一些強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷的公司采取影響和改變當(dāng)?shù)氐牟呗裕灿辛硪恍┕緞t采取迎合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的策略。無(wú)論哪種策略，關(guān)鍵是企業(yè)要總結(jié)出各國(guó)之間可共享的經(jīng)驗(yàn)，再針對(duì)個(gè)別市場(chǎng)對(duì)策略加以微調(diào)。

“內(nèi)改外拓”是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)必須掌握的管理方法，只有內(nèi)外結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)贏利。

美國(guó)通用電氣公司：精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)扭虧為盈

陷入困境

美國(guó)通用電氣公司，簡(jiǎn)稱GE，它的歷史最早可追溯到1878年愛(ài)迪生創(chuàng)建的電燈公司。1892年，愛(ài)迪生通用電氣公司和托馬斯一休斯頓電氣公司合并，命名為通用電氣公司。

目前，該公司在全球100多個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)，并在26個(gè)國(guó)家擁有250多個(gè)工廠，員工近30萬(wàn)人，銷售額與利潤(rùn)長(zhǎng)期居世界前列。

20世紀(jì)80年代初，美國(guó)通用電氣公司共有350家大小工廠，40萬(wàn)名員工，經(jīng)營(yíng)著幾乎無(wú)所不包的產(chǎn)品，生產(chǎn)增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤(rùn)在5億美元左右徘徊，并且機(jī)構(gòu)重疊，官僚主義盛行，內(nèi)部虧損嚴(yán)重，患上了嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。

絕處逢生

“機(jī)構(gòu)繁雜，員工眾多”無(wú)疑是GE存在的重大問(wèn)題之一。

“精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，裁減員工”成了GE工作的重點(diǎn)。但長(zhǎng)期的實(shí)踐告訴人們：?jiǎn)螐慕夤蛦T工人手來(lái)力挽敗局，那是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

美國(guó)通用電氣公司也清醒地意識(shí)到了這一點(diǎn)，于是，在精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、人員方面他們大刀闊斧地進(jìn)行了改革，而且在向部下灌輸“群策群力”的企業(yè)文化時(shí)，也獨(dú)具匠心。

在通用電氣公司里，每年約有2萬(wàn)～2.5萬(wàn)職工參加“群策群力”會(huì)，時(shí)間不定，每次50～150人，要求主持者要善于引導(dǎo)大家坦率地陳述自己的意見(jiàn)，并且要及時(shí)找到生產(chǎn)上存在的問(wèn)題，改進(jìn)管理，提高產(chǎn)品和工作質(zhì)量。職工是這樣做的，公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也在這種精神的指導(dǎo)下，更加注重集思廣益。每年1月，公司的500名高級(jí)主管在佛羅里達(dá)州聚會(huì)兩天半。10月，100名主要領(lǐng)導(dǎo)又開(kāi)會(huì)兩天半，最后三四十多名核心主管則每季開(kāi)會(huì)兩天半，集中研究下面的反映，做出準(zhǔn)確及時(shí)的措施和決策。

不僅如此，當(dāng)基層開(kāi)“大家出主意”會(huì)時(shí)，各級(jí)主管都要盡可能參加。公司總裁韋爾奇帶頭示范，他常常只是專心地聽(tīng)，從不發(fā)言。開(kāi)展“大家出主意”活動(dòng)，給公司帶來(lái)了生氣，取得了很大效果。

開(kāi)展“大家出主意”活動(dòng)，除了在經(jīng)濟(jì)上帶來(lái)巨大收益之外，更重要的是使職工感到自己的力量，使職員有了一種集體歸屬感，全員精神面貌大變。經(jīng)過(guò)兩年企業(yè)文化革命和改革，公司的生產(chǎn)效益有了大幅度的提高。

