美國著名管理學家西蒙曾經說過這樣一句名言：管理就是決策。應對和處理突發事件屬于應急管理的范疇，對于一位領導者或管理者而言，應對和處理突發事件的關鍵問題就是決策問題。好的決策一出臺，問題就成功了一半。領導者的決策力主要來自于對既定目標的認識程度、對未來事態的預測水平、對最優行動方案的確認能力。決策力是一個人知識結構、心理素質、思維方式、判斷能力和創新精神等在決策方面的綜合表現。只有作出正確的決策，才能使事件得到正確的處置；只有高效果斷地作出正確的決策，才能使事件得到及時、有效和妥善的處置，可以說，一流的決策水平在一定程度上代表了一流的領導水平。

第一節決策目標要針對性強

決策目標針對性是指領導者作出的決策必須針對解決突發事件，而不能把別的問題牽扯進來，決策內容不能分散財力、物力和精力，一定要做到要突出重點，抓住綱領，集中全力解決主要矛盾。

1.增強非程序化決策的能力

有時，領導者會遇到一些無序的、突發的問題，需要在短時間內作出有效的處理。這時，如果用通常的決策程序按部就班地進行決策，就會貽誤時機，造成不可挽回的損失。為此，必須采取特殊的非程序化的辦法去做出及時的決策。

增強非程序化決策能力首先要掌握兩個要點。

第一，應急原則。

應急決策由于它的無序性，很難形成一套系統完整的理論和方法，但也有一些可以遵循的基本原則：

①以爭取眼前利益為主，必要時可以有限度地犧牲長遠利益。

眼前利益與長遠利益的結合，是所有決策都應遵循的原則。但是，不同的決策這兩者的側重點也不同。戰略決策的側重點在于長遠利益，而應急決策的側重點在于眼前利益。不過，眼前利益與長遠利益盡管有一致的一面，但也有矛盾的一面，當兩者發生矛盾時，為了爭取眼前利益，在必要時可以有限度地暫時犧牲一些長遠利益。

②強調領導者的知識、經驗、智慧和魄力。

應急決策既然是無序的、非程序化的，又受到時間短促的限制，所以，它就對領導者提出了特殊的要求，具有更強烈的領導者個人的風格色彩。領導者知識面廣、經歷的多，就容易對眼前事件從各個不同的方面和角度進行了解和剖析，而不至于臨陣茫然，束手無策。領導者經驗豐富，他在遇到意外事件時就容易觸類旁通，從容應變。領導者智慧過人，就能對突發性事件作出快速而靈敏的反應，并以創造性的態度去對待它。應急決策由于其緊迫性和風險性，對領導者的執行魄力提出更高要求。總之，應急決策為領導者的決策執行藝術的發揮提供了廣闊的天地。

③領導者是第一決策人。

現代領導者不需要事畢恭親，不應超越管理層次去包辦替代下屬的工作，以致干擾、攪亂整個管理活動的正常秩序，破壞系統功能。但是，應急決策則是例外。由于事件的突發性和緊迫性，爭取時間成為第一位的問題。在這樣的情況下，領導者可以超越層次，親臨第一線，直接指揮決策的實施。這樣可以直接了解現場的情況，便于迅速地作出決策并執行；也可以迅速從各方面調動充足的力量去有效地實施決策還可以隨時檢查決策實施情況及其效果，并根據情況的變化對決策進行及時的修正。

有的領導者在遇到突發性事件需要應急決策時，掉以輕心，仍按常規辦事，既不迅速趕赴現場，又不及時作出決斷，更不調動足夠的應變力量，以致事態擴大，災禍蔓延，造成痛心的損失。這是一種不可容忍的官僚主義，嚴重失職行為，領導者應引以為戒。

第二，應急對策。

應急決策一般都有較大的風險，屬于風險型決策。而風險的來源是多種多樣的，有的是市場競爭，有的是自然災害，有的是意外事故等。應依據不同情況，要采取不同的應急對策：

①先急后緩原則。

“急則治標，緩則治本。”這是中醫辨證論治的一條原則。它同樣適合領導決策。應急決策應首先治標，特別是在發生意外事故時，應立即制止勢態朝惡化的方向發展，并盡可能予以緩解。但是，在采取必要的應急措施后，就要求因溯源，從中吸取深刻的經驗教訓，以防患于未然，盡量避免同類事件的再次發生。不然，如果只是就事論事，滿足于矛盾的暫時緩解和勢態的表面平息，治標不治本，那就會形成意外事件不斷重復出現，使異態變為常態，導致整個工作正常秩序的破壞。

