在納富敦要離開太陽公司那一天，麥克尼里向他提出了一個很具有誘惑力的條件：由他領導一個由高級軟件開發人員組成的小組，給予該小組充分的自主權，讓他們做自己想做的事情，只有一個要求：一定要有驚世之作。于是就誕生了一個代號為“綠色”的小組，這個小組的方向是致力于開發一種新的代號為“橡樹”的編程語言，該語言基本上根植于C＋＋之上，但必須得被簡化得異常小巧，以適于具有不同內存的各種機器。
后來，為了進一步營造一個有創造力的環境，太陽公司又將“綠色”
小組轉變成為一個完全自主的公司。經過調查研究，公司決定角逐正在脫穎而出的交互電視市場，但是這次努力卻以失敗告終。面對失敗，麥克尼里并未解散公司，而是鼓勵他們繼續完善這種語言，他堅信這種語言一定不同凡響。于是，Internet發展史上的里程碑，富于傳奇色彩的Java就這樣誕生了，它成了麥克尼里以及太陽公司的法寶。
雄心勃勃的麥克尼里并沒有為已取得的成績而陶醉，而是不失時機地將Java發展成為一種操作系統，并試圖將Java及其規范用法律程序固定下來作為國際標準，并于1997年3月向國際標準化組織ISO提交了議案，最終在1997年11月14日的表決中獲得了通過。這一成功對太陽公司無疑是一個巨大的鼓舞，這為麥克尼里與Windows標準抗衡增添了一個重要的砝碼，為太陽公司的騰飛提供了保障。
麥克尼里的管理思想給管理者許多啟發。惟有讓組織成員感到充分的自由，自主地處理自己的業務，完全不必擔心上司對自己指手劃腳，他們才可能真正落實自己的創意。否則，這些美好的創意，可能只會永遠存在員工的心中。
任何一個新生勢力，都可能成為團隊里的中流砥柱，他們就是生生不息的后續力量，締造著希望和未來。
4.猛虎難斗群狼：合作致勝
大雪過后，狼想尋找食物是很困難的，往往經過一兩天的奔波，還是一無所獲。在這種情況下，它們如果不盡量保存自己的體力，那么勞累、饑餓和嚴寒就可能將它們擊倒。聰明的狼群這時采取單列行進的方法，最前面的狼將雪踏開，為后面的節省體力，當第一只狼較累時，它就自動退到最后面休息，恢復體力，剩下的路程由第二只狼繼續開辟。在捕獵時，每一只狼都有自己的任務，或做先鋒騷擾，或圍追堵截，或按強弱的不同進攻相應的目標。
團隊合作的成效，比單打獨斗大得多。大家朝同一方向努力，沒有什么不能完成的任務。
當你成為團隊中的一員時，“我”就變成了“我們”。你必須舍棄部分的自我，整個團隊才有茁壯成長的可能。
在團隊中，除了要讓每個人都有自我成長、完成目標的機會之外，也要協助整個團體為設定的遠景目標而努力。如此一來，便能達成個人和團隊的“雙贏”。
放眼一流的工作團隊，他們之所以會出類拔萃，無非是因為他們的成員能拋開自我，彼此高度信賴，一致為整體的目標奉獻心力的結果。
在團隊中，你要為每個伙伴或可能成為伙伴的人，設身處地著想。團隊合作是生活的一大要素，一個伙伴的成功，就是大家的成功。因此，你身為其中一員更應該盡自己的本分，與大家同心協力。你的團隊的成就，也就是你的成就。你要明白一滴水只有融入大海才能生存，才能掀起滔天巨浪的道理。同樣，一個人也只有融入團隊才能生存成長。合作可以說是人類社會最基本的規則。
有兩個人因馬車失事落入荒郊野外。荒郊野外不能發現任何食物，幸運的是，失事時一個人緊緊抓住了一根魚竿，另一個人緊緊抓住一簍魚。兩人分道揚鑣：那帶著魚的人在原地搭起火堆就烤起了魚，美美地飽食了5天，再也沒有魚了，于是被餓死在空空的魚簍邊。另一個人帶著魚竿去尋找大海，在第3天，眼見著蔚藍色的海水，精疲力竭而亡，他雖然找到了大海，卻再也沒有力氣捕魚了。
試想一下，如果他們合作，一同享用魚簍和魚竿，那么在第3天時，一同吃完最后一條魚，來到海邊又捕上了一批魚，兩人就都可以生存下來了。
生意是一種短期的暫時的合作：在短時間以暫時的條件合作。企業是一種長期的固定合作：老板出錢，員工出力，老板拿利潤，員工拿工資。
惟有企業生存，員工才能發展。
