盡可能多地向員工傳達有關信息

在危機中，員工總是期望知道盡可能多的危機情況，誰也不希望被蒙蔽，越是被蒙蔽，員工心里越會覺得恐慌。企業可以根據需要細分員工，根據不同級別，采取不同的溝通方式，發布不同的核心信息，讓員工及時得到真實的情況。

多多站在員工的位置為他們著想

企業還要設身處地地站在員工的位置上，為員工著想，確保所有的員工基本上能同時得到所有重要的信息。站在員工的立場上，用企業希望被對待的方式來對待員工，想一想如果企業是他們，那么他們想知道什么，企業有義務說明什么，會希望通過什么途徑知道這些信息，時間間隔會是多長。此時，同時將消息傳達給所有的員工可以使被傳達的信息保持一致性，可以減少員工通過其他的途徑得知這些信息而出現信息偏差的機會，有利于企業溝通工作的開展。

讓員工能夠自由表達自己的意見

企業不僅僅要讓員工了解到危機的真實情況，還要為員工提供更多的機會來表達個人的意見。在危機中，員工需要有機會來提問題，探究問題的根源以及發泄不滿。企業要通過諸如領導個別接見、部門或員工大會等途徑給員工提供充分的提問機會，收集和了解員工的建議和意見，做好說明解釋工作，讓員工知道在出現新的信息和事情有所改變時，企業會及時與他們進行溝通，確保員工對危機變化的情況都能及時了解，讓員工隨著企業的行動而行動。這樣也有利于員工參與到應對危機中來，利用員工的力量把公司從危機的泥淖中拉出來。

由于以網絡技術為代表的信息社會的到來，使得危機造成的負面影響可以在極短的時間內傳遍世界，造成極為嚴重的局面。因此，危機管理的最大特點就是反應要迅速，爭取在最短的時間里介入危機，著手對已發生的危機進行處理，力求減少或是扭轉危機對本企業的沖擊和危害。

同時要爭取主動，任何危機發生后，都不可回避和被動性應付，而應積極地直面危機，有效控制局勢，切不可因急于追究責任而任憑事態發展。為此，應及時啟動危機管理應急機制，及時加強內部溝通，對危機實行冷靜、有序、果斷地處理，使得整個企業指揮協調統一、宣傳解釋統一、行動步驟統一，而不可失控、失序、失真，否則只能造成更大的混亂，使局勢惡化。

吉田工業公司：“仁慈循環”經營哲學換新顏

陷入困境

日本吉田工業公司是世界上最大的拉鏈制造公司，它每年營業額達25億美元，年產拉鏈84億條，其總長度相當于190萬公里，足夠繞地球47圈，或從地球到月球之間拉上兩個半來回。該公司占有日本拉鏈市場的90%，美國市場的45%0，世界市場的35%a。而其創辦人吉田中雄也被稱為“世界拉健大王”。

然而，正在公司事業蒸蒸日上的時候，日本吉田工業公司在東京的拉鏈工廠在一次戰爭轟炸中被毀，再加上戰后的日本經濟十分蕭條，貨物奇缺，更為嚴重的是，人心渙散，意志消沉。因此，吉田工業公司步履維艱，隨時都有倒閉的可能。

絕處逢生

公司總裁吉田忠雄并沒有被公司所處的困境弄得驚慌失措，他相信只要公司上下團結一心，共同奮斗，公司會有更好的發展前景。問題的關鍵就在于使員工在危急時刻團結起來，那么就應該給他們以無微不至的關懷，以撫平他們受戰爭嚴重創傷的心靈，從而調動他們的積極性和創造性。

吉田忠雄一直十分推崇“仁慈循環”的經營哲學，并將其作為指導他事業成功的自定信條和公司開展經營活動所遵循的方針。他說：“如果我們撒播仁慈的種子，給予別人仁慈，仁慈會循環而歸還給我們。仁慈在我們之間不停地循環運轉，這是最大的力量。”

吉田忠雄還十分信奉美國“鋼鐵大王”卡內基的一句話：“若你不施惠于他人，你就不會成功。”他把這句名言張貼在公司各層管理人員的辦公室，并教導他們對照這句名言為人處世，要求他們體貼、關心、撫恤下屬。因此，盡管公司步履維艱，他仍然花費巨資為員工們修繕了娛樂室、圖書館、食堂和俱樂部，每個工作地點都保持地面清潔和空氣清新，并為體力勞動者免費提供淋浴，使職工感到公司在生活上十分關心和愛護他們。為了員工們的安全著想，公司還建立了一大批具有高度安全性的設施，由專門的部門負責，并對全體員工及時給予安全指導，還提供了必要的防護措施。這樣，使公司內部意外事故發生率降低到了很低的水平，使職工感到公司十分關心他們的工作環境。