②丟卒保車原則。

在一般情況下，企業領導者總是希望盡量避免損失，但是，在危急情況下，當為求企業整體的生存，局部損失已不可避免時，領導者就要當機立斷，集中力量保住最重要的部分，而不惜把其余部分舍棄掉，例如一個軍醫面對幾十個重傷員，只有幾個小時的時間，只能選擇幾個救活可能性大的人先搶救，其余的只好讓他們靜候死神光臨。以上是美國著名管理學家艾柯卡挽救瀕臨破產的美國克萊斯勒汽車公司的經驗之談。他說：“當你處于危急時刻，哪有工夫來進行研究呢，只能把非做不可的十件事寫到一張紙上，然后集中全部力量去完成，其余的事情，統統拋在一邊。在生死關頭，你必須設法集中精力，把要做的盡快執行。”

③搶奪先機原則。

這特別適用于競爭型的應急決策。在兩軍對戰中，誰搶先占領有利陣地，誰就取得主動。在市場競爭中也是如此。為此，企業領導者就要信息靈通，反應靈敏，善于抓住時機，果斷決策。過去，我國一些企業領導者，或由于信息不靈通，或由于缺乏企業家的膽略，或由于缺乏應有的經營自主權，往往在市場競爭中反應遲鈍，執行遲緩，被別人搶先將有利陣地占領了，從而陷于被動的境地。

④以不變應變原則。

以變應變，這是應急決策的常規，而以不變應變，則是應急決策的特例。當事態的發展趨向還不明朗，貿然決策風險很大時；當事態尚在急劇變化，估計有可能不久就會出現有利的轉折時，采取拖延的策略，暫時保持原有的狀態不變，可能是最好的應變辦法。但是，領導者絕不能把拖延決策理解為可以放松對事態發展的注意力，忽視對事態信息的收集和分析，相反，應抓緊有限的時間，密切注意事態的發展，組織必要的力量多方面收集事態的信息并認真地加以研究，務求及早洞察事態的發展趨向，使決策不至于拖延過久而貽誤時機。同時，還應加緊做好應付多種事態變化的準備，以便當事態發展明朗化時，能立即采取相應的對策。

掌握了以上兩個要點，就可在緊迫的時刻為自己的組織爭取時間，搶占主動，以便能有效地控制局勢。

2.丟掉多余的包袱

試想一下，如果我們被打劫或被追殺，可身上背著包袱還不肯丟棄的話，我們能逃出賊手嗎？佛學有一句箴言：“舍舟登岸。”意思是說：你如果想要渡河，就必須乘一只木筏，但當你乘木筏到達對岸的時候，就必須舍棄木筏才能登岸。這句箴言看似明了，卻蘊涵著取舍之道。面對險境，如用舍舟登岸之策，你就可以斬斷羈絆，放下包袱，輕裝上陣。而從表面上看這只是一個取舍問題，而從實質上講這就是一個果斷決策問題。

1981年，美國博士倫公司已經是一個頗具規模的集團，旗下擁有眾多產業。可盡管門類多，但是管理、技術落后，無經濟增長點，這些讓這家企業毫無生氣，員工也覺得前途渺茫，企業也一步步滑向破產的邊緣。就在這種情形下，丹尼爾·吉爾出任公司總裁。

吉爾上任后，沒有四處救火，去解決那些棘手、陳舊的問題。而是先進行重大的戰略調整，他把集團所有的產業重新歸類，只留下核心產業——隱形眼鏡、保護透鏡、太陽鏡等，賣掉了其他所有產業，將公司的資源全部用于核心產業的技術更新和市場開拓上。在這樣大刀闊斧地改革后，博士倫公司用了10年時間，讓自己的核心產業位居同行業之首，公司的銷售額由1981年的4億美元，增至1991年的20億美元。

公司之前的很多產業都像渡河的木筏一樣，曾經是不可或缺的。但是，當這些產業完成它們最初的發展使命后，如果不能及時舍棄，那只會讓自己靠不了岸，讓公司不能繼續向前發展。這種在企業管理中的壯士斷腕的故事舉不勝舉，如GE公司總裁韋爾奇、IBM公司總裁郭士納在上任之初，都做過壯士斷腕之舉，讓公司從歷史的重壓下解脫出來，擺脫困境走向輝煌。

成功企業家在經濟界被傳頌最多的是他們的經營魄力，再就是在危急關頭果斷取舍。如果他們優柔寡斷、猶豫遲疑、舉棋不定，那么他們也只是一群平常人了。而且，他們的經營魄力更多的是決策力，這也是一直體現在他們的經營活動中的。企業在他們的管理下，不斷戰勝重重危機，不斷壯大自己。

