除了采用以上措施外，公司還推行一種全新的零基點預算法，它是以既無成本亦無收益的零點作為起始，然后根據公司各部門的職能范圍，將該部門的業務開展程度劃分為若干層次。以最必不可少的業務量及因此發生的費用作為第一增量，接著按照業務輕重緩急程度，依次列出第二、第三增量，在此基礎上，逐級上報，最后編制出整個公司的預算。這種零基點預算要對各項增量的成本收益都做出具體分析，工作量有所增加，但是，它能更好地發揮出各級人員的創造性，而且可以為公司領導層提供幾種可供選擇的業務和費用水平。

由此，公司董事會還委派一名董事專門負責財務管理事務，并完善了財務機構的建制，撤換了公司財務經理，賦予財務部門更大的自主權。

米力波爾公司加強財務管理后，很快扭轉了公司虧損持續增加的局面。從1983年起，公司開始扭虧為盈，到1984年，米力波爾公司創造出了破紀錄性的成績——贏利比上年上升了48%，銷售額比上年上升了24%，并從此步入一條健康發展的軌道，并且經久不衰。

案例啟示

米力波爾公司通過各種有效措施加強財務管理、健全財務制度，在短短的幾年時間里迅速使公司擺脫了困境，可見健全的財務制度對一個企業來講也是非常重要的。

企業財務管理是企業一切管理活動的基礎，是企業管理的中心環節。當前，我們面臨的突出問題是經濟增長的質量和效益不高，尚未根本擺脫粗放經營的方式，突出表現在資金結構不合理、費用增支、潛虧增加，而所有這些都與企業內部管理有關。

針對企業中存在的這些問題，我們著力于建立和健全內部財務管理制度，以狠抓內部財務管理制度來帶動企業管理水平的提高。

建立和健全各項財務管理基礎工作制度，促進企業管理整體水平提高。

企業內部各項財務管理基礎工作制度包括：原始記錄管理及填報制度、定額管理制度、計量驗收制度、財產物資管理及清查盤點制度、價格管理制度、財務預算制度和財務分析制度。根據財務管理基礎工作的要求，我們公司實行崗位責任制，規定每個職工必須做什么、什么時候做、在什么情況下應怎么做，以及什么不能做、做錯了怎么辦等細則。這樣，每個崗位的每個責任者對各自承擔的財務管理基礎工作都清楚，要求人人遵守。通過實施這些制度，有效地加強了企業在經營環節中的原始記錄、計量、消耗、定額、驗收等工作，提高了企業管理整體水平。

建立和健全自我擴張和自我約束的企業財務機制，確保企業持續、穩定、協調發展。

第一是建立與企業的總體發展目標相配合的滾動式三年財務計劃。引入全面預算管理辦法，在全面預算的基礎上編制出企業滾動式財務預算，以便在資金上“長計劃、短安排”，處理好留存、舉債、吸收或對外投資幾個方面的關系。

第二是加強資金日常調度與控制，繼續推行定額管理、指標控制、完善內部銀行等一整套辦法，落實內部各層次、各部門的資金管理責任制。盡量避免無計劃、無定額使用資金。

第三是企業負責人更迭，其任期目標應遵循企業總體發展目標。公司通過健全財務制度，加強財務控制，可以迅速增加公司的收入，減少開支和浪費，及時獲得第一手信息，為公司決策提供可靠的依據；也為公司及時發現問題提供了基礎，從而有利于公司及時采取相應的對策。因此，公司在陷入困境時應該將健全財務制度、加強財務控制作為一項重要的擺脫困境的手段。

英國的羅塔弗來克斯公司、鄉村資產公司都通過健全財務制度的辦法使公司渡過了難關。米歇爾·懷特在任羅塔弗來克斯公司總裁后采取的一項主要措施就是引入財務管理信息系統，從而更迅速地獲得各子公司的財務報告，在此基礎上進行謀劃，促進了公司管理水平的提高。

鄉村資產公司本來已有一個財務報告和控制系統，但在公司遭遇危機時，這套系統顯得很不適用，于是公司對這套系統進行了更新，從而使得公司總部可以及時了解公司各方面的財務狀況，為加強財務監督和控制起了良好的作用，幫助公司擺脫了危機。

健全財務制度是切實有效的管理方法之一，刻不容緩！

IBM公司：克服官僚主義終止虧損

陷入困境

International Business Machines Corporation，簡稱IBM，1914年創立于美國，是世界上最大的信息工業跨國公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業務遍及160多個國家和地區。2以刃年，IBM公司的全球營業收入達到880多億美元。直到現在，IBM依然勢力強大，大有經久不衰之勢。但是，就是這樣一個頗具實力的公司，也曾經歷過命運的沉浮。