融入是一種雙方的相互認可、相互接納，并形成行為方式上的互補互動性和一致性。理性約制力強、感悟力好的人，融入得自然和諧、順乎情理，被群體接受的程度就高，因此就可能會取得更多的發展條件和機遇。
作為具有獨立個性的你在辦公室這個大家庭里，必須融入群體中去，才能促進自身發展。
托馬斯·安德森進入公司工作，由于他在學校時就是班上的優等生，所以在進入工作環境后，常常恃才傲物，個性強硬，從不服輸。當時，和他一起進入公司工作的還有安東尼·卡彭特。安東尼和托馬斯一樣也非常優秀，然而，到了工作環境當中，他看到身邊的人都很樸實地工作，而上司又是個善于妒嫉的人，于是他就收斂鋒芒，樸實工作，連喜歡抽煙的毛病也因辦公室無人抽煙而戒掉了，他還主動熱情地和同事打交道，于是很快就贏得了同事和上司的喜歡。
到年終評選優秀員工的獎勵大會上，由于安東尼的優秀工作和同事的支持，他受到了表彰，而托馬斯也非常努力工作，甚至工作成績比安東尼還好，可是由于同事背地里常說他的壞話，上司不喜歡他等等，在評選大會上他一票也沒得到，好成績也沒受到表彰。
托馬斯認為自己不受重視，感覺英雄無用武之地，因此辭職而去。離開這家公司后，他走了幾個地方，也沒有找到滿意的工作，他為此深感懊惱。
不論你的才能有多大，如果你恃才自傲，終究找不到可以容納你的地方。因此，找到與同事和諧相處的一致點，融入到群體中去，就能成為受歡迎的人。
5.分享之道
在狼群中，經驗是非常重要的，一個族群如果缺乏經驗豐富的首領，那么這個群落可能很快就會滅亡。一只老狼的死亡，也意味著多年的經驗教訓隨之而去。但比較幸運的是，狼群平時就非常注意成員之間的經驗交流，無論是成年狼之間還是對幼狼，對所學到的知識經驗，都可以通過自己的方式傳遞。
在通用電氣公司，就存在著這樣的分享之道。公司執委會有固定的時間舉行集會，第一次在3月15日。另外3次分別在6月、9月和12月中旬舉行。這樣安排可以使公司執行委員會成員在每個季度的經營結束前幾周得以在會議上進行交流。
前CEO杰克·韋爾奇力圖使公司執行委員會會議在輕松的氣氛下召開，因此從沒有制訂一個完整的正式的議程。在會前與會者將得到一份便函，以了解可能要集中討論的某個專題。除此之外，不再有任何預定的程序。
以晚宴形式舉行的公司執行委員會會議在一個被稱之為巖洞或演講廳的研討會議室里舉行。第二天的會議從早上8點開始直到下午6點，中間只休會吃一次午餐。
韋爾奇不拘一格，他或者通過簡單回顧幾周前出席董事會的情況，或者重述一下最近視察某一事業部的情況，或者從美國或世界經濟上開始他的講話。其后公司領導深入闡述各自部門的季度和年度經營預測，談論可能帶來的大訂單或者在某次營銷中成功或失敗的細節，以及任何感興趣的新技術發展、劃時代的產品、新的家用電器、購并或裁決。
雖然所有這些都是很嚴肅的話題，但整個會議卻在隨便、非正式的氣氛中進行。隨著發言者對提問和評論的機智反應，彼此之間相互進行溝通和學習。
韋爾奇不強求會上的每一個好作法都全盤推廣。他關心的是他的高級主管們如何去想辦法并采取他們喜歡的方式。在1997年的一次公司執行委員會會議上，通用資本服務公司的領導加里·溫特提到他的雇員正在進行全天候的六西格瑪訓練。韋爾奇喜歡這個主意，一些事業部領導也喜歡這個方法并準備運用到自己的事業部中去，也有一些事業部領導說他們不需要改變他們現有的培訓計劃。
如果商務管理或行政發展培訓班剛剛完成一項令公司執行委員會感興趣的課題，韋爾奇會安排相關人員在公司執行委員會會議上就此題目作簡短發言，他們可能談及通用在東歐和拉丁美洲的商機，這些題目當然與公司執委會成員有關。
韋爾奇夸耀說，48小時后執委會成員從這兒離開時，他們可能不是世界上最聰明的人，但可能是最博學的人。他說：
“他們談論所有有關的課題。中國發生了什么？這個或那個事業部發生了什么？人們在48小時內分享信息，所有人都知道了一切……這就像一個家庭俱樂部。大家都很快樂。”
