CBS民主管理走出困境

陷入困境

哥倫比亞廣播公司（Columbia Broadcasting System，CBS）是美國最大的商業廣播電視公司之一。它于1927年由16家電臺聯合組建，不久被哥倫比亞唱片公司接管，開始用現名。

然而，從20世紀70年代開始，美國哥倫比亞廣播公司的經濟效益就不斷地下滑，一直在走著下坡路。到了1979年年底的時候，公司竟然出現了巨額的虧損，并且瀕臨破產。

絕處逢生

公司面臨危機，扭虧為盈、挽回慘敗的局面成了整個CBS公司的當務之急。而重中之重就是找一個人能挑起這個重擔。可是，找到這么一個肩挑重擔的人又談何容易？“怎么找？怎樣分析這個人是否具備這樣的能力？”成了CBS公司面臨的又一個難題。

領導面對一大堆員工，鑒別究竟誰是人才、誰是庸才，唯一的方法是考察他們的客觀表現，用客觀事實來加以判別，不能以貌取人，也不能僅僅以談吐等表面現象來判斷人。當時，CBS的創始人兼董事長威廉·帕利特注意到了一個人，那就是托馬斯·懷曼，他對懷曼以前的經歷進行了仔細的考察：

起先，懷曼在雀巢公司工作，他勤勤懇懇，由總經理助理最后升到了公司總裁；后來，懷曼又在波拉羅伊德公司里有卓越表現，成為公司國際部的副總裁和總經理，公司里面的第二號人物。

在那一段時間里，懷曼還被《時代》雜志列人美國200位未來企業巨頭的名單當中。1975年，懷曼又到了嘉英特公司當CEO，當時，這一家生產罐頭的食品公司所面臨的處境和現在的CBS差不多，但是在他的努力之下，這一家公司終于走出了困境，而且公司的業務范圍擴展到了高級速凍蔬菜和其他食品。懷曼成為當時商業界的一顆明星。

威廉·帕利特心里盤算著：懷曼從1951年一個小小的管理實習生算起，在管理行業摸爬滾打已經將近30年。在這30年里，懷曼可以說是積累了相當豐富的管理經驗。于是，威廉·帕利特最終下定決心，要聘請懷曼到CBS，來挽救這個處于危機中的公司。懷曼被威廉·帕利特請到了CBS當總經理。在這之前，他和CBS簽訂了一份合同，合同規定，由他全面負責公司的工作，并向公司連續領取三年的薪金，年薪為80萬美元。同時，如果經營有力，還可以獲得數百萬美元的紅利。當然，CBS在當時的狀況并不容樂觀。找到了這樣一個人才，下一步CBS將要面臨的是：這個人能否如眾人所期望的那樣，挑起整個公司的重擔。

上任之后，面對公司的困境，懷曼十分果斷地斬斷了自己的退路，決定對公司來一次大刀闊斧的改革。他首先在管理中奉行民主，盡量避免管理過程中獨斷專行的作風。他規定重大的決策須經10人組成的管理委員會通過，他在自己的行動中也貫徹了這種作風。他作為管理委員會的主席，每兩周召集一次各業務部門和財政部門負責人的碰頭會，其意義在于：一方面鼓勵部下參與公司各項方針政策的制定工作；一方面有助于制止一直存在于各部門之間的鉤心斗角。為了了解下情，他還常與基層的職員、婦女和少數民族集團成員共進工作早餐。他還大力抓廣播電視業的振興，并在廣播電視技術上革新。為把重點放在廣播電視業上，他裁掉了那些吞噬了公司財富的賠本機構，該關閉的關閉，該轉賣的賣掉，并撥出1.5億美元用于在電視網中增播新聞和日間節目，在黃金時間推出吸引觀眾的電視片。

采取上述措施后，公司發行的股票由每股33美元上升為55美元，從1982年至1983年，各季度黃金時間的收視率在三大公司中居首位。他還采用最新電視傳播技術，推出“電傳信息報道”。這個節目一般電視機難以收到，只有裝上CBS公司的特殊設備才能使圖像在熒光屏上顯示出來。該節目報道各種信息，為觀眾提供他們所關心的各方面市場行情。為了開拓公司的錄像機和錄像制品市場，他花了5800萬美元購買了一家生產魔方的玩具廠，加以改建，為公司所用。

懷曼的改革很快收到了成效。公司從1983年開始扭虧為盈，1984年獲得數億美元的利潤。董事長帕利特盛贊懷曼“管理有方，是能謀善斷的難得人才”，成了“CBS的福星”。

