案例啟示

企業是由人才構成的，什么人去什么崗位才能發揮出最佳的效益，就要看經營者的用人之道是否達到了人盡其才、物盡其用的目標了，美國福特公司的成功范例就是最佳的用人之法。

幾乎是白手起家的福特與其繼任者福特二世，歷盡種種磨難和考驗，幾經起伏，最終創造出了令世人矚目的宏偉業績，就因為他們注重發揮人才的最佳效益，福特從不把公司的安危系于某一精英的身上。從1946年到1986年，40年間共換了10任總經理，平均4年一任。這個平均數正好吻合了創造力周期理論得出的結論。

美國學者克庫克提出的人才創造周期理論認為，人才的創造力在一次就業中呈現出一個由低到高，到頂峰后又逐漸衰落的過程，在一個工作崗位上也體現出這個特征。其創造力高峰大約維持3～5年，如若在衰退期來臨之前，適時變換崗位，便能充分發揮人才的最佳效益。福特公司正是按照這一規律，采取“智力接力賽”的形式，把那些優秀人才的最佳創造期截留在公司的最佳崗位上，從而保持了公司長期穩定的發展。

清代人顧嗣協有首《雜興》詩：“駿馬能歷險，犁田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長就其短，智者難為謀。生才貴運用，慎勿多苛求。”這首詩其實就是告訴我們，在我們經營管理的過程中，要想獲得最大的經濟效益，管理者必須做到人盡其才、物盡其用，就算是危機重重，也可以化險為夷。

其實，要想選擇和用好人才并不難，主要有以下幾點：

運用人的長處

一個管理者要運用人的長處，面臨的第一關就是擇人。有效的管理者擇人任事和使其升遷，都以一個人能做些什么為基礎。所以，他的用人決策，不在于如何減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。在一個組織里倘若所用的人都沒有短處，那么這個組織至多只是一個非常平庸的組織。所謂“樣樣都是，必然一無是處”。才干越高的人，其缺點也越明顯，誰也不可能十全十美。與人類現有博大的知識、經驗、能力的匯集相比，任何偉大的天才都是不能及格的，世界上并沒有真正能干的人，問題只是在哪一方面“能干”而已。

一個管理人員如果僅能見人之短而不能見人之長，從而刻意避其所短而非著眼于其所長，也就是說一個管理者用人的出發點不是關注人的長處，那么這個管理者本身就是弱者；如果他總覺得別人的才干可能構成對其本身的威脅，那么這個管理者就是一個庸才。其實，世界上從來沒有發生過因為部下的才干而害了領導者的事。美國的“鋼鐵之父”卡內基墓碑的碑文說得最為精辟：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人，安息于此。”卡內基所用的人之所以能力比他本人強，乃是因為卡內基能夠看到他們的長處，運用他們的長處工作。

讓員工參與管理

讓員工參與管理，即通過增加組織成員對決策過程的參與，從而來影響組織的績效和員工的工作滿意度。在員工參與管理的過程中有四個關鍵性的因素：

首先是權力，即提供給人們足夠的做決策的權力。這種權力的形式是多種多樣的，主要有工作方法、客戶服務、任務分派、員工選拔等。

其次是信息，信息在決策過程中具有舉足輕重的作用。組織應該首先保證必要的信息能準確無誤地流向參與管理的員工那里。這些信息主要包括一些運作過程或結果中的數據，如業務計劃、競爭狀況、工作方法、組織發展的觀念等。

再次是知識和技能，參與管理的員工應具備做出好的決策所必需的知識和技能。組織應提供相應的培訓和鍛煉機會來提高員工在這方面的能力。

最后是報酬，報酬可以有力地吸引員工參與到管理中，一方面他們可以獲得內在的報酬，如自我價值的實現；另一方面還可以獲得外在的報酬，如工資、晉升等。

在參與管理的整個過程中，上述幾個方面的因素必須同時發生作用。如果僅僅授予員工做決策的權力，卻不能使他們得到必要的信息和知識技能，是無法讓他們做出好的決策的。

另外有效的方法還有：給予員工相應的權力，同時保證他們可以獲取足夠的信息和技能，并對他們進行相應的培訓。但若并不將績效結果的改善與報酬聯系在一起，員工同樣會失去參與管理的動機與熱情。讓員工擁有所在公司一定數額的股份也是一種常見的管理形式。它一方面使員工將自己的利益與公司的利益聯系在一起，同時可以讓員工在心理上擁有一種主人翁的感受，并且，員工股份所有制方案能夠提高員工工作的滿意度。

