我不是最兇猛的生靈，
我沒有最龐大的身軀，
但我們能組成最有耐性，最強悍的戰隊，
我們將獅虎逐出草原，
我們把羊群趕入雪坑，
一旦首領發出號令，
我們毫不猶豫，我們絕對執行，即使付出生命的代價也在所不惜。
草原沒有天生的統治者，如果存在主宰——那就是我們這支所向披靡的狼族生力軍！
1.合作無極限
狼是自然界最善于合作的動物之一。為了達成合作，它們特別精于交流。它們用嚎叫、舔舌、面部表情及各種肢體語言來傳遞信息。狼還有自己的“信息網點”，它可以是一塊石頭，一個水牛的頭骨或岔路口的一角。狼在嚎叫的時候，把自己的氣味留在這些“網點”上，它們借助這些“網點”來判斷到過這里的其他動物的情況。狼用這些特別的“登記系統”，掌握朋友和敵人的位置。對狼來說，通過各種各樣的交流方式，使它們得以不斷地調整戰略戰術并最終獲得成功。
在職場中，許多的誤會、矛盾乃至沖突都源于人們在交流溝通中存在障礙。
任何限制思想和學習自由交流的東西都是有百害而無一利的。然而，在通用，韋爾奇于1981年就任時，卻發現了太多的界限：管理層之間、工程技術人員與銷售人員之間、通用與外部之間等等。
某一時期，通用向汽車行業銷售了數10億磅的塑膠產品、數10億的燈具以及數百萬的電動機產品。但是每一種通用業務的銷售部門都同汽車行業打交道，好像他們不是為同一公司工作。
分權導致每一個獨立核算收益和損失的單位太小，以至于削弱了競爭實力。分權也導致了太多層次的批準和其他職責界限。工程部門只負責設計，結果發現制造部門在生產時困難重重，銷售部門不能為其找到銷路。當產品被售出后，服務部門卻發現很難維修。
沒有橫向交流的等級界限降低了決策效率，浪費了太多的時間。各項業務之間存在著界限，導致本應列隊進入市場時，卻單槍匹馬獨自上陣。
韋爾奇堅持認為任何邊界都是不好的。在一個無邊界的組織中，信息可以自由流動，沒有任何東西阻礙決策、思想、人員等的連續流動。
韋爾奇聲稱無邊界可以使人們“專注于發現更好的方法、更好的思想，而無論其源頭是某個同事、通用電氣的另一個業務部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司，他們都會與我們分享其最好的思想和實踐。”韋爾奇說：“通用電氣不再能夠支付界限存在時的高額成本，如發生在營銷與工程間的，或在經理、正式工、小時工等不同員工間的界限。如果通用電氣要變成一個真正的全球化公司，它同樣不能容許地理上的界限阻礙這一進程。”
為激發生產力，也為了推倒那些他認為正在損害公司的界限，韋爾奇想盡辦法推倒每一個邊界：內部邊界，如不同職能部門之間的邊界；外部邊界，如任何阻隔在通用電氣與其客戶及供應商之間的事物。
在20世紀80年代早期，韋爾奇通過減少管理層次為實現一個更開放的組織鋪平了道路。更少的管理層次意味著更好的交流和溝通、更靈活和更迅速的反應機制。
到80年代中后期，韋爾奇認定通用電氣必須向美國以外擴張，否則就可能只是國際舞臺上一個微不足道的小角色。1987年，通用電氣收購了法國的湯姆遜公司，韋爾奇由此發動了一場全球性的變革，將通用電氣推向了全球市場。在這一過程中，他打破了許多將通用電氣與世界其他地方分隔開來的地理界限。
韋爾奇在1989年通過實行聽證會這一創舉，保證那些最接近于生產過程的通用電氣人在公司管理中享有發言權。聽證會在公司內部培養了信任，并為90年代中期的無邊界革新奠定了基礎。
推倒了樹在通用電氣內部以及通用電氣與外部世界之間的墻，最好的實踐可以在公司大行其道。通用電氣的各公司之間不僅自由地相互學習，還把最好的思想和實踐引入所做的每一件事中。這是通向學習型文化和自我實現的關鍵一步，如狼族的注重交流，讓團隊更具戰斗力。
韋爾奇提出：改變的腳步出現在許多地方，隨著市場的開放以及區域性障礙逐漸地去除，全球化不再只是個目標，而是個不得不履行的策略。
單單只做到改革、組織扁平化、機械化及自上到下的評估方法，這些以前的改革模式，已跟不上新時代變化的腳步。要成為新時代的勝利者，必須營造一種文化——讓人們能夠快速前進，更清楚地與別人溝通，以及讓員工能夠同心協力服務多元需求的客戶。
