他做的第四件事是廣泛開展公關，實施聯合開發，結交與公司業務相關的盡量多的企業。他是公關能力很強的人，更是具有遠見卓識的領導。他認為目前世界照相業正經歷一場革命，絕非一朝一夕、一家公司所能完成，必須聯合其他同類的企業才能提升整個照相業。他奉勸柯達公司不要占山稱王，單干是沒有出路的，只有與世界級公司通力合作，才能攻下高科技產品的堡壘，也就是共同把蛋糕做大，自己分得的那一塊也必然大。他提出“是競爭對手，也是合作伙伴”的口號，至今為許多公司提供了一個很好的構想，他誠心誠意與原來的對手合作，聯合開發出了新的數碼相機，受到市場的熱烈歡迎，公司的士氣、業務都有了很大起色。走一條聯合的道路給柯達增加了不少的力量，聯合對手更是為公司提供了一個發展迅速的平臺。

為了抵擋微軟公司的進一步人侵，柯達公司與其競爭對手一道創立了一個標準統一的網絡，這將使消費者更容易打印數碼相機拍出的照片。這個計劃由柯達及其競爭對手富士膠卷和惠普公司牽頭，他們都希望將其利潤率較低的數碼相機業務轉變成高利潤的核心業務，寄希望于消費者開始打印大量的數碼照片。

此前柯達曾指責微軟不公平地設計了Windows XP個人電腦操作軟件，使微軟自己的照片軟件和合作伙伴在WindowsXP中占據優先地位。

喬治·費希爾的管理方法也終于使柯達走上了上坡路。

案例啟示

“是競爭對手，也是合作伙伴”，這是喬治·費希爾提出的口號，也是柯達轉敗為勝的一大法寶。

組織和營銷領域戰略方面專家長期以來都支持這樣一個觀點：要想獲得高額利潤，企業必須獲得并保持在市場上對競爭者的優勢。但是，市場競爭只是更廣闊的競爭性領域的表面而已，在此內部存在著另一個“競爭者可以合作從而實現互利”的廣闊的領域。因此，現有研究中的這個敵視競爭對手的視角忽略了與競爭對手合作的潛在利益。

與認為競爭是你死我活的博弈和戰爭的觀點相反，其實，企業也可以與對手結成聯盟，從而既實現競爭目標又實現合作目標，并以雙贏的方式提高利潤。合作真的會帶來雙贏嗎？是的，可以。但是取決于雙方選擇策略的理性化取向和道德水準。我們可以把“合作雙贏”分為兩強間的雙贏對局、強弱間的智豬博弈、差異化間的互利法則三種類型。

雙贏對局

所謂雙贏對局，眾所周知，美國的可口可樂公司和百事可樂公司的市場競爭一直持續而激烈，毫無一點溫文爾雅的風度。經濟學把這種由兩個企業聯合起來壟斷或幾乎壟斷了某種商品市場的現象，稱為雙寡頭經濟。雙寡頭經濟博弈就是指：假如兩家企業都采取比較低的價格，可以各得利潤30億美元；都采取比較高的價格，各得利潤50億美元。而如果一家采取較高的價格，一家采取較低的價格，那么價格高的企業得利潤10億美元，價格低的企業則得利潤60億美元。采取何種價格，兩企業面臨博弈或決策。

十分明顯，雙方價格大戰的結果是，都采取低價格策略，各自賺得30億美元。因為每家企業都視對手為敵，只關心自己的利益故而，在價格博弈中不管對手的策略怎樣，自己總是采取低價格策略。假如雙方合作，都采取比較高的價格，那么雙方都可以避免價格之戰而獲得較高利潤，這種合作的做法叫做“雙贏對局”。不過，在實際中，雙寡頭經濟的現象還是較少的，大多數情況下，眾多對手同時博弈，只要有一方破壞合作協議，都可能使“多贏對局”成為泡影。