案例啟示

懷曼的最大成功之處，在于他能大膽地革除以前管理中那種獨斷專行的作風，實行民主管理，發揮各部門的集體智能。

一個企業要想發展，沒有民主是不行的。那種獨斷專行的經營方式非但不能贏得人心、推進企業的發展，反而會堵塞下屬的意見，挫傷下屬的積極性，甚至會造成企業的虧損乃至破產。于是，在管理中奉行民主，實行分享管理便顯得尤為重要。

企業民主管理的概念問題，是構建企業民主管理體系、推進企業民主管理進程的理論基礎，是一個關系到職工民主權利是否能夠真正落實，乃至企業在全球競爭中是否能夠生存和發展的大問題。

企業民主管理是一種制度化管理

作為制度化管理，企業民主管理與僅僅作為領導方法和工作作風的民主管理是有著很大區別的。一方面，它從制度上保證企業民主管理的實現，通過現代企業制度的構建，形成各自獨立、權責分明、互相激勵、互相制約的制衡機制，以保證企業民主管理制度化、規范化。另一方面，它通過法律法規來保證職工的基本民主權利和參與管理的渠道，企業職工參與企業管理有法可依，民主權利依法行使。

企業民主管理是一種人性化管理

企業在強調制度化管理的同時，作為民主管理也不能夠忽視人性化的一面。相反，民主管理從制度的設計到實施都必須把人性化因素考慮在內，使之更符合職工的文化需求，從而拉近企業與職工的關系，讓職工有一種“歸屬”感。只有如此，才更加有利于廣大職工的工作積極性、主動性和創造性，才能有利于企業人力資源的開發，有利于企業的正確決策和發展壯大。

企業民主管理是一種亞文化管理

企業民主管理作為一種文化精神，其民主內容除了具有專門的法律和制度規定之外，更多的則蘊涵于其他各項規章和管理事務之中。這種文化精神從公司的設立、組織的建設、業績的考核、利益的分配，直至公司的解散，無所不在。

此外，在把握企業民主管理時，我們必須避免兩方面的錯誤認識，充分認識到企業民主管理既不是一種“大民主”，也不是一種“小民主”。

一方面，企業民主管理必須符合管理科學化的要求，從而不是一種“大民主”。

企業民主管理絕不是讓所有者和管理者靠邊站，絕不是群眾運動式的“大民主”。那樣雖然看起來民王管理、職工參與的程度似乎很高，但結果卻適得其反，只能是嚴重破壞企業的正常發展，大大損害了職工的切身利益。企業民王管理絕不是讓職工決策管理具體的經濟事務。管理具體經濟事務必須按照科學化要求聘請管理人員進行管理。職工只能通過職工（代表）大會等途徑依法對企業重大經營決策，重要規章制度，重大生活福利事項，管理人員的任免、評議及監督等事項進行審議和管理。

另一方面，企業民主管理必須符合人本管理的需求，從而不是一種“小民主”。

僅僅是企業投資者或經營者內部的小范圍民主，不能稱之為民主管理。如今的企業理論認為，企業并非只是股東的企業，而是一種人力資本和非人力資本所組成的特殊契約。當今社會處于知識經濟時代，人力資本是活的生產要素，是創造價值的生產要素，是起著決定性因素的生產要素。職工參與企業管理是社會化大生產的必然產物，與生產資料所有制并無必然聯系，不能與資產所有權完全畫等號。僅僅是作為某某經營管理者臨時調動職工積極性的作風和方法，而沒有上升為制度，也不能稱之為民主管理。因為這樣職工等利益相關者只是作為管理的客體出現的，其利益不可能得到長期的保障，積極性不可能得到充分的調動。比如有人把企業民主管理理解為就是職工提點意見，由經營者有限度地決定采納與否，而不管職工等人所提意見正確與否，這就背離了有關法律對民主管理權的規定，也否定了廣大職工作為企業主體的地位。

總而言之，企業的民主管理是一個動態的概念，在不同的時代具有不同的內容。它是一種制度化的管理、人性化的管理，且帶有一定的文化管理特征。它必須符合“管理科學化”和“人本管理”兩種理念，符合“企業發展”和“人的發展”兩個目的。是企業員工依法影響和管理企業各項事務的過程，是企業及員工實現自我管理、自我教育、自我服務、自我監督的過程，是企業現代化進程的重要組成部分。