要營造企業“贏”的文化，必須建立所謂的“無藩籬障礙”的公司，不再有多余的時間來穿越部門（如：工程部與行銷部）或人員間所設置的障礙，地理上的障礙也必須去除，我們的員工，不管在馬德里、漢城、路易斯維爾或斯克內塔第，皆應感覺同樣的自在。
有效的溝通，讓合作伙伴之間的隔閡盡快化解，上下同欲，于自在中達成目標的實現。
2.執行，只有目標沒借口
在共同捕獵時，狼王阿爾法就是最高首領，狼群的一切行動都要聽從它的指揮。狼王有著豐富的實戰經驗，它會給每只狼分配任務，而所有成員都要無條件服從。有時為了試探對手實力要派出幾只狼進行佯攻，即使為此受傷或犧牲也毫無怨言。狼一代一代繁衍，有斗爭，有分離，但都是在以合作為基礎的游戲規則之內。
在團隊合作中，每個人都可以提出自己的意見建議，但只要作出了決定，開始執行了就要無借口地向目標果斷前進。
本杰·富蘭克林曾經說過：“擅長尋找借口的人很少擅長做其他事情。”
現在，在公司內部，很多員工學會了找借口，遇到麻煩事不是推說自己忙，就是干脆推說自己病了，不來上班，或者把本來屬于自己的問題推給別的同事去處理。時間一長，形成了一種推卸責任的風氣。
推卸責任嚴重影響了公司的發展。哈佛大學商學院羅伯特·沃特曼教授研究發現，在倒閉的570家公司中，有475家公司是由于領導層之間推卸責任而導致破產的。
利用借口逃避責任，最大的受害方，并不是公司，而恰恰是那些找借口的人。
許多人都抱著這樣一種想法：我的老板太苛刻了，根本不值得如此勤奮地為他工作。然而，他們忽略了這樣一個道理：工作時虛度光陰會傷害你的雇主，但受傷害更深的是你自己，你浪費的是你自己的時間精力。你的懈怠影響的是你的素質的提高。一些人花費很多精力來逃避工作，卻不愿花相同的精力努力完成工作。老板或許并不了解每個員工的表現或熟知每一份工作的細節，但是一位優秀的管理者很清楚，努力最終帶來的結果是什么。可以肯定的是，升遷和獎勵不會落在玩世不恭的人身上。
找借口已經是一種陳舊的、過時的思維方式，你若想選擇一種全新的思維方式，就必須拋棄它。種種借口會在現實生活中扎下很深的根須，并且在有些時候所有的借口都會變成一種理直氣壯的理由。比如，你沒有能力騎自行車，在一些時候是真實的理由，因為你確實太小了、太矮了或者技術太差。但是當這些理由永遠是你的理由的時候，那么麻煩就跟著來了。“我永遠也長不大或者永遠也不會很成熟”；“我永遠也學不會騎那種兩個輪子的自行車，我屬于那種天生就不知道怎樣去騎車的人”。你真的是這樣的嗎？你真的和其他人不一樣嗎？要記住，不管什么時候，你發現自己在尋找借口，就必須去改變自己的思維方式。
你如果只想得過且過，隨便都可以找到借口來搪塞責任。做不好一件事情，完不成—項任務，會有很多的借口在那兒應付你、聲援你、支持你，于是抱怨、推諉、遷怒甚至憤世嫉俗會隨之而來。借口就是一張敷衍別人、原諒自己的“擋箭牌”，就是一副掩飾弱點、推卸責任的“萬能器”。
在狼族中，不會使用這種“工具”。
時時處處尋找借口的人慢慢地就會變得很懶惰。當一個人想要實現自己內心的夢想，下定決心改變自己的生活境況和人生境遇時，首先要改變的是自己的思想和認識。要學會從責任的角度入手，對自己所從事的事業保持一個清醒的認識，努力培養自己勇于負責的精神，因為這才是成功的最佳方法。
在美國卡托爾公司的新員工錄用通知單上印有這樣一句話：“最優秀的員工是像凱撒一樣拒絕借口的英雄！”找個借口，是絲毫不用費力的事情，這樣，你表面上得到了安慰，但你將一事無成！你要想成為一名如卡托爾公司所說的“最優秀的員工”，就應當記住那句話——“最優秀的員工是像凱撒一樣拒絕任何借口的英雄！”
假如你看到了為自己負責的必要性，你還會眼看著自己滑入那些陳舊的借口之中嗎？你要懂得最好的辦法就是勇敢地去看看這一切是怎么回事，這要比盲目地找個借口要好得多，也比裝作什么也看不見要好得多。展示你勇敢的機會到處都是，展示你勇敢的那些時刻都會積淀在你的記憶中，這也是實踐你“決不找借口”理念的一種方式。這樣，你也就會明白你自己是怎樣去制造和尋找借口的。你將會從你為自己制作的眼罩中偷偷地看到真相，并且輕輕地喊出來：“哦，我又一次在給自己找借口了！”每當你對自己這樣說的時候，也就是你對自己負起責任的時候。
