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中精力與資源加強(qiáng)移動通信器材和多媒體技術(shù)的開發(fā)和探索。如果說當(dāng)時還有人對奧利拉的改革心存疑慮的話，那么隨后的幾年內(nèi)，電信市場與諾基亞的高速發(fā)展使他們對這位年輕的總裁的敏銳與果斷大為折服。從1996年開始，全球移動電話的市場需求以驚人的速度膨脹，移動電話用戶基數(shù)已從1996年的不到1.5億猛增至1998年的2.5億，特別是1996年數(shù)字通信服務(wù)在美國的起步與1997年中國電信市場需求的激增為電信業(yè)帶來兩大增長亮點。根據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)查公司的保守統(tǒng)計，到2001年，電信市場的迅猛發(fā)展將使全球移動電話的用戶總數(shù)增長一倍左右，達(dá)到5.5億人。目前此類市場均等地分布在歐洲、亞洲及南北美洲地區(qū)。世界電信業(yè)的三大巨頭——摩托羅拉公司、愛立信公司，自然還有諾基亞公司將從這一用戶數(shù)量激增中受益。電信市場的容量擴(kuò)大為它們的發(fā)展提供了絕佳的契機(jī)。

而諾基亞在電信方面的資源集中優(yōu)勢更使它在蓬勃發(fā)展的電信市場上如魚得水。現(xiàn)在移動電話和通信基地設(shè)施兩項業(yè)務(wù)已成為諾基亞的左膀右臂，其銷售額之和占公司總收入的百分比超過80％，遠(yuǎn)高于愛立信的65％和摩托羅拉的40％。這給諾基亞帶來了極大的資源優(yōu)勢，它對電信業(yè)的集中投入使股東的投資熱情空前高漲。目前摩托羅拉公司正在竭力擺脫即將淘汰且價格暴跌的模擬式電話，因此與這家公司不具可比性。而與愛立信公司業(yè)績的比較，就很容易說明諾基亞的資源優(yōu)勢。愛立信公司在數(shù)字電話領(lǐng)域與諾基亞公司并駕齊驅(qū)，但其規(guī)模要大出很多，經(jīng)營也較為多元化，而且還背負(fù)著原有盈利不高的業(yè)務(wù)部門的沉重負(fù)擔(dān)。1998年該公司的收益增長遠(yuǎn)低于諾基亞公司，這一消息的披露使其股票下跌了13％。與之相反，諾基亞公司卻是投資的熱點，其股票當(dāng)年已上漲了130％。這一懸殊差異體現(xiàn)了奧利拉實行的產(chǎn)業(yè)單一化戰(zhàn)略的優(yōu)勢，那就是集中優(yōu)勢資源發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，將主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)，增強(qiáng)市場競爭力。芬蘭國民銀行所屬蒙哥馬利證券公司的馬克·麥克徹尼稱：“他們的經(jīng)營幾乎無懈可擊。”

從這個例子中，我們更加地體會到，當(dāng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者面對突然降臨的困難或棘手問題時，應(yīng)避免表現(xiàn)出沮喪、悲觀和徨徨不可終日的狀態(tài)來，而應(yīng)表現(xiàn)出理智、提綱挈領(lǐng)的氣度，這樣才能在沉靜中做出走出困難的決策。

4.現(xiàn)場上的領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)都應(yīng)是精神抖擻的

如果企業(yè)遇到了困難，領(lǐng)導(dǎo)者首先頹敗了，整個企業(yè)就難以走出困境。

在企業(yè)經(jīng)營中，難免會遇到一些難以意料的風(fēng)險出現(xiàn)，或遭受到嚴(yán)重的打擊或者企業(yè)的生存受到嚴(yán)重的威脅。

如果真的出現(xiàn)這種結(jié)果時，幾乎所有的員工都將目光聚焦于老板的身上。因此，作為一個老板，總要有“泰山崩于前，面不改色”的鎮(zhèn)定。

20世紀(jì)50年代，在歐美各國，活動百貨公司十分普遍。這種百貨公司的銷售方法類似于郵購，其目的是讓消費者在家里購物.也就是讓顧客不必去百貨公司，僅憑一份商品目錄，在家里就可以達(dá)到訂購他們想購買的東西，這任務(wù)由活動百貨公司的員工送貨上門來完成。