要學會果斷決策，就要學會戰勝自己的優柔怯懦和猶豫不決。同時，決策時還要有破釜沉舟的氣勢，這樣才能真正做到“壯士斷腕”，置死地而后生。

20世紀70年代初，全球由于石油危機，爆發大規模經濟危機，香港也未能幸免于難。市場凋敝，許多商家紛紛倒閉，沒有倒閉的企業不斷采用降價策略刺激消費，讓自己避免滅頂之災。那時，金利來公司剛剛成立不久，在這場風暴中也是風雨飄搖。危機當前，金利來的創始人曾憲梓不但沒有通過降價來獲取更大的市場，而是有針對性地采取了逆流而上的做法：首先投入資金，租用百貨公司的柜臺設公司產品專柜，派人到專柜推銷公司產品；然后增加花色品種，提高領帶品質，在價格上卻始終保持原價，給客戶以優質優價的印象。

在疲軟的市場上，這樣的做法肯定不會帶來多少銷售業績，甚至有些“找死”的味道。但是，這樣的做法卻樹立了產品品質和款式的聲譽。經濟暴風雨后，金利來已從一個默默無名的品牌，一躍成為客戶非常認可的名牌，產品銷量大增，將競爭對手遠遠地拋在身后，金利來也成為香港服飾業的翹楚。

在危機前，曾憲梓沒有左顧右盼，而是暫時舍棄了眼前的市場和利潤，主動去贏取產品的品牌和聲譽，這樣的決策看似冒風險，實則是見縫插針，正是這樣的決策才成就了金利來的輝煌。

3.決策必須是圍繞解除危機制定的

一個組織在遭受危機時，不允許有其他的干擾因素來分減和分散它的精力，一切決策必須圍繞解除眼下的危機來進行。

利利公司作為蘇格蘭一家大型建筑集團，有著悠久的歷史，其總部設在格拉斯哥。該公司的業務范圍涉及許多建筑領域。利利公司始建于1918年，現在是一個在建筑行業中實力雄厚的國際性大公司，尤其擅長于開挖隧道與打樁。20世紀60年代中期，利利公司股票上市后，企業規模不斷擴大，它買下了一些在業務上對利利有互補作用的公司，其中包括一家美國隧道開挖公司——哈里森西部公司。

1986年，雖然在股東們看來利利集團仍然經營良好，但實際上它的海外業務活動已經出現了嚴重的問題，特別是哈里森西部公司的情形更為嚴峻。當年5月，利利公司創利達900萬英鎊，股價升到每股91便士的最高點。然而，許多問題卻也接連暴露出來。

1986年10月，利利公司的股票價格開始下跌。這使得外界開始注意到這家公司的業務經營出了問題。但是英國金融界當時并沒有對這家蘇格蘭公司給予過多的關注。當利利公司的管理層宣布推遲一周公布其中期業績報告時，蘇格蘭的《格拉斯哥先驅報》堅持要求利利集團給個說法，但是公司采取對報界保持緘默。這家報紙為了搞個水落石出，開始進行猜測。第二天這家報紙就在頭版上發表了題為《蘇格蘭建筑公司可能崩潰》的文章。這篇文章給了公司極大的打擊，公司的股票價格很快猛跌至每股15便士，證券交易所應利利公司要求，暫時停止了交易。利利公司對這篇報道的反應是威脅報社要將此事訴諸法庭，但各界公眾密切關注的是利利集團是不是真的陷入了財政危機狀態。

利利公司迫于公眾的壓力，不得不對外承認其上半年損失了2400萬英鎊。

面對窘境，劉易斯·羅伯遜被任命為利利公司的新董事長，喬·巴伯出任利利公司總裁。1986年12月月初，他倆開始了重組公司的工作，但他們很快發現公司的前任管理層并未揭示出全部的問題，公司面臨的財政困難遠超出預想。不僅如此，一個在阿爾及利亞的合同更把利利公司推向死亡。

除了需要馬上解決的財政問題之外，公司的新管理者還面臨另一個非常嚴重的問題，即信任危機。投資者、客戶、供應商、分包合同商、員工和蘇格蘭當地的工商界正對利利公司失去了信心，認為它不可能走出危機。當危機處理小組進入公司時，人們對公司的信任度降到了最低點。

公司的許多長期持股者面對這場似乎已無法避免的大崩潰紛紛拋出公司的股票。當時，公司股票價格低至每股15便士。

客戶們也不愿投資于利利公司，這種情況在利利公司的老家蘇格蘭地區尤為明顯。

利利公司在蘇格蘭的兩家子公司過去曾習慣于獲得穩定長期（一年以上）的價值數百萬英鎊的合同，可當危機來臨后，合同量銳減，它們只能接到一些小工程。供應商和分包合同商自然也對利利公司的信譽打上了問號。