3.扶植新生勢力
狼群在幼狼能夠獨立捕獵之前總是細心照顧，保證它們健康成長。
到了適當的年齡，幼狼開始學習捕食技巧。在傳授技巧過程中，成年狼有時會顯得很嚴厲，用咆哮或撕咬的方法激勵幼狼；有時母狼會在夜里將幼狼趕出洞穴，讓它們獨自尋找過夜的地方或自行捕食。幼狼在這樣的環境中一天天長大，毛色光滑，四肢粗壯，最后也可以加入群體的圍獵行動，一展雄風了。
成年狼就是靠各種手段來激發幼狼的生命熱情，給它們鍛煉自己和發展自己的機會，讓它們逐漸變得成熟起來。
美國的管理者認為，管理者的責任是使員工對他所從事的工作保持濃厚的興趣，幫助員工落實自己的創意。如果員工喪失動力，就會阻礙自身潛力的發揮。
所以，在美國的管理思想中，特別重視保護員工的創造性，管理者會盡一切努力來幫助員工落實自己的創意。北電網絡公司就是極力維護員工創造力的最好范例。
在北電網絡公司，不管哪個部門或個人，如果提出有創造性的建議，都可上報高級主管。某一創意如果通過了公司的考核和分析，就可在公司的支持下繼續深入下去。
北電網絡公司希望每一項創意都能和現實緊密掛鉤，但并不排斥超前創意。
北電網絡公司曾經有一個年輕的研究人員，發明了一種顯示系統，這一系統可以用在電腦和平面電視顯像器上。公司經過仔細研討，對這一創意予以肯定，但認為這一創意比較超前，不宜投入大量的資金和時間來開發。但這位年輕的研究人員對自己的創意不愿割舍，表示一定要繼續做下去。最后，這位年輕人得到了北電網絡公司為其提供的一筆經費，建立了自己的公司。
北電網絡公司很欣賞有創意、有目標的員工。北電網絡公司有一個傳統，當部門里哪個人獲得新發明或新創意時，整個部門都會為他高興，而且其他人也感到很振奮。
在這樣的環境中，每一個員工都會受到激勵，像一只幼狼一樣得到呵護。他們進一步熟悉自己的領域，和同行、和對手相比較，找出差距，提高自己的觀察能力和實際操作水平。那些敢想敢干的員工心里無顧慮而有動力，在生產、制作、開發的過程中，充分發揮自己的創造力，做別人未曾做過的事，用別人未曾用過的方法，爭取在自己的崗位上有所提高、有所創新。
北電網絡努力幫助員工實現自己的創意的制度，調動了員工的聰明才智，推動公司不斷發展，領導行業研發的新潮流，成為名副其實的“世界先鋒霸主”。
美國的管理者認為，要幫助員工落實創意，首先要使員工感受到創造的自由.給員工發揮自己能量的空間。要相信員工，不干預員工，這樣員工才能大顯身手，在自己的權限范圍之內，自由地施展自己的才華。如果領導經常指手畫腳，甚至橫加干涉，下屬就會感到無所適從，失去發揮創意的動機。
斯科特·麥克尼里是太陽公司的創始人，1984年起開始擔任太陽公司CEO和主席。在麥克尼里的指揮下，公司業務蒸蒸日上。在微軟一統天下的市場情況下，太陽公司在1995年成功地開發出了Java語言，使自己的服務器市場份額位居全球第三位，成為業界中的佼佼者。
太陽公司之所以能夠獲得如此大的成功，最大秘訣就在于麥克尼里能讓員工充分享受創造的自由，使員工有充分的自由去做自己想做的事。
太陽公司最引以為傲的Java語言正是在這種自由寬松的環境中誕生的。
1990年，太陽公司的軟件工程師帕特里克·納富敦對自己的工作感到十分的厭煩，對公司的開發環境非常不滿意，決定離開太陽公司。本來對于太陽公司這樣一個人才濟濟的公司來講，走一兩個人是無足輕重的，但是麥克尼里卻出于管理者的敏感，意識到公司內部可能存在某種問題。
于是他請求納富敦寫出他離開的真正理由，并提出解決辦法。納富敦決定要離開公司，也就無所顧忌，大膽地指出太陽公司的不足之處，他認為太陽公司的長處是它的開發能力，公司應該以技術取勝，他建議太陽公司應該在技術領域銳意進取，使當時有100多人的Windows系統小組中的大多數人解脫出來，努力開發自己的技術。這封信在太陽公司內引起了很大的反響。