當(dāng)時，有個名叫片山豐的日本青年，認(rèn)為這種銷售方法不僅富有創(chuàng)造性，而且充滿了人情味，是一種經(jīng)營趨勢，一旦將它引進(jìn)日本，肯定會大受歡迎。因此，他通過各種途徑籌集大量資金開辦了片山活動百貨公司。

但是，因為兩個原因使他的經(jīng)營面臨了一場滅頂之災(zāi)：首先，市場擴(kuò)大得太迅速，資金的需求量激增；此外，不少員工對這項新事業(yè)根本不入門，如同是讓只懂趕車的馬夫去駕駛從未見過的嶄新轎車。1961年秋，公司的經(jīng)營狀況日趨惡化，不得不向銀行貸款70億日元，到年底又再度貸了7億日元，債臺高筑。銀行在提供貸款的同時，派來了一位老資格會計師，深入調(diào)查片山的財務(wù)狀況。會計師臨走時對片山豐說：“依照我的經(jīng)驗來判斷，貴公司想東山再起已經(jīng)沒有希望。”

面對這種經(jīng)營窘境，片山豐絲毫沒有灰心，他仍然保持平時的作風(fēng)，泰然自若，信心百倍，毫不慌張。他星期天依舊精神抖擻地去打高爾夫球；每天早晚的上下班時間，也一如往昔；舉止、神色毫無變化。他說：“我知道，在這種非常時期，一個經(jīng)營者一旦率先慌張失措，或是因沮喪和抱怨而倒下，或是動輒發(fā)怒，發(fā)脾氣，必將影響到員工的士氣。我不能把痛苦形之于外，否則，員工一定會受我感染而人心惶惶。只要我自己保持毅然無畏的態(tài)度，公司就會有生機(jī)……”

片山豐這種胸有成竹、膽識無敵的作風(fēng)，不久就產(chǎn)生了奇跡，不僅穩(wěn)定了人心，而且感染并激勵全體員工咬緊牙關(guān)、發(fā)憤圖強(qiáng)，為公司的復(fù)興全力以赴。在最艱苦的日子，雖然片山豐遲發(fā)薪水，甚至不發(fā)薪水，但是絕大多數(shù)員工都毫無怨言地跟著他。后來，在走出絕境以后，很多員工都說：“當(dāng)時，我們看到社長一副從容不迫的樣子，不禁精神百倍，從來不認(rèn)為有什么危機(jī)會打垮我們的公司。”

8個月以后，銀行派出的財務(wù)專家、老練的會計師重新斷定“必定倒閉”的片山公司屹立未倒。這個結(jié)果更給公司上下注入難以形容的信心與勇氣。正是這種信心與勇氣使得老板與員工、員工與員工之間互勉互助，同心協(xié)力，克服了公司的危機(jī)，并神奇地重現(xiàn)生機(jī)。

可見，即使在事業(yè)瀕臨絕境時，只要領(lǐng)導(dǎo)者臨危不亂，意志堅定，并始終抱著必勝必成的信念、，就一定能激發(fā)出超人的潛力攻克難關(guān)，進(jìn)而挽回劣勢，挽回敗局，轉(zhuǎn)危為安。

第三節(jié)措置裕如，沉著應(yīng)戰(zhàn)

對于一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來說，不只是在順境中、在平安的環(huán)境中，能帶領(lǐng)自己的一班人高效優(yōu)質(zhì)的工作，就是在逆境中、在突發(fā)事件到來的危急時刻，也能措置裕如地接受挑戰(zhàn)，并仍然揮灑自如地完成既定的目標(biāo)。

