企業(yè)家的“一周戰(zhàn)略”

文/吳大義

人生而不平等，但時間卻是人人都均等。日本企業(yè)家用戰(zhàn)略策劃一周生活，他們?nèi)绾蚊钣脮r間，布局每一天？一周七天，你是否以同樣的節(jié)奏度過？

日本《統(tǒng)帥雜志》報導指出，許多日本成功的企業(yè)家，“戰(zhàn)略性”運用一周的每一天。

準備的周日、周一

對大部份的人來說，周末是休息的日子，但對網(wǎng)絡服務企業(yè)的GMO社長熊谷正壽卻不然，他認為“周六是整理前一周，周日是準備下一周的時間”。

每周日他早上六點起床后，就到書房整理記事本，一般人只把記事本用來“記事”或“計劃”，熊谷不同，他有三本，一本是“夢想記事本”，用來寫未來想做的事，第二本是“行動記事本”，用來管理計劃和活動，第三本則是綜合整理萬端思緒的“思考記事本”。

熊谷認為人類生來就不平等，但有兩種東西是平等擁有的，一是時間，二是機會。三本記事本就是幫助他充分利用時間和機會的工具。

企管公司Infopreneurs Japan社長道幸武久，將周一定位為“準備日”，為一周后、三個月后甚至三年后想做的事情，預作準備和計劃。

早上七點，公司干部候選人開車來接他，在一小時的車程中，不但討論各項預定計劃，還傳授有豐富領導心得的“帝王學”。

晚間七點到九點的兩小時，是道幸的充電時間，以經(jīng)營書籍為主，每周閱讀三到五本，平均每個月念十本書，目前他鎖定三位“三年后想成為這樣的企業(yè)家”，正“讀破”所有相關書籍。

激勵的周二

辦公用品出租業(yè)務為主的武藏野社長小山升每周二都和干部員工在居酒屋聚餐。不過，這不是吃吃喝喝就結(jié)束的，列席干部必須在限定時間內(nèi)報告業(yè)務成果和部下工作情況，最后還會有在下次聚餐前必須達成的“課題”。

周二的聚餐會上，大家互相激勵、稱贊，是“激勵干勁的時間”。也是重要的“戰(zhàn)略會議”，小山指出，“決定的事項隔天早上就開始運作執(zhí)行”。

觸角向外的周三、四、五

“周三OFF”是日本第二大連鎖超商LAWSON社長新浪剛史的口頭禪。三年前剛接下社長職位的他，拚命吸收經(jīng)營新知，下班后參加跨業(yè)學習會，一有新點子，即使是深夜，也打電話給干部，“我們可以學這樣做……”，每天可以接十二——十四個約談。慢慢地他發(fā)覺，真正的企業(yè)領導人，不應該忙得團團轉(zhuǎn)，而應該“訂立中長期的目標，然后付諸實行”。于是他開始念一些哲學、宗教的書籍，培養(yǎng)不只看表面，能洞察事物深層的習慣。“周三OFF”也是他的新體會，周三新浪很晚才到公司，甚至不去公司，他常到一個日本茶坊喝茶，安靜地思考，也會去百貨公司地下街觀察家庭主婦和學生的消費行為。

置身在變化迅速的超商業(yè)界，新浪認為有必要，在一周的中間“停住腳步，仔細思考”。

“上網(wǎng)訂書，超商取書”的商業(yè)模式發(fā)起人，7andy社長鈴木康弘，每逢周四，早上在公司內(nèi)處理完該做的事情，下午就往外跑，與各式各樣的人接觸，常常直接求教于六十歲、七十歲的企業(yè)家或高級主管，他認為“看書只能得到技術(shù)，與人對談才能吸收到真正的知識”，周四是他充電、補給的一天。

名牌服飾店“RESTIR東京”的社長高下浩明，一周的前半，周一到周三，大部分的時間用于社內(nèi)會議，周四、五則積極參加各種招待會，為了能“擠出”參加招待會的時間，平常他用手機接發(fā)短訊，好處是移動時間也能處理業(yè)務。

只要能“擴張人脈、開拓商機的招待會”，他一定參加，熱情地和出席人士交換名片，仔細觀察大家的服飾，當然不會忘記介紹自己的服飾店，發(fā)掘潛在客戶。

充實的周六

平日忙著撰寫電視、廣播劇本的作家小山熏堂，經(jīng)常利用周六和周日旅游，近者如郊區(qū)溫泉、度假中心，遠者包括海外旅行，例如晚上搭直飛巴黎的班機，早上就飛抵巴黎，到向往的餐廳吃大餐，然后搭晚間班機飛回日本，二十四小時不夜城的拉斯維加斯更可當天來回，不必住宿。

“有充實的休假日，才有元氣煥發(fā)的心情面對另一個新的一周”小山認為。無法彈性運用上班時間的日本受薪階級，則選擇定期舉辦的各種“社外學習會”。《日經(jīng)Plus One》指出，透過與不同行業(yè)的人士交往，獲取新知、擴大自己的思考范圍和人際關系。