智豬博弈

在社會中，可以說勢力完全相等的企業是十分少的，大多數企業間都存在或多或少的優勢差異，甚至強弱差異比較明顯。一般而言，在這種強弱企業間，強勢企業會采取“贏家通吃”的策略。但是，要想贏家通吃，你就必須水遠是強者，否則，你有可能被更強者或后來居上者“通吃”。而在強者通吃的同時，弱勢企業采取怎樣的策略保證自己的生存呢？一般它們采取“縫隙策略”，即采取“船小不到大海里去同大船相爭捕大魚，而是在小河里捕小魚”的博弈策略。如果大企業是一頭“大豬”，小企業是一頭“小豬”，小企業也許依賴于大企業的努力，可以分得“第一杯羹”。因為這種看上去并不算是太公平的“合作”正好刺激了雙方的發展。

互利法則

從某種角度上來說，差異化企業合作是雙贏的成因。企業的差異化表現在很多方面，比如產品的差異、供需矛盾的差異、技術的差異以及消費者群體的差異性等?；ダ▌t不僅使合作企業得到雙贏，而且也為行業重組整合奠定了基礎。

無論你采取什么樣的合作方法和措施，聯合對手都很有可能使企業走出逆境。在競爭中學會聯合，這是一種很有效的策略。

杜邦公司：內改外拓轉危為安

陷入困境

總部設在美國特拉華州雷明頓的杜邦公司是世界上最大的化學公司，其產品包括化纖、生物醫學、石油、煤礦開采、工業化學、油漆、炸藥、印刷設備等1800余種，年銷售額達300多億美元，在世界上大多數國家都設有分支機構，被譽為“化學大王”。

然而在20世紀60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產品的專利權紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰；道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以至于1960～1972年，在美國消費物價指數上升4%、批發物價指數上升25%的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多美元股票被迫出售，橡膠公司轉到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強大的金融后盾，真可謂四面楚歌、危機重重。

絕處逢一

1962年，公司的第11任總經理柯布蘭度上任，他被稱為危機時代的起跑者。

柯布蘭度一上任便制定了新的經營戰略：發展傳統特長商品，發展新的產品品種，穩住國內勢力范圍，爭取巨額利潤；運用獨特的技術情報，選取銷路最佳的商品，強力開拓國際市場。然而要轉變局面絕非一朝一夕之功，這是一場持久戰。

有了新的經營方針，還必須有相應的組織機構作為保證。除了不斷完善和調整公司原設的組織機構外，1967年年底，柯布蘭度把總經理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三駕馬車式”的體制。1971年，他又讓出了董事長的職務。

這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務。甚至實行同族通婚，以防家族財產外流。現在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革。雖然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事會中的家族成員比例越來越小。在龐大的管理等級系統中，如果不是專門受過訓練的杜邦家族成員，已經沒有發言權。

另一方面，在當時，企業機構日益龐大，業務活動非常復雜，最高領導層工作十分繁重，環境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，實行集體領導，才能做出最好的決策。在新的體制下，最高領導層分別設立了辦公室和委員會，作為管理大企業的“有效的、富有伸縮性的管理工具”。柯布蘭度說：“‘三駕馬車式’的集團體制，是今后經營世界性大規模企業不得不采取的安全設施?！迸c此同時，柯布蘭度對形勢進行細致分析后，制定了兩項基本經營戰略：一是集中全力開拓國內市場，二是開發海外市場。

柯布蘭度開拓國內市場的基本方針是：不斷改進產品，集中全力推銷。他首先改進尼龍產品，除繼續生產尼龍基礎產品外，還生產特殊用途的產品，即尼龍原料和纖維產品，有30多個品種。隨后，他又將尼龍原料和纖維制品的成功經驗應用于人造橡膠產品，使人造橡膠產品達到50個品種。同時，他集中所有的人力、物力，面向市場設立銷售、維修等服務網點。

開發海外市場是實現公司目標的最主要的限定因素，因為在此之前，公司有94%的市場在美國國內，海外市場雖有相當的潛力但卻很少涉及。此次開發海外市場，杜邦公司并不分散兵力去全面出擊，他針對國際行情實施戰略抉擇，集中力量向歐洲和日本這兩個市場發起猛烈攻擊。一方面買下了德國著名的阿魯克斯·佛特貝魯公司，在歐洲建立起據點和出發基地；另一方面在日本，他與三井石油公司合作，創立了三井塑膠化學公司。