韋爾奇認(rèn)為：“確立這種新文化并使其與現(xiàn)有的文化觀念一樣穩(wěn)固，還需10年的時(shí)間。到那時(shí)，通用電氣公司中的等級(jí)觀念將不復(fù)存在，即使在橫向結(jié)構(gòu)上，雖然仍有生產(chǎn)經(jīng)理責(zé)任分配，但其界限將變得模糊。”韋爾奇心中的目標(biāo)是一個(gè)永無(wú)止境的境界，那就是企業(yè)中的不管是上級(jí)還是下級(jí)一齊開(kāi)動(dòng)腦筋，為企業(yè)出謀劃策。

漫長(zhǎng)的變革歲月使通用電氣公司變得家大業(yè)大，經(jīng)過(guò)100年的發(fā)展，通用電氣公司已擁有從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)到工業(yè)自動(dòng)化，從發(fā)電機(jī)到新興工業(yè)材料，從家用電器到醫(yī)療設(shè)備，從銀行到廣播電視等兒十個(gè)產(chǎn)業(yè)。通用電氣公司通過(guò)改革徹底使自己騰飛了起來(lái)。

案例啟示

機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事一直以來(lái)都是大企業(yè)的通病，也是許多企業(yè)因此走向失敗的“病根”。美國(guó)通用電氣公司在面對(duì)這種情況時(shí)，為了扭轉(zhuǎn)這一不利局面，迅即采取了精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、集思廣益的方針，使通用電氣公司闖過(guò)了一道道難關(guān)，扭虧為盈。

要想解除企業(yè)機(jī)構(gòu)的臃腫，就不得不調(diào)整和劃分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。從系統(tǒng)觀念來(lái)看，任何組織都是一個(gè)具有一定結(jié)構(gòu)和層次的開(kāi)放式系統(tǒng)。所謂組織，是指完成特定使命的人們，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而組成的有機(jī)整體。職能劃分與調(diào)整應(yīng)該是企業(yè)管理的主要內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是對(duì)企業(yè)展開(kāi)工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各個(gè)方面的力量有效地組合到一起的一項(xiàng)管理活動(dòng)。通常，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有五條基本原則：

目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則

任何組織結(jié)構(gòu)都只是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，是落實(shí)組織機(jī)能或職能的器官或工具。因此，管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，無(wú)論是決定選取某種形式的組織結(jié)構(gòu)，還是決定配置哪些職位、部門和層次，都必須從服從并服務(wù)于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要出發(fā)來(lái)加以考慮和選擇。組織在一定時(shí)期內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)和開(kāi)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、核心職能，往往對(duì)組織結(jié)構(gòu)的形式與構(gòu)成起著決定性作用。

管理幅度原則

在一個(gè)企業(yè)中，任何主管人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量都是有限的。這個(gè)所能有效領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬的數(shù)量限度就被稱為管理幅度、管理跨度或管理寬度。管理幅度過(guò)大，會(huì)造成指導(dǎo)監(jiān)督不力，組織將陷入失控狀態(tài)；管理幅度過(guò)小，又會(huì)造成主管人員配備增多，管理效率下降。

統(tǒng)一指揮原則

統(tǒng)一指揮指的是組織中的每一個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接匯報(bào)工作。組織內(nèi)部的分工越是細(xì)致、深入，統(tǒng)一指揮原則對(duì)于保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用就會(huì)越重要。政出多門、命令不統(tǒng)一，一方面，會(huì)使真正想做事的下屬產(chǎn)生無(wú)所適從的感覺(jué)；另一方面，也會(huì)給一些不想做事的下屬以利用矛盾逃避責(zé)任的機(jī)會(huì)。