“學習——所有都與學習有關，大家堅守著這條原則。學習的想法在通用是非常真實而明確的。大多數公司在它們的會議上不討論思想，不交流信息。為什么不呢？因為出席的每個人都來自同一業務領域。他們只是縱向地談業務。而通用則不拘一格地談到補償計劃，談到中國，談到相關經驗。”
在一些公司中，大家只是討論出辦法而后就散會了。在其后他們才不得不想怎樣去應用這些辦法。而韋爾奇要公司執委會成員馬上思考這些主意的應用問題。因此通用不只是在倡導一種好學精神，它還提倡好學精神應落到實處。
在1997年9月的公司執委會上，時任通用醫用系統事業部的領導杰夫·伊梅爾特提到，通用交通事業部的“儀表板”客戶追蹤服務活動比本事業部做得更好。當伊梅爾特回到自己的總部時，他打電話給通用交通事業部的首席執行官約翰·賴斯，說他想派一些人去學習賴斯的事業部如何搞“儀表板”活動的方案。
伊梅爾特回憶說：“有一種哲學觀是‘我們永遠不能做得像我們可能做的那樣好’。當你在公司執委會時，你注意到每個人都在全力以赴，每個人都在盡其所能——盡管每個人都已很吃苦耐勞。每次會議結束的時候，我都能帶回幾個可供我在工作中使用的好主意。”
通用的副董事長尤金·墨菲向公司執委會提出一個想法，這主意來自主管飛機發動機事業部質量計劃的負責人肯·邁耶，他寫了一份兩頁的報告評價一個特定部門中質量計劃的進展。韋爾奇贊賞這個主意，并且使邁耶的提案得以在其他事業部實施。
公司執委會的意義在于提供一種學習的經歷、一個自由的論壇，在這里可以交流思想，而不是成為那種只能助長官僚主義作風的死氣沉沉的會議。“它更像一所學院”，通用電力系統事業部的領導羅伯特·納德利說，“這兒有一種真正的交流氛圍。”
倡導好學精神已給通用領導們帶來了壓力。斯蒂夫·克爾說，“有時這些領導對我說：‘我有一個最好的經驗，杰克·韋爾奇將要來考察，幫我趕快把這個好經驗在公司內推廣吧。’這說明，這個經理了解有一個好的主意并不夠，只有當把它與大家共享時，才能得到嘉許。”
同時，這種好學精神也帶來了內在的壓力。所有不能參加會議的員工坐立不安地想著會議上會產生什么新的主意，他們的首席執行官明天將從會議上帶來什么樣的新主意來實施。他們都想成為“最佳經驗”的創始人。他們不想被首席執行官告知其他的事業部已想出了重大的新思路。
在這個勇于開拓的新環境中，所有的員工都可以參與決策，并充分地獲得決策所需的重要信息。這在1998年或許已不是一種激進的思想，但是在韋爾奇80年代首次引入這些觀點時，這確實是對統治美國公司多年的命令控制模式的一種反叛。韋爾奇解除了員工的各種束縛，讓他們自由發揮，達到了無界限的目的。
韋爾奇說：“假如你是個封建主義者，以自我為中心，不喜歡與他人分享及共同研究構想，你就不屬于這里。消除彼此間的壁壘，讓我們得以互相批評，但又不會傷到和氣，當有人開始圓場時，我們會彼此揶揄。組織內部的成員必須是不拘禮節、輕松自在且彼此信賴的。”
懂得分享是聰明的生存之道，當我們摒棄自私的行為，為別人付出的時候，從某方面講就是幫了自己。在這個崇尚合作的社會里，沒有一個人能擔當全部，一個人價值的體現往往就維系在與別人分享互助的基礎之上。
6.為團隊承擔責任
每只狼知道自己的生存機會是狼群給的，如果為了整體的利益而付出代價，它不會退縮。幾名獵人拿著獵槍騎馬追殺一群狼，當距離漸漸拉近時，三只強壯的大概是首領的狼停了下來，轉過頭來面對獵人。獵人愣神過后，舉槍射殺了三只狼，其他的狼早已翻過山脊逃得無影無蹤。
狼族的成員可以為大多數同族的存活不惜犧牲自己，在現代人類團隊合作中，雖然不必付出生命的代價，但必要的風險與責任亦須義無反顧地承擔。
在工作中，任何事情都不是完全確定的，都會有一定的風險。所謂風險，是指可能產生的危險。風險具有不確定性。這種不確定性，可能給人帶來損失，也可能給人帶來極大的收益。所以說，挑戰與發展機遇同在，風險與績效利益共存。作為一名企業的員工，在面對風險時，不必因為害怕風險，而不敢承擔責任。