杜邦公司的努力結果是：由于柯布蘭度抓住了限定因素，在化學業界一片蕭條中，一枝獨秀地出現了生機。

案例啟示

杜邦公司的轉危為安柯布蘭度功不可沒，這正是基于他的內改外拓，即改革內部體制，重在分權；開拓國內市場、開發海外市場。

所謂分權，就是現代企業組織為發揮低層組織的主動性和創造性，而把生產管理決策權分給下屬組織，最高領導層只掌握少數關系全局利益和重大問題的決策權。分權管理通常適用于規模較大、產品品種多、市場變化快、地區分布較分散的產業。分權的對立是集權集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。集權和分權王要是一個相對的概念。評價分權程度的標志主要有四個：

決策的頻度

組織中較低管理層次制定決策的頻度或數目越大，則分權程度越高。

決策的幅度

組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高。

決策重要性

決策的重要性可以從兩個方面來衡量，一是決策的影響程度；二是決策涉及的費用。

對決策的控制程度

如果高層次對較低層次的決策沒有任何控制，則分權程度極高。

分權制的影響因素：組織的規模、活動的分散性、培訓管理人員的需要、分權制的優缺點比較。權力的分散可以通過兩個途徑來實現：組織設計中的權力分配與主管人員在工作中的授權。

制度分權與授權的結果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權，即權力的分散化，然而實際上，這兩者是有重大區別的。

制度分權是在組織設計時，考慮到組織規模和組織活動的特征，在工作分析、崗位形成和部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規定必要的職責和權限。而授權則是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現新增業務的情況下，將部分解決問題、處理新增業務的權力交給某個或某些下屬。

外拓包括：開拓國內市場、開發海外市場。

國內市場是第一市場，一個企業要想得到更好的發展，首先要開拓好國內市場，找到影響國內市場的因素。主要有以下幾點：

制定切臺實際的目標

銷售目標的制定不是拍腦袋或某人一相情愿的事，要結合市場本身、競爭對手和本企業的資源狀況制定出符合公司發展的總銷售目標，更重要的是要按照時間、區域、渠道、客戶等因素分解下去，明確每個階段的具體目標及實現的可能途徑。對于新拓展的市場，除了銷量目標外，對鋪貨率、經銷商開發、再次進貨率等指標也要特別關注。

合理配置銷售費用

中小型企業的資源相對貧乏，在區域拓展實施中“低成本”是要重點考慮的問題，要花多少錢，能達到什么效果，需要認真地規劃。要細致地考慮到可以提升銷量的每一種方式、實現的途徑、需要的費用、各環節影響因素及結果評估。

尋找合適的經銷商

尋找合適的經銷商是為了能快速啟動區域市場。中小型企業由于資金壓力及對區域市場不熟悉，在拓展區域市場時多采取經銷商制。

有節奏地開發區域市場

區域市場的拓展其實是有節奏的，必須跟上這種節奏，才能和諧。

國際市場是更大的市場，只要開拓了國際市場，使產品走向國際，那么企業發展得就更為迅速。開拓國際市場主要有這樣幾個方面：

第一是引入科學與規范的營銷管理系統：不少企業把銷售額做得很大，但這并不能說這些企業就有科學與規范的營銷管理。歐美公司已有成熟、系統、科學的營銷系統，想去海外市場成功營銷，必須建立起與之相適應的管理系統。

第二是不可單槍匹馬闖市場：即使是一個大型企業也不可能事事自己動手，專注于自己最擅長的事，而把不擅長的事委托給擅長的機構。在專業分工越來越細化的今天，企業更要有效地利用外部資源，利用他人長處，共同開拓國際市場。

第三是小型企業同樣敢闖大市場：并不只是大型企業才能去開拓海外市場。網絡技術與信息技術給小型企業進入全球市場提供了機會，尤其是一些生產富有民族特色產品的企業。

成功營銷的關鍵之一是利用專業公司的網絡進行出口，如亞洲資源的網絡為國內不少中小型企業產品出口提供了好的服務。此外，要借助一些專業外貿公司的信息與資源。因為他們有長期從事出口的經驗，正朝為中小型企業提供市場信息與出口代理之專業機構方向發展。網絡化與信息化時代，小型企業也可以將國際化的夢想變為現實。

第四是營銷組合：沒有絕對的全球標準化，也沒有絕對的各國本土化。開拓國際市場的企業要知道，不可能開發出全球標準化的產品、價格、促銷、廣告組合，也不可能針對不同國家市場開發出一種完全本土化的營銷策略。