福特公司：正確用人扭轉劣勢

陷入困境

福特公司可以說是美國家喻戶曉的幾個汽車大戶之一。但是，由于老福特的專橫跋扈、獨斷專行，當福特二世從其祖父手中繼承了福特公司的全部行政經營權時，福特公司已經面臨著困境。1929年福特汽車市場占有率僅為31.3%，到1940年，竟然狂跌至18.9%。公司每月虧損900萬美元，內部也任人唯親，管理人員不稱職，設備過時，無人過問技術更新……福特公司成了一個無人挽救的爛攤子。

絕處逢生

公司危機重重，福特二世責無旁貸，他擔起了使福特起死回生的重任。福特二世知道，要想挽救這樣的一個“死亡公司”就要進行一番徹底的改革。而要完成這一改革，關鍵是要有一個具有全面管理經驗的人。亨利找到了他所急需的人才——原通用汽車公司的副總經理歐內斯特·布里奇福特二世“三顧茅廬”，布里奇被這位年輕人的誠意所感動，終于答應了他的邀清。1946年，布里奇走馬上任，當年就使公司扭虧為盈。第二年，除掉稅款，取得了6636.7萬美元的凈收入。爾后利潤逐年上升。1950年，利潤高達2.58515億美元。就這樣，福特公司東山再起。

可以說，福特公司的成功在很大程度上得益于福特二世精明的用人之道。

“用人必須不拘一格”是福特二世的一大特點。他認為，只要是對發展公司事業有利的，就應該把他放到最有用的位置上來。事實上，幾十年來，福特二世也一直堅守這一信條。他出任公司董事長時，對其他高級職位，他總是不斷地更換人員，他認為有時一個部門的負責人也能對全公司起巨大作用，他們的存在不可忽視。

在有些人的想法中，總認為福特二世用人反復無常、變化多端，其實，這一點恰恰體現了他不拘一格選用人才的原則。曾經，以桑頓為首的10名卓有才華的年輕軍官組成的“桑頓小組”，是第二次世界大戰美國空軍的一個統計小組，由于對空軍作戰的貢獻而名噪一時。讓人沒有想到的是，在“二戰”結束后，福特竟然把他們全聘到公司來，并委以重任，組成了“桑頓小組”，當時，這些年輕軍官退役時都還只是二十幾歲，大多數人認為，福特把公司交給這幫“愣頭兒青”，一定不會有什么好結果。可是，從20世紀40年代到60年代，這個“桑頓小組”的10名成員，竟先后產生了4位公司高級主管，為福特公司的發展立下了汗馬功勞。其中曾任公司總經理的麥克納馬拉還出任了肯尼迪政府的國防部長，10個人中個個做出了令人驚嘆的成績。就連美國報界也曾稱“桑頓小組”為一群“天才小子”。還有克魯索，他是一位十分精通財務管理的人才，到福特公司時，他已經52歲了，這在公司的歷史上是前所未有的。但是當他展露出了超人的才華時，福特迅速將他提升為公司的財務主管，并在很長一段時間內讓他負責公司的全部工作。于是，其他高級職員曾對此憤憤不平，福特卻說：“權力的砝碼就是要向有才能的人傾斜。”

福特二世用人不但不拘一格，選賢舉能，還不講情面，憑業績用人。對待那些“功臣”也從不額外照顧，堅持憑業績取人。亞柯卡在20世紀60年代為開拓福特汽車市場立下了赫赫戰功，福特將他提拔為公司總經理。但是到了20世紀70年代中期，亞柯卡的優勢已讓位于考德威爾，這時，福特居然讓考德威爾代替了亞柯卡，以推進公司的發展，這也就是憑業績取人的激勵效應。福特二世的這種鐵面無私不僅僅是針對外人，就算是對待福特家族成員，他也嚴格按照“貴以授爵，能以授職”的行事原則，不讓平庸的家庭成員去占據公司要位。他說：“最高職位是不能遺傳的，只能靠自己去爭取。”1979年比爾退休時，亨利·福特二世鄭重其事地宣布，他的弟弟“比爾的表現太令人失望了”，從而，沒有將總裁的職位傳給福特的任何一位家庭成員，而是交給了非福特家族成員的考德威爾。

在20世紀70年代福特二世辭職前，福特汽車的年銷售額僅次于埃克森石油公司和通用汽車公司，是名列全美大公司第三的公眾持股公司；擁有資產221億美元，雇用工人30多萬；在美國22個州設有100多個工廠，1979年生產汽車300余萬輛；在40個國家和地區設有汽車制造、裝配和銷售點，協作廠商約4萬家，每年用于外購協作配件的款項達200億美元，成為汽車制造行業當之無愧的“大哥級”廠商。