一周七天，其實可有不同的節(jié)奏，就看你如何動腦安排。

如何在三天內(nèi)制定一個計劃？

文/博西拉里·迪拉姆·查蘭

對于大多數(shù)大型企業(yè)來說，制定一份預算大約需要數(shù)周甚至數(shù)月的時間，這是非常沒有必要的，而且是一種時間上的巨大浪費。你或許已經(jīng)意識到，自己完全可以（而且有必要）加快這一流程。但你相信自己能在三天時間內(nèi)準備好一份預算計劃嗎？就我們了解的情況而言，有些公司就是這樣的。

首先，你要召集相關的部門領導，大家坐在一起，進行一次積極公開的對話，對整個公司的情況進行一番了解——包括各部門之間的關系。我們把這種方式稱之為同步性原則。

幾乎所有的預算或運營計劃都是按照一定的時間順序，從上到下或從下到上的方式進行：目標和前提性的假設屬于上層，而各部門的實際情況則屬于比較細節(jié)性的下層問題。問題是，這種制定預算的方式使公司無法發(fā)揮出同步對話的力量，而恰恰是同步對話能夠使相關人員相互了解，并進而實現(xiàn)整個公司的協(xié)調(diào)。

這種對話通常是在為期三天的討論會上進行的，參與會議的包括各主要部門的領導，他們的直接下屬，部門執(zhí)行人員和職能部門的工作人員。在參加會議之前，他們都對企業(yè)所處的外部環(huán)境，競爭對手的情況以及公司的財務和其他目標有了一定的了解。

會議通常只集中在少數(shù)幾個問題上，但在大多數(shù)情況下，這少數(shù)幾個問題的解決將對公司80%的業(yè)務產(chǎn)生影響。比如說，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題、運營邊際成本、營銷開支、制造成本、工程和研發(fā)開支等等。領導者首先要求每個部門針對公司預算情況拿出自己的行動計劃。然后他會就該部門計劃的前途條件，以及該行動計劃將對其他部門產(chǎn)生的影響等問題進行提問。比如說，如果某位經(jīng)理準備通過降低價格的方式來提高產(chǎn)品銷量的話，生產(chǎn)部門發(fā)出一個信號：增加的成本將會是多少？工人們是否需要加班？其他部門也會提出相同的問題。

在每個人都提出了自己的意見之后，小組停會一小時，每個經(jīng)理都和自己的團隊討論了自己的情況。比如說，制造部門團隊會考慮：如果產(chǎn)量增加的話，單位產(chǎn)品的成本能夠下降多少？還有多少降價空間？同時他們也會考慮其他選擇：是否可以實行三班倒的制度？或者干脆把一些生產(chǎn)任務外包給其他公司？到哪里去采購更多的零件？

當小組會議重新開始的時候，他們將把所有的信息都輸入到一個統(tǒng)一的計算機電子表格程序當中。通過這種方式，他們很快就能對整個公司的情況產(chǎn)生一種全局性的認識。在制定預算的過程中，他們隨時可以對某項建議的可行性及其對公司其他部門所產(chǎn)生的影響做出判斷。然后他們會再次對所有的提議進行修改。通常情況下，經(jīng)過四輪之后，這種討論和修改便可以得出最終的結(jié)果——他們將制定出基本的預算方案和運營計劃，剩下的工作將留到他們回到辦公室以后去完成。

當然，如果你不能引導一場積極開發(fā)的對話，或者是無法以令人信服的方式說服人們在不同的方案之中進行選擇，或者你對自己本身的能力缺乏自信的話，我們上面談到的這種方法可能就不適合你。但如果你具備這些條件的話，根據(jù)這種流程所制定出來的預算將使你充滿自信，并能夠隨著外部環(huán)境的變化不斷對自己的方案進行調(diào)整。每個人都理解自己在整個組織中所扮演的角色。你會發(fā)現(xiàn)人們能夠以更快的方式對環(huán)境做出反應，并更加積極地提出新的想法，因為他們知道當前的預算計劃是可以隨時被調(diào)整的。

同時，這一過程本身也就是一種有力的建立團隊的練習。

教你不當失敗者

文/Sathnam Sanghera

現(xiàn)在是周一下午4點半，我在上一門叫“卓越的藝術(shù)”的課程，過去整整7個小時內(nèi)，我都在學習如何不成為失敗者。給我們上課的女士對“神經(jīng)語言程式學”（NLP）現(xiàn)象作了一天的講解后，站在課堂前，要求我們每個人說說，“今天學到的關鍵知識點和重大收獲是什么”。

鑒于這一要求，我將今天發(fā)生的事兒在腦子里過了一遍：早晨是身體語言訓練，中午是“超模仿”訓練，下午是“信念轉(zhuǎn)變”訓練。終于，一些“關鍵知識點”蹦入我的腦海。

NLP代表“神經(jīng)語言程式學”（neuro-linguistic programming），令人驚訝的是，幾乎沒人知道它的意思。這可能是因為NLP缺少一個理論架構(gòu)，或是因為NLP從業(yè)者的解釋通常各不相同。但簡言之，NLP是從心理學、語言學和催眠治療術(shù)等領域總結(jié)出的一套技巧，據(jù)稱能幫助人們在學習、商業(yè)和其它生活領域出類拔萃。

NLP非常注重非語言交流。