吉田忠雄認為：“職工單靠工資，既無法過安穩的生活，也無法提高自己的生活水準。”因此，為了進一步體現公司對職工生活的關心，他決定允許員工購買本公司的股票。結果，在公司總股本中有50%以上為本公司員工所擁有，這樣就把公司的命運直接同員工的命運緊緊地聯系在一起，增強了彼此之間患難與共的情感，員工也更加賣力地為公司工作。公司按年支付給職工18%的股息，給員工以直接的利益，大受員工們的歡迎。在公司付出的紅利中，吉田忠雄本人占30%，他的家人占14%，其余全部由職工分享。

吉田忠雄十分重視為全體員工創造一個平等、和諧的工作環境與氛圍。他要求高層主管不能隨便向下級發號施令和指手畫腳。下級的工作，由下級的主管自己安排設計。公司里，每個員工都可以提出自己的意見和建議。為此，吉田忠雄還建立了一套建議獎勵制度，把員工的建議加以匯總、評議，列出等級給予不同的物質和精神獎勵，幾乎有90%的建議者會受到各種不同的獎勵。

吉田忠雄本人是一個和藹可親、平易近人的人。平常，他總是穿得像個普通工人一樣，還經常與工人們在一起，每次與員工見面，他總是會親切地拍著對方的肩膀表示問候，并且直呼其名，詢問員工們的家庭生活情況，問他們有什么困難，只要有困難，他就盡力想辦法解決。盡管他每天工作繁忙，但還是經常參加員工們的聚會，他特別喜歡同員工們談心，使公司許多員工都同他建立起親密的友誼，員工也很高興和他說說自己的心里話，以及關于公司發展的一些想法。就是在吉田忠雄“仁慈循環”經營哲學的影響和帶動下，困境中的吉田工業公司很快出現了生機和活力。

員工們在吉田忠雄的感召下，互幫互助、同舟共濟。就像“仁慈循環”理論那樣，員工們懷著對吉田忠雄的感激之情，忘我地投入工作，很快使吉田公司轉危為安，以驚人的速度不斷發展。

案例啟示

吉田公司的成功基于吉田忠雄的“仁慈循環”經營哲學，用他的話解釋，“仁慈循環”就是公司給予員工無微不至的關懷，即使付出一定代價也在所不惜。從吉田忠雄的“仁慈循環”經營哲學中，我們不難看出，他所實行的措施無非包括以下幾點：

學會激勵人

激勵，通俗地說，就是調動人的積極性，使其把潛在的能力充分發揮出來。從組織的角度來說，管理者激勵下屬，就是要激發和鼓勵下屬朝著所期望的目標表現出積極主動的、符合要求的工作行為。

人的行為都是受到一定的激勵而產生的。人類行為都具有一定的目的性，即追求某種特定目標的實現或者說某種特定需要的滿足。心理學家馬斯洛首先提出了人的五種需要：生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現的需要。這種由低到高的順序排列的需要層次呈金字塔形。馬斯洛認為，人的行為受到人的需要欲望的影響和驅動，這種影響和驅動只有在人尚未滿足需要時才能產生影響作用；并且只有當較低層次的需要得到滿足后，才會產生更高一個層次的需要。

就具體的人來講，他的需要層次越高，他的需要范圍可能就越大，因為人的需要并不一定像需要層次理論描述的那樣規范，同一個人在某個時期，可能在不同的環境或場合中受不同層次的需要的影響，但在某個時期內，他的行為受主導需要所支配。

另一位心理學家赫茨伯格則認為，激勵人的行為的重要力量是人對事物的滿意度，但是滿意的對立面并不是不滿意，而是沒有滿意，好比白的對立面并不是黑，而是不白，因為在白與黑之間還有多種多樣的灰色，所以說不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。赫茨伯格認為能夠促使人們在工作中產生滿意感的“激勵”因素，并不是與工作環境條件（包括企業政策、工資水平、工作環境、福利待遇等）相關聯的，而是與工作本身所具有的內在激勵感聯系在一起的。