權(quán)責(zé)對(duì)等原則

在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要明確每一部門或職務(wù)的職責(zé)范圍，又要賦予其完成職責(zé)所必需的權(quán)力，使職權(quán)和職責(zé)兩者保持一致，這是組織有效運(yùn)行的前提，也是組織設(shè)計(jì)中必須遵循的基本原則。只有責(zé)任，沒(méi)有職權(quán)或權(quán)限太小，會(huì)使工作者的積極性和主動(dòng)性受到嚴(yán)重束縛；相反，只有職權(quán)而無(wú)責(zé)任，或者責(zé)任程度小于職權(quán)，則會(huì)導(dǎo)致組織中出現(xiàn)權(quán)力濫用和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象并存的局面。

因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)臺(tái)的原則

組織設(shè)計(jì)必須確保實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都能落實(shí)到具體的職位和部門，做到“事事有人做”，而不是“人人有事做”。這樣組織設(shè)計(jì)中自然就要求從工作特點(diǎn)和需要出發(fā)，因事設(shè)職，因職用人。但這并不意味著組織設(shè)計(jì)可以忽視人的因素、人的特點(diǎn)和人的能力。組織設(shè)計(jì)必須在保證有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作的同時(shí)，使工作人員在組織中不斷提高和發(fā)展。

無(wú)論怎樣，人的作用是不可忽視的，任何事都是“事在人為”的結(jié)果。“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”這個(gè)寓言故事在我國(guó)流傳很廣，可謂婦孺皆知，連三歲的小孩也會(huì)唱那首歌謠：一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝。

因此，合理地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、裁減員工，會(huì)使企業(yè)受益匪淺。

中美史克公司：加強(qiáng)內(nèi)部溝通化險(xiǎn)為夷

陷入困境

中美史克公司于1987年創(chuàng)立于天津，投資額近2000萬(wàn)美元，擁有國(guó)際先進(jìn)水平的制藥設(shè)備和監(jiān)測(cè)設(shè)備，同時(shí)擁有世界先進(jìn)的緩釋膠囊及青霉素裂解等多項(xiàng)工藝技術(shù)。1990-1992年，該公司被評(píng)為中國(guó)500家最佳經(jīng)濟(jì)效益工業(yè)企業(yè)，天津工業(yè)綜合效益指數(shù)第1名；1995年，取得了中國(guó)工業(yè)企業(yè)綜合評(píng)價(jià)最優(yōu)500家企業(yè)第22名，醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)第2名等眾多驕人的成績(jī)。

2000年，國(guó)家藥品監(jiān)督管理局（SDA）發(fā)布《關(guān)于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通知》，宣布暫停銷售含有PPA（苯丙醇胺）的巧種藥品，而中美史克公司的兩個(gè)含有PPA成分的主打產(chǎn)品康泰克和康得赫然在列。美國(guó)耶魯大學(xué)的一個(gè)醫(yī)學(xué)研究小組發(fā)現(xiàn)：過(guò)量服用PPA會(huì)使患者血壓升高、腎功能衰竭、心律紊亂，嚴(yán)重的可能導(dǎo)致中風(fēng)、心臟病而喪生，因此向美國(guó)食品與醫(yī)藥管理局提出了禁止使用PPA的建議。

而康泰克由于名聲太響，一下子被推到了風(fēng)口浪尖而廣受口誅筆伐，幾乎成了PPA的代名詞，媒體爭(zhēng)相報(bào)道，經(jīng)銷商紛紛來(lái)電，康泰克多年來(lái)在消費(fèi)者心目中形成的優(yōu)秀品牌形象岌岌可危。

絕處逢生

面對(duì)突如其來(lái)的危機(jī)，中美史克公司的第一反應(yīng)，就是以最快的速度成立危機(jī)管理小組，并根據(jù)應(yīng)對(duì)對(duì)象、職能不同，分為幾個(gè)部分：領(lǐng)導(dǎo)小組——制定應(yīng)對(duì)危機(jī)的立場(chǎng)基調(diào)，統(tǒng)一口徑，并協(xié)調(diào)各小組工作；溝通小組——負(fù)責(zé)信息發(fā)布和內(nèi)外部的信息溝通；市場(chǎng)小組——負(fù)責(zé)加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；生產(chǎn)小組——負(fù)責(zé)組織調(diào)整生產(chǎn)并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。