1993年1月19日，IBM公司報告稱，該公司1992年第四季度虧損額為54.6億美元，全年虧損額為49.7億美元，是美國公司有史以來最高年度虧損額。因此，就雇用人數來說的人力成本也隨之而改變。在1992年中大約有42900人被解雇，并且預計在1993年還會有2.5萬人離開IBM。在它的第五次重組改革中，似乎無休止的裁員浪潮使IBM的就業崗位自1985年以來減少了10萬個。這樣一來，IBM的股票價格從1992年夏的100多美元跌至11年來的新低48.375美元。

絕處逢生

面對著IBM所暴露出的各種問題，作為IBM公司董事長的約翰·埃克爾斯開始思考如何通過機構改革來挽救IBM這艘開始沉沒的巨輪。與此同時，他也意識到了公司面臨困境的癥結所在：公司在缺乏激烈競爭的條件下形成的官僚式的組織結構和企業文化，嚴重影響到了公司的發展。

在一個競爭激烈的時代和發展迅速的工業行業中，臃腫的官僚機構勢必會嚴重妨礙企業的創新和進步。由于臺式PC計算能力的不斷增強，在許多場合大型機已不再是必不可少的，可是IBM仍將高利潤的大型機作為其主要的產品來經營，而且IBM在將技術創新快速轉變為商品的能力上也存在著重大問題，而恰恰是技術創新正在使這一行業發生著徹底的變革，IBM的不變在逐漸落伍。

然而約翰·埃克爾斯卻無法與官僚主義抗衡到底。1993年1月25日，約翰·埃克爾斯宣布他將辭去公司董事長和首席執行官的職務，因為他失去了董事會的信任。約翰·埃克爾斯的辭職并沒有使公司的情況有所改觀，反而公司運營的其他方面也加快了IBM“墮落”的步伐。在重大危機面前，IBM的管理者也終于有所醒悟，開始大刀闊斧地進行改革，首先招聘“局外”的管理者。

1993年3月24日，51歲的小路易斯·格斯特那被任命為IBM新一屆的首席執行官。最終，這一職位授予了一個“外人”也確實令公眾嘩然：格斯特那過去是納貝斯克的董事長及首席執行官，而納貝斯克是一家在食品和煙草業赫赫有名的大公司，可以說與計算機業是風馬牛不相及的。況且，IBM又一直以從自己人中選拔人才而驕傲，比如說，約翰·埃克爾斯以及IBM的大部分的管理人員都是終身雇員。

因此，并不是所有的分析家們都贊同格斯特那為最佳人選，但大多數人并沒有批評董事會跨出IBM的大門尋找埃克爾斯替代者的這一做法，只是有些人對超越計算機和高科技行業的范圍招聘人員表示懷疑。

路易斯·格斯特那在1993年3月接受任命。那時正是IBM公司步履維艱的時候。出乎大多數人的意料，他帶領IBM贏得了創紀錄的利潤額。在1994年IBM賺取了30億美元的利潤，是自1990年以來的首個贏利年。

與往年進行對比便可以看出這次轉折意義有多重大，與1993年相比，公司利潤大幅攀升了110億美元。收入也是自1990年以來第一次出現增長。全年總支出下降了35億美元，差不多是巧個百分點。1994年IBM共積蓄財力、現金100億美元，基本債務減少了33億美元，對于股東來講，更為重要的是，IBM的股票價格翻了近三倍，從1993年的40美元漲至1995年8月17日的114美元。

這些經營業績的統計數據都非常清楚地表明，格斯特那已出色地完成了他應該完成的工作，從而帶領IBM打了一場非常漂亮的翻身仗。

其實，格斯特那并沒有大肆擅改IBM的組織結構，在他繼任以前，IBM已開始分解為13個獨立的部門：一個主管大型機，一個主管個人電腦，一個主管驅動器等。但他看出IBM的競爭優勢在于為客戶提供全套的服務，一個統一的IBM、擁有獨一無二的高效率集體的IBM，可以使那些尋求解決技術問題的顧客，只通過一次性的購買即可得到想要的一切服務，其方便程度遠遠高于其他同類企業。格斯特那說：“在一兩年之內改造IBM是不大可能的，我們越是能更好地專注于眼前的事，在處理長遠問題上就得花費越多的時間。”與斯科特紙業公司的鄧萊普的改革相對照，格斯特那只從IBM外部吸納了8名高級管理人員，加人IBM多達37人的“全球管理委員會”中。因此，那些傾向于改革的批評家不免感到有點失望了。有一位批評者說道：“路易斯并沒有犯什么大錯，但他卻將大本營全部扎在了珠穆朗瑪峰的腳下。在如今這個以光速發展的行業中，我們沒有時間這樣從頭做起。”評者們一致堅持說，格斯特那雖將支出壓縮了48億美元，相當于總開支的20%，但這根本不夠，因為眾所周知，IBM需要削減80億美元的成本才能變得有活力和競爭力。