威斯汀豪斯電氣公司：創立競爭機制轉敗為勝

陷入困境

威斯汀豪斯電氣公司被視為美國軍工業的巨頭，但是從20世紀50年代中期開始，它在軍用品方面的創新速度慢了下來，與軍方的合同金額增長緩慢。在1957年，它接收的軍方合同金額在全美軍工行業中只排在第25位，而它的老對手通用電氣公司一則排在第3位。

由于一條投標作弊案瓜分市場的丑聞，威斯汀豪斯電氣公司的首席執行官馬克·克雷薩普被迫引咎辭職。加之威斯汀豪斯電氣公司是這條丑聞的主要策劃者和積極參與者，公司的名譽一落千丈，亞務量也大幅度猛跌。克雷薩普在1963年辭職后，公司的稍售停滯、價格蝕本、利潤下滑，誰也不愿意接手這個爛攤子。

絕處逢生

這樣一個殘局，必須有個有能力改變威斯汀豪斯電氣公司現狀的人來“收拾”。無奈之下，公司董事會硬是把唐納德·伯納姆推上了總裁寶座。

伯納姆是一個謙遜和藹的人，對下屬從來不擺架子。在威斯汀豪斯電氣公司里流傳著這樣一件事：他剛到總裁辦公室上班時，非常有禮貌地向秘書要來錘子和釘子。秘書很好奇新來的總裁要干什么，于是就悄悄跟到他的辦公室，他看到伯納姆正踩著椅子自己動手重新布置辦公室墻壁上掛的照片呢。

雖然在生活中他不麻煩別人，但是伯納姆在公司業務上卻從不自己包辦，他把更多的權力分配到下面各獨立業務部門的經理手中。這種分權制正是伯納姆振興威斯汀豪斯電氣公司的最重要也是最有效的一招。

伯納姆認為公司以前之所以會發生瓜分市場的丑聞和出現當時所面臨的境況，其根本原因就是公司缺乏活力、懼怕市場競爭。所以，他想出了一個很好的點子，那就是把權力下放給各部門，把各部門從完全依靠總部決策管理的麻木狀態中喚醒，激發起各部門經理的責任感和創業心，引領公司走上繁榮的軌道。

分權制使各部門成為獨立經濟核算單位，經營好壞與利益得失直接掛鉤，這樣就激發了職員的積極性。另外，這種權力分配體制形成了公司內部的競爭，使整個公司充滿創新、求突破的勃勃生機，每個員工都整裝待發、躊躇滿志。

由于伯納姆的正確領導，威斯汀豪斯公司一方面在競爭激烈的電力工程設備市場上以新的姿態積極進取；另一方面又向一些競爭較平緩而潛力頗大的新市場進發。公司先后投資于軟飲料包裝業、汽車租賃業、汽車旅館業、冷藏保溫運輸業、土地開發業和郵購零售業等多個行業。

公司影響最大的新產業是城市系統發展公司。這家子公司創立于1968年，主要為低收入家庭建造預制板住宅，改善低收入者的居住條件。伯納姆認為改善公司社會形象與改善公司經營狀況是互相促進的關系，有著密切的聯系，特別是對于剛剛發生過丑聞的威斯汀豪斯電氣公司來說，前者至關緊要，應該在前者上下更大工夫。

終于，和藹謙遜的伯納姆以其鋼鐵般的手腕和銳氣，把威斯汀豪斯電氣公司從泥潭中拉了出來。在1964年，公司的產值為21億美元，利潤只有3700萬美元。而到1970年，公司的產值突破50億美元，利潤上升到近2億美元。

案例啟示

威斯汀豪斯電氣公司由盛轉衰的原因是丑聞不斷、缺乏競爭機制。伯納姆出任該公司總裁后，立即對癥下藥，將權力下放給各部門，以激起員工們的創新和競爭意識。同時，他還不斷地改變公司的社會形象，發揮公司的競爭潛能，從而使公司轉敗為勝。

伯納姆的成功給了我們這樣一個啟示：一個公司與企業經營的成敗往往與該公司或企業能否創新有關。如果一個公司或企業像一個默默無聞的人一樣缺乏競爭的機制，那么它也就很難生存發展下去了。