與此同時(shí)，危機(jī)管理小組發(fā)布了危機(jī)公關(guān)綱領(lǐng)：堅(jiān)決執(zhí)行政府暫停令，暫停生產(chǎn)和銷售；通知經(jīng)銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關(guān)合同；停止廣告宣傳和市場(chǎng)推廣活動(dòng)。正如公司總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)在總結(jié)這次事件時(shí)所說(shuō)：“我們定期進(jìn)行工作進(jìn)度交流。當(dāng)時(shí)睡眠很少，大家都沒(méi)日沒(méi)夜地工作，時(shí)間就是我們最大的敵人，拖得越長(zhǎng)，產(chǎn)生的負(fù)面東西越多。”

在危機(jī)管理中，企業(yè)員工不應(yīng)該是旁觀者，而應(yīng)是參與者。讓企業(yè)員工參與危機(jī)處理，不僅可以大大減輕企業(yè)受到的震蕩，而且還能夠發(fā)揮其宣傳作用，減輕企業(yè)內(nèi)外的壓力。危機(jī)發(fā)生之后，中美史克公司立刻召開(kāi)全體員工大會(huì)。總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)向員工通報(bào)了事情的來(lái)龍去脈，宣布公司不會(huì)裁員。此舉贏得了員工空前一致的團(tuán)結(jié)。在大會(huì)的同一天，全國(guó)各地的50多位銷售經(jīng)理被召回總部，危機(jī)管理小組深人其中做思想工作，以保障各項(xiàng)危機(jī)應(yīng)對(duì)措施的有效執(zhí)行。中美史克公司開(kāi)誠(chéng)布公地告訴員工公司出了什么問(wèn)題，公司打算怎么解決，員工在公司面臨困難的時(shí)候可以扮演什么角色。

中美史克公司領(lǐng)導(dǎo)層做出這樣的決策，是因?yàn)樗麄兇_信自己不會(huì)在PPA事件中陷得太久，并且堅(jiān)信熟練的技術(shù)工人在日后創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益將高于企業(yè)現(xiàn)在留用他們所承受的損失；另一方面，中美史克公司的產(chǎn)品除康泰克和康得以外，還有芬必得、泰胃美、腸蟲(chóng)清，為了保證這些產(chǎn)品生產(chǎn)的正常進(jìn)行，中美史克公司必須竭盡全力穩(wěn)定人心。攘外必先安內(nèi)，在危機(jī)面前，只有調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，才能同舟共濟(jì)、共渡難關(guān)。

與此同時(shí)，中美史克公司以溝通為先，在傳播溝通中積極掌握對(duì)外報(bào)道的主動(dòng)權(quán)，以公司為第一消息發(fā)布源；和內(nèi)部員工的坦誠(chéng)溝通一樣重要，保持內(nèi)部穩(wěn)定才會(huì)有一個(gè)穩(wěn)固的根基；除了告訴公眾“事情是怎么樣的”，還要告訴他們“事情要怎么解決”，要有付諸行動(dòng)的解決方案。

隨著時(shí)間的推移，PPA風(fēng)波的影響漸漸遠(yuǎn)去，中美史克公司也逐步走出了陰影。

案例啟示

中美史克公司逃離PPA風(fēng)波的日子來(lái)得如此之快，而且做得如此精彩，是和它所實(shí)施的內(nèi)部溝通分不開(kāi)的。

真正做好危機(jī)管理工作，需要企業(yè)高度重視內(nèi)部人力資源的利用與潛力挖掘，在內(nèi)求團(tuán)結(jié)的基礎(chǔ)上才會(huì)使得員工為企業(yè)的轉(zhuǎn)危為安貢獻(xiàn)才智。這時(shí)，企業(yè)內(nèi)部溝通發(fā)揮著巨大作用，對(duì)于危機(jī)中的企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，必須提到議事日程上來(lái)。但很多企業(yè)在這方面存在弊端，如愛(ài)多電器財(cái)政危機(jī)爆發(fā)后，面對(duì)社會(huì)各界的質(zhì)疑，廣大員工包括高層干部都不知所措，他們不知道到底是怎么一回事，不知道自己該為企業(yè)做點(diǎn)什么、說(shuō)些什么，因?yàn)閺膩?lái)沒(méi)人告訴過(guò)他們事情的真相和解決措施；相反，很多人的信息來(lái)源竟然與廣大消費(fèi)者一樣是來(lái)自新聞媒體，這樣，離開(kāi)了員工這一寶貴的公關(guān)資源，還談什么危機(jī)公關(guān)呢？

一個(gè)企業(yè)如果懂得加強(qiáng)內(nèi)部溝通，才能夠發(fā)揮如下良性作用。

通過(guò)溝通，員工們可以詳細(xì)地了解危機(jī)狀況，這樣容易引發(fā)員工對(duì)企業(yè)處境的同情并增強(qiáng)其責(zé)任感。

中美史克公司在PPA風(fēng)波中就做得非常到位，公司向員工傳遞了正確、及時(shí)的信息，通報(bào)了企業(yè)的舉措和進(jìn)展，企業(yè)的推心置腹、坦誠(chéng)相見(jiàn)和誠(chéng)摯果斷打動(dòng)了員工，員工空前團(tuán)結(jié)一致，員工與企業(yè)同，患難、共命運(yùn)。

加強(qiáng)內(nèi)部溝通可以杜絕謠言從內(nèi)向外傳播，否則危害是極其大的。

人們常說(shuō)“家和萬(wàn)事興”，企業(yè)進(jìn)行了有效溝通之后，員工會(huì)減少對(duì)企業(yè)的胡亂猜疑，這就可以有效地避免去做任何他們認(rèn)為可能傷害到企業(yè)的事情，很少會(huì)主動(dòng)去傳播有關(guān)企業(yè)的謠言和對(duì)企業(yè)不利的信息。

溝通能使員工安心于本職工作，保持工作的積極態(tài)度，使他們的士氣不懈怠。

通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)發(fā)生危機(jī)，很容易使人心渙散，各種問(wèn)題就會(huì)接踵而來(lái)，這就會(huì)增加危機(jī)的破壞程度。通過(guò)內(nèi)部溝通，讓員工充分了解危機(jī)情況與企業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r，這樣員工很少會(huì)被危機(jī)分散注意力和壓垮，還可以保持一種積極樂(lè)觀的態(tài)度解決危機(jī)，并自覺(jué)地充當(dāng)企業(yè)危機(jī)管理的宣傳者，有助于說(shuō)服顧客、供應(yīng)商和其他公眾產(chǎn)生同感。這對(duì)于危機(jī)中的公司來(lái)說(shuō)是一種機(jī)會(huì)。

當(dāng)企業(yè)處于危機(jī)中時(shí)，與員工的溝通還要注意以下幾點(diǎn)：

要在危機(jī)發(fā)生的同時(shí)盡快和員工進(jìn)行溝通

在危機(jī)發(fā)生之后，員工應(yīng)該得到在通過(guò)其他途徑了解危機(jī)情況之前獲知危機(jī)真相的權(quán)利，讓他們成為企業(yè)喜怒哀樂(lè)的分享和承擔(dān)者。如果危機(jī)比較嚴(yán)重，發(fā)生員工傷亡損失事故，要盡快通知員工家屬，做好慰問(wèn)及善后處理工作，并爭(zhēng)取把這些壞消息毫不隱瞞地告訴其他員工，這樣無(wú)論是員工還是員工的家屬都會(huì)在心里產(chǎn)生一種依賴感，有依賴就會(huì)有保護(hù)。