這些來自工作本身的“激勵”因素包括：工作機會和工作帶來的愉悅，工作上的成就感，由于良好的業績而受到的獎勵，對未來發展的期望，職務上的責任感等。另外弗魯姆的期望理論認為，人們在預期他們的行動會給他們個人帶來既定的成果，且這些成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達到組織設置的目標。

還有，公平理論認為，一個人在自己因工作或做出成績而取得報酬后，并不會僅關心所得報酬的絕對量，而且還會通過自己相對投入的報酬水平與相關他人的比較來判斷其所獲報酬是否公平或公正，如果自我感覺公平和公正，則起到激勵作用。

各種激勵理論都各有不同的側重點和應用價值。事實上，在正確的激勵工作中，需要的是各種理論的綜合運用和融會貫通。

要學會與人分享

與人分享主要是利益的分享，這樣就可以凝聚人心，創造“人和”的環境和氛圍。《詩經·大雅》上說：“投我以桃，報之以李。”說的是一方有所贈與，對方必然有所報答。吉田忠雄說：“如果我們散布仁慈的種子，給予別人仁慈，仁慈會循環而歸還給我們。仁慈在我們和別人之間不停地循環運轉，這是最大的力量。”

如果企業的經營者和管理者能學會與人分享企業的利潤，更多地關心員工的利益，重視公共關系、人際關系，熱心公益事業，必然會博得各方的褒揚，提高企業的形象。這不僅有利于社會的和諧，而且會使企業獲取長期、穩定的巨額利潤。相反，那種只顧企業賺錢、對其他不屑一顧的“竭澤而漁”式的經營方法，只能毀了企業的前程。

可見“仁慈循環”可以給整個企業注入新的基礎和活力，你也不妨嘗試一下。

米力波爾公司：健全財務制度擺脫危機

陷入困境

米力波爾公司是美國高科技產業中一家頂尖的公司，專門從事物質分離業務。從開始創業的1960年到1979年這短短的20年間，公司取得卓越的業績，銷售額從不到100萬美元增加到1.95億美元，贏利從不到10萬美元增加到1960萬美元。可是在1980年，米力波爾公司的贏利卻開始下降，隨后兩年又出現了嚴重的虧損，公司處于一片混亂之中。

絕處逢生

面臨巨大危機，米力波爾公司不得不先從自身分析并找出原因。

公司經過討論分析認為，遭遇到的挫折雖然有一部分原因是它的主導市場變得嚴重低迷，但是內部因素才是真正的禍根。由于公司成功得太容易了，子公司增加速度過快，董事會高估了自己的能力。他們一心追求業績，卻忽略了財務制度的完善，使公司無法掌握資金的流動。公司中的一位高級主管在其回憶錄中，作了如下描述：

“各子公司不受控制地采購超過它們實際需要的原料和零配件。”

“公司財務信息系統漏洞百出。各子公司無法及時提供反映它們最新現金狀況的會計資料，總公司也缺乏對公司的財務指導和控制。”

“各子公司的撥款也無法控制，每個經理的申請都得到最大限度的滿足。”

“公司審計人員效率低下。”

“公司董事會上很少研究討論財務問題，沒有專門分管財務的董事，而財務經理又完全是個門外漢。”

由此可見，財務管理制度的不健全以及財務管理的混亂，是公司衰退的根本原因。它甚至直接導致了米力波爾公司經營狀況的惡化。找出了問題的癥結所在之后，為了能夠扭轉這種局面，公司領導層于是針對這些問題采取了相應的措施來加強對公司的財務控制。

在總公司和子公司都引人電腦財會信息管理系統，實行聯網操作，以方便且更加迅速地得到各子公司的財務信息，也便于總公司對各子公司的財會控制。

公司實施了十分嚴格的現金管理制度。公司定期編制嚴格的現金收支預算，目的在于利用盡可能少的資金，而產生出最大限度的效益。總公司給各子公司都分配一定的現金額度，并要求各子公司每天準時將其全天現金需要量上報，以便嚴格控制當天現金流量。除此之外，總公司還嚴格按照現金需要量對各子公司撥款，以加快現金流轉速度。

公司制定了全面系統的比率考核指標，作為檢驗各子公司財務狀況的標準。這些比率考核指標主要包括變現能力比率、債務與產權比率、資源運用效率比率、流動資金收轉率、現金流轉速率、財務收益率、資本利潤率等。每年年終，總公司根據各子公司的指標完成情況給予不同的獎勵或懲罰。