企業競爭機制是指企業間在市場經濟運行中由相互競爭而引起的關聯和制約關系，并通過企業內在構成要素的調節以適應外部環境變化，從而求得生存發展的活動機能。

“物競天擇，適者生存”，同理，現代企業競爭機制是企業生存和發展的內在規律，是企業內部各系統要素相互制約、相互促進的有機聯系。沒有競爭，企業就不能發展。現代企業制度的生命就在于創造一種能夠使資產合理組合、資源有效利用、經濟有效運作、管理科學合理、人才脫穎而出的競爭機制。

企業競爭的內容王要包括市場競爭、人才競爭、技術競爭和資源競爭。

競爭是市場經濟結構的基本運行機制；競爭性均衡是市場經濟成為一種高效率資源配置方式的潛在性條件。

毋庸置疑，競爭機制已經成為現代社會最重要的存在方式，它對現代社會的發展起到日益重要的作用，故而越來越受到人們的普遍關注。不過，值得注意的是，競爭的社會效應不僅有積極的一面，也有消極的一面。而以往的經濟理論更多地強調競爭的積極作用，忽視其消極作用。在我們這個競爭機制已經普遍化的社會中，競爭的消極作用也愈益嚴重，主要表現在以下幾個方面。

競爭造成宏觀經濟發展的盲目性

市場競爭機制以產權的劃分和社會分工為基礎，這使得市場競爭必然在分散的經濟單位之間展開。一方面，相互獨立的競爭者大多著眼于當前利益，競爭的宏觀結果往往令人擔憂。另一方面，競爭主體的活動空間通常相當有限，他們能夠掌握的只能是經濟空間中一個很小的局部，往往造成宏觀經濟發展的盲目性。這不僅沒有緩和生產與消費之間的對立，而且將其擴展為社會資源的巨大浪費。

競爭擴大了社會差別

由于歷史的、地域的、個體的等方面條件的差異，使得社會成員之間的資源分配差別已經成為一種普遍的社會歷史現象。在特定的社會制度化結構中，人們總是試圖通過競爭提高自身對社會資源的占有率。但是，由于競爭機制的本質在于推動社會經濟的高速發展，并不是為了消弭社會差別，而且競爭本身也要以社會差別的狀態為存在條件，所以，競爭的結果往往不是使社會差別縮小，而是鞏固、積累著社會差別。

不僅如此，即使競爭者在社會資源的占有上本來處于平等的地位，經過一番競爭之后，在競爭的優勝劣汰規律的作用下，也會產生新的社會差別。社會差別的擴大可能會導致某種社會普遍利益的犧牲，諸如社會福利、平等感、安全感、生存權利等，這可能給我們的社會造成更多的問題。

“創立一個良好的競爭機制，正確對待競爭中的利與弊”，是一家公司、一家企業管理中的重中之重。

柯達公司：聯合對手走出逆境

陷入困境

伊士曼柯達公司（Kodak，簡稱柯達公司）是世界上最大的影像產品及相關服務的生產和供應商，總部位于美國紐約州羅切斯特市，是一家在紐約證券交易所掛牌的上市公司，業務遍布150多個國家和地區，全球員工約8萬人。美國柯達公司的照相用品曾經長期壟斷國內外市場，成為一統天下的名牌。

但到了20世紀80年代，柯達受到了日本膠卷廠商的嚴重挑戰，市場份額的70%被“富士”等廠家奪走。進入90年代，公司面臨的危機更為嚴重，公司負債總額已經達到63億美元，股票連續下降，公司則連續5年精簡機構，裁員4萬人，但仍然沒有起色。

絕處逢生

柯達公司久久無法從困境中走出，董事會不得不從自身考慮，找出主要的癥結所在，并斷然采取措施，撤換原總裁，毅然聘請了喬治·費希爾接任總裁兼總經理。

費希爾不負眾望，他上臺做的第一件事，是整頓企業內部工作人員的思想，統一認識。他在就職演說中號召全體員工開拓思路，放眼未來，并為公司的發展描繪了一幅美好的發展藍圖。與此同時，他強調高質量、低價格、優服務，認為這應是長期追求的目標和公司全體人員共同努力的方向。

他做的第二件事是設法減少公司的債務，出售與公司業務無關的資產和一些不景氣的子公司。

他做的第三件事是廣攬人才，改進領導機制。他聘請了一大批能為公司做出杰出貢獻的人才，聘用前IBM公司信貸部主任為財務部長，聘用前蘋果電腦公司總經理斯利卡為營銷顧問，負責創建柯達數字圖像和優質品牌的工作。結果表明這幾個人為柯達帶來了不小的驚喜。