1.靈活機(jī)動，揮灑自如

領(lǐng)導(dǎo)者臨危不亂的沉著力是滄海橫流的定海針，是心慌意亂的靜心丸。唯有沉著，才能使領(lǐng)導(dǎo)者在危急時刻靈活機(jī)動地運(yùn)籌決策，應(yīng)對災(zāi)難；唯有沉著，才能使領(lǐng)導(dǎo)者面對突發(fā)事件時揮灑自如地調(diào)兵遣將，處理危機(jī)。英國聯(lián)合利華公司總經(jīng)理G.J.柯爾在這方面就表現(xiàn)得很卓越，不管在什么樣的環(huán)境下，他都能夠采取靈活多樣的應(yīng)對策略，或攻或守，或進(jìn)或退，總是能夠做到靈活機(jī)動和揮灑自如。

聯(lián)合利華公司在非洲東海岸早就設(shè)有大規(guī)模的友那蒂特非洲公司，從業(yè)人員達(dá)到14萬人，這里有豐富的肥皂原料，并適合于栽培食用油原料落花生，是聯(lián)合利華公司的一塊寶地，是公司財富的主要來源。

但在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，非洲各地的獨立運(yùn)動如火如荼，結(jié)果，聯(lián)合利華這些肥沃的落花生栽培地，一塊塊被非洲國家沒收，公司的財富來源被切斷，這就使聯(lián)合利華面臨著極大的危機(jī)。在非洲遭到同樣噩運(yùn)的當(dāng)然不是聯(lián)合利華一家公司，但其他公司多數(shù)在獨立運(yùn)動的沖擊下移師退軍了，剩下的公司也都在苦心經(jīng)營，但這時，經(jīng)驗豐富的總經(jīng)理柯爾親自來到了非洲，找那些老朋友辦理交涉。

很快地，柯爾就拿出了應(yīng)對辦法，針對當(dāng)時非洲民族解放運(yùn)動日益高漲的實際情況，柯爾對友那蒂特非洲公司發(fā)出了指令，工作按如下辦法開展：

第一，非洲各地所有友那蒂特非洲子公司系統(tǒng)的首席經(jīng)理人員，迅速改用為非洲人。

第二，原來非洲人與白人在薪水上的差異，立即取消，采取同工同酬的辦法。

第三，為了培養(yǎng)非洲人管理人員，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立經(jīng)營干部培訓(xùn)所。

第四，采取利益共享政策，讓非洲也享受應(yīng)有的利益。

第五，不可拘泥于體面問題，應(yīng)以創(chuàng)造最大利益為要務(wù)。

柯爾所作出的五點決定似乎是妥協(xié)退讓，示弱于人的下策，但后來的事實證明，柯爾不僅沒有受到任何損失，反而獲得了極大的利益。

柯爾在與加納政府交涉中，為了表示尊重對方的利益，主動把自己的栽培地提供給加納政府。柯爾的主動退讓，獲得了加納政府對他的好感。后來，加納政府為了報答他，指定聯(lián)合利華公司為加納政府食用油原料的買賣代理人，這就使柯爾在加納獨占了食用油原料的買賣權(quán)利。

在與幾內(nèi)亞政府的交涉中，柯爾表示自行撤出公司，這種坦誠的態(tài)度反而使幾內(nèi)亞政府大受感動，因而愿意挽留柯爾的公司，希望它繼續(xù)存在。

除此之外，柯爾在非洲各地都采用了退讓策略，也獲得了不同程度的利益。

這樣一來，在非洲獨立運(yùn)動的高潮中，其他一些歐洲公司都受到過不同影響，只有聯(lián)合利華公司在實質(zhì)上沒有受到任何影響，不僅平安地渡過了這一難關(guān)，而且還獲得了一定的利益。

可見，不管環(huán)境和局勢如何變化，只要作為領(lǐng)導(dǎo)者具備了相應(yīng)的應(yīng)變能力和對危機(jī)事件的處理能力，一切變化都可以在自己的掌控之中。

2.自己心神鎮(zhèn)定，局勢才能鎮(zhèn)定

面對突如其來的變故或突發(fā)的災(zāi)難，很多人可能一下子會被沖昏了頭腦，要么驚慌失措、目瞪口呆；要么聞風(fēng)喪膽、落荒而逃；要么手忙腳亂、毫無章法，以致徹底失去了應(yīng)變能力和應(yīng)對能力，最終只能以失敗告終。只有遇事不慌亂，以冷靜的頭腦沉著應(yīng)對，有條不紊地化解困境